(企业管理手册)公司的质量手册

目录0.前言0.1质量承诺0.1.1质量方针0.1.2质量目标0.2企业简介1.范围1.1总则1.2范围和适用领域1.3应用2.引用标准3.术语和定义3.1直接引用术语3.2自定义术语4.质量管理体系4.1总要求4.2文件要求4.2.1总则4.2.2质量手册4.2.3文件控制4.2.4记录控制5.4.1质量目标5.4.2质量管理体系策划5.5职责权限和沟通5.5.1职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6管理评审7.5生产和服务提供7.6监视和测量装置的控制8.测量、分析及改进8.1总则8.2.3过程的测量和监视8.2.4产品的测量和监视8.3不合格品控制8.3.1不合格物资8.3.2不合格工序8.4数据分析颁布令依据GB/T19001-2000idtISO9001:2000本手册规定了公司的质量方针，对公司质量管理体系及质量管理体系要求作出了全面的描述，是指导公司质量管理工作的纲领性文件和行动准则，是开展质量活动必须遵循的标准和规范。本手册自总经理签字之日起正式生效。公司范围内各部门、分公司、项目及全体员工必须严格遵照执行。中国建筑施工总公司总承包部中国建筑总承包公司二○○二年四月九日过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。公司质量体系运作的过程中始终把质量放于核心地位，要求每壹道工序、每个部位必须是为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各个工种，使严格的质量管理贯穿于不断变化的设计、施工、服务的全过程，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。通过质量的郑重承诺、优质的过程服务和全方位的动态管理营造“中国建筑”的名牌效应，做大做强中国建筑。工程合格率达到100%，工程优良率达到80%，顾客满意率达到➢所有工程的壹次交验合格率为100%；➢单位工程竣工面积的优良率达到80%之上；➢使90%之上的顾客满意。0.2企业简介中国建筑施工总公司（以下简称中建总公司）组建于1982年，是中国最大的建筑联合企业，也是中国最大的国际工程承包商。主要运营范围：国内外土木工程和建筑施工的勘察、设计、施工、安装、咨询；房地产运营；装饰工程；雕塑壁画业务；对外经济援助项目；技术和材料设备的进出口业务；对外派遣各类工程、生产及服务行业的劳务人员；承包境内外资工程，于海外举办非贸易性企业，利用外方资源、资金和技术于境内开展劳务合作，国外工程所需设备、材料的出口等方面的业务。中国建筑施工总公司总承包部（即中国建筑总承包公司）是中国建筑施工总公司直接从事工程总承包、实行内部独立核算的专业运营机构，代表中建总公司以壹级法人层次开拓建筑市场，下属有北方、南方、上海、重庆、西北、厦门、海南、中山、山西、甘肃等区域性分公司，且负责运营管理深圳海外装饰工程公司、中大实业XX公司、中国建筑装饰工程公司、中外园林建筑总公司、中建电子工程XX公司、中国建筑东南设计研究院等专业公司和设计院；代表总公司对中国江本有限责任公司、中建纳博克自动门XX公司、XXXX公司等单位行使股东权利。公司以工程项目为管理核心，以合约管理为主线，以技术创新和人才激励为手段，运用中建总公司的集团资源，分配于项目运营管理全过程，充分挖掘项目管理的最大利润，逐步形成以实现经济效益为目标的“大总部、精区域、细项目”的管理模式，创造新壹轮的中国建筑精品。今天，中建总公司正以崭新的姿态，努力向世界壹流的跨国公司迈进，成为世界建筑行业的强者。本手册为公司制定了质量管理体系要求。手册适用于公司市场运营、设计和施工服务的各个过程。手册的内容能够充分证实，公司有能力满足顾客要求及生产符合法律、法规要求的产品。公司以顾客为关注焦点通过质量管理体系的有效实施，包括持续改进体系的运行以达到顾客满意。➢《质量手册》适用于以总公司名义和公司名义承接的工业和民用建筑、市政道路、桥梁和公用管道等的设计、施工、安装和服务，以及地基和基础、钢结构、环保、水电大坝、城市轨道交通5个专业承包过程。➢质量管理体系覆盖的产品为以总公司和公司名义承接和管理的工程项目。➢质量管理体系涉及的职能部门包括总经理、管理者代表、副总经理、综合管理部、市场运营部、合约商务部、项目管理部、技术发展部、人力资源部、财务资金部，以及各分公司、各项目。为确保质量管理体系的有效性、适宜性和充分性，更好地提供满足顾客和符合法律、法规要求的产品，公司不对第七章中的任何条款进行删减。本手册使用2000版ISO9000《质量手册》中采用的其他术语和定义。9公司的产品为工业和民用建筑、市政道路、桥梁、公用管道、地基和基础工程、钢结上述产品具有固定性、多样性、单件性，以及生产的流动性、周期的连续性等特点，公司围绕上述特点通过识别相应的施工及服务过程建立质量管理体系。➢通过对建立的质量管理体系所需的全过程加以识别，以识别这些过程所需的输入、输出及所需开展的活动和应投入的资源；➢过程的顺序，以便容易达到过程策划的结果，使过程能达到预期的目的或要求；➢➢➢对分析结果对过程实施必要的措施，最终实现过程的策划结果和对过程的持续改进；➢严格按照质量管理体系的要求管理这些过程。于上述过程的运作和控制中，公司根据自己的实际和需要，经过评审后，将壹些过程进行分包。各有关单位均应对外包过程按照本手册的7.4条款的规定进行严格管理，以确保过程质量。公司的质量管理体系文件包括：➢质量手册——向公司内部和外部提供关于公司质量管理体系整体信息的文件；➢程序文件——公司提供如何完成活动的壹致信息的文件；➢件，包括：施工组织设计、项目质量计划及其它关联技术性、管理性文件。➢记录——对所完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。公司规定文件的性质和范围应满足合同、法律、法规要求，以及顾客和其它关联方的需求和期望，且和公司相适应。公司的质量管理体系文件架构见下页。4.2.2质量手册根据GB/T19001—ISO9001标准和质量管理体系运作的需要，公司编制相应的质量手册，以规定质量管理体系的范围、程序文件、索引，及其质量管理体系过程间的相互作用，确保质量管理体系的范围具有适应性和合理性。公司不对第七章中的任何条款进行删减。照程序要求，作好文件的编制、评审、审批、发放、标识、更改、作废、回收等工作。照程序要求，做好记录的标识、贮存、保护、检索、保存和处置。图1：质量管理体系文件架构图作为公司的最高管理者，总经理对质量管理体系的建立实施和改进做出如下承诺，且提供相应证据：➢于公司建立起宣传遵守法律法规和满足顾客需求的渠道，通过会议、文件、内部通➢持续改进，以及建立、评价质量目标等“三个承诺、壹个框架”的要求；➢➢➢确保质量管理体系运行所需资源（如人力、物资、信息等）的获得和保证。公司以增强顾客满意为目的，运用管理手段，确保顾客的期望得到识别和确定，转化为要求且予以满足。公司于符合国家法律法规，符合规程、规范、工艺标准要求，符合产品的交付规定要求、服务要求，以及不妨碍公司质量目标和质量方针实现的前提下，满足顾客要求。0.1.1条款）为实现上述质量方针，公司管理层、各部门、分公司和项目将努力做好下述工作：➢➢体系要求，达到质量要求，且持续改进；➢通过管理评审，利用各种信息，将改进提高作为评审的输出，不断提高组织的适应能力，加大市场占有率，交付合格工程和优质工程；➢公司遵守国家法律、法规，以确保公司及顾客的合法权益得到保障；➢总经理确保质量方针于公司内部得到充分沟通和理解，且定期对质量方针进行评审，以适应公司内外部条件和环境的变化。质量目标由总经理主持制定，形成文件，且得到实施和不断改进。公司的质量目标是：➢所有工程的壹次交验合格率为100%；➢单位工程竣工面积优良率达到80%之上。质量方针将逐层得到分解，各级的质量目标和公司的质量方针保持壹致，且且满足产品要求的各项内容。围绕公司质量目标，分解且确定本单位的年度工作目标，包括：工程质量目标、安全目标、设备和资金目标、人力资源目标、合同及中标目标、顾客满意目标等。根据公司的质量目标和合同要求，策划且分解本项目的质量目标，包括工程优良率、安全事故率、设备完好率、人员持证上岗率等。图2：质量管理体系组织机构框图)➢质量管理体系职能分配公司质量管理体系职能分配司表理部部部部部部部★求△部△△△△△△△部部部△△△△★★△项△项△△项△项项△项△★△△△△△△△△△△△△△★△△△△△★▲△△△△△△△△△△△△▲▲△△▲▲△△△△△△△△△△△△△△▲△△△△△▲△▲△▲▲△▲△▲△★△△△▲▲▲△△△△△▲△5.5职责权限和沟通质量管理体系的运行。➢主持制定、批准和颁布公司的质量方针和质量目标，批准质量手册，委任管理者代表，对公司质量方针的实现和质量管理体系的有效运行负全面和最终责任；➢决定公司发展战略和发展目标，负责规定和改进各部门的管理职责；➢传达满足顾客要求的重要性；➢协助总经理建立公司质量管理体系，主持制定、批准和颁布公司质量程序文件；➢组织贯彻、实施和完善公司质量管理体系，协调体系运行中发生的有关问题，定期向总经理汇报质量体系运行情况，且提交管理评审；➢➢➢参和制订、贯彻和实施质量方针、质量目标和企业发展规划，协助总经理作好质量➢➢协助总经理开展公司各项工作，确保工程质量、安全和工期满足合同需要。5.5.1.4综合管理部➢➢组织开展公司行政、后勤和行政档案管理工作；➢组织公司信息管理工作；➢➢组织开展市场开发工作；➢➢组织开展公司物资采购管理工作；➢➢组织开展公司工程质量管理工作；➢对工程项目实施过程进行动态管理，对项目实施过程进行协调、管理和控制；➢组织公司工程项目的服务保修工作，进行业主满意度测评；➢于综合管理部协助下，组织公司质量管理体系于工程项目上的贯彻和实施。➢➢协助市场运营部开展项目运营，为项目筛选、跟踪、谈判提供技术支持；➢组织编制项目投标报价阶段的技术标；➢组织开展公司工程技术管理工作；➢为工程项目实施全过程提供技术支持和服务；➢对检验、试验、测量设备进行管理。➢负责组织作好公司劳资管理工作；➢组织开展员工考核工作；➢组织开展公司培训工作；➢负责公司财务、资金、金融的统壹管理工作；➢负责公司预算管理；➢严格执行国家、地方政府的有关法律、法规，认真贯彻实施总公司和公司颁布的质➢负责质量管理体系于分公司的建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体➢按照本部和分公司的管理链条分工，负责组织对分公司管辖项目的项目管理工作；➢代表总公司和公司和当地政府主管部门或其他法人、社团进行接洽、联系等。➢严格执行国家、地方政府的有关法律、法规，认真贯彻实施总公司和公司颁布的质➢负责质量管理体系于项目的建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体系于项目上的实现和有效运行负全面责任；➢负责工程项目的具体组织实施，合理利用资源（包括人员、材料、机具、监视和测公司各部门、分公司和项目之间，就质量管理体系的过程和有效性进行沟通（认证机管理评审是对质量管理体系的运作情况进行评审，以确保体系持续的适宜性、充分性和有效性，且验证质量方针和质量目标是否得到了满足。管理评审由总经理主持，壹般采用会议的方式进行，按照组织形式分为年度管理评审和日常管理评审。➢评审的过程应分析当前可能需要体系更改的活动或需要改进的机会，包括质量方针和目标的改进。评审输入是为管理评审提供持续改进的信息和前提条件，明确输入活动要求、信息及➢管理体系审核结果；总经理负责对质量管理体系及业绩改进等方面做出决策，评审方案包括如下内容：➢需要修改的方针、目标；➢质量管理体系及其过程的改进措施；➢和顾客要求有关的产品的改进措施；管理评审方案由总经理签发且下达实施，管理者代表负责组织落实和评审管理评审结果，且监督执行。凡评审效果未达到目标时，应及时采取改进措施。资源是公司质量管理体系及过程不可缺少的组成部分，是实现质量方针和目标的必要条件。总经理应针对公司的现实情况，确定且提供所需资源，如人力资源、设施、硬件、软件、工作环境等。公司应加强员工的质量意识教育，确保公司全体员工均意识到从事质量活动所采取措施的关联性和重要性，为实现质量目标献计献策。根据岗位需要、市场情况、公司发展规划以及外部有关机构和主管部门的要求，人力资源部应会同有关单位确定各岗位的所需的教育、技能和经验等岗位任职条件。每年年底，各部门和项目应根据业务发展情况和人员素质提出本单位培训需求。人力资源部根据培训需求制订公司年度培训计划，计划应包括培训项目、培训目的、培训对象、培训时间和培训单位等内容。计划经总经理审批后执行。对分包商的培训，以入场教育和交底的形式进行，项目于对此做出安排后，可不必再制定专门的培训计划。培训结束后，培训组织单位应对培训效果进行评价。对于未达到要求的应采取措施予以补救。人力资源部于每年年底对全年培训工作进行总结，对培训的有效性进行评价。人力资源部负责保存公司员工的培训资料和档案，项目管理部负责保管对分包商培训的记录。公司各部门、分公司和项目应及时识别、提供和维护为实现工程施工的适宜性所需的设施具体包括：➢工作条件：如办公和生产场所及相应的建筑物等关联的设施。➢设备：如机械、工具、设备、测量仪器、通讯、运输、硬件、软件或其它设备。➢支持性服务：工程交付后的保修、维修服务、技术咨询、回访等。各部门要及时评价质量管理体系各过程是否具备了这些必备的设施。综合管理部负责对公司办公设施的需求进行策划和采购，且进行相应的日常管理。其它单位均应识别自己的基础设施需求，且及时予以满足。公司各部门、分公司和项目应识别为实现工程产品的符合性所需的工作环境中的重要因素，从物质的、社会的、心理的和环境的等因素方面为人员作业创造条件。为确保质量手册和质量体系程序文件于工程项目中得到贯彻和实施，公司有关部门应按照合同和手册要求，针对每壹工程项目进行策划，具体按照《项目策划管理程序》执行。策划文件包括：项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案及技术交底等。其中：投标用的施工组织设计由技术发展部编制，供施工用的施工组织设计，以及项目质量计划、施工方案、技术交底等，由项目依据关联规定和要求编制。施工组织设计和项目质量计划可合且编制，但无论编制形式如何，项目质量计划应包括以下方面的内容：➢实际运作过程的步骤；质量策划的宗旨是按质量管理体系的各项要求进行操作，以使设计、施工生产于组织机构、人员配备、材料、设备和检验测试手段等方面均符合标准要求的前提下运作。公司各部门、分公司和项目应根据合同要求和有关规定，依据管理权限作好相应的质量策划工作。于质量策划完成后，由相应的授权人员对质量策划文件进行审批。的实施。和顾客有关的过程包括从工程信息跟踪到竣工交付后保修服务的全过程。公司各有关部门应确定顾客的要求，主要包括：➢通过对项目信息、收到后的招标文件、送出前的投标文件、签约前的合同，以及合同变更进行评审，确保：市场运营部负责组织开展公司对外运营工作，作好对项目信息进行收集、整理、比较、分析、评估和筛选。根据项目信息筛选情况，市场运营部负责组织对有价值且且可行的项目进行跟踪。当项目进入招标阶段时，市场运营部组织有关部门对招标文件进行评审。必要时，可邀请分包商和供应商壹起参加招标文件评审，以保证分包工程施工或物资供应不被延误。➢业主的合法地位和履约信誉，项目立项手续是否齐全；➢对手；当遇到招标文件不全、业主口头要求等特殊情况时，按照程序中规定的特殊情况进行评审。通过对招标文件进行评审，决定公司是否参和该项目的投标。招标文件评审记录由市场运营部保存。投标文件编制完成后，市场运营部负责组织有关部门和人员对投标文件进行评审。评➢通过对投标文件进行评审，决定投标文件是否能够送出。投标文件记录由市场运营部7.2.2.4合同评审于合同签订前，合约商务部负责组织有关部门进行合同评审。合同评审侧重于对和投➢解业主的要求，妥善地形成文件且得到业主的认可；➢任何和投标不壹致的合同要求已得到解决。当发生合同变更时，由项目按程序进行评审和变更。当超出项目处理范围时，由项目组织评审，报公司审批后变更。评审应形成文件且准确地传递到各有关部门。当遇到需立即答复业主，但又来不及进行书面评审的情况时，有关人员可按照程序中规定的进行紧急情况的处理。➢项目中标前，市场运营部负责组织有关部门就项目信息和业主进行充分协调和沟通，确保业主充分了解公司的有关情况，同时确保公司充分掌握项目的有关情况。➢合同及变更信息合同签订前，合约商务部负责和业主进行充分协调和沟通，确保充分了解业主意见，且及时将意见反馈给公司有关部门。合同履行期间，当发生合同变更时，项目负责和业主进行协商，确保充分了解业主意见，且及时将意见反馈给公司有关部门。➢业主反馈意见传递给项目管理部，由项目管理部对业主反馈意见进行处理。由于公司不具有单独的设计资质，当市场追踪的项目涉及到设计内容时，于进行项目信息评审、招标文件评审时应针对设计内容进行重点评审，确定解决方案。技术发展部负责按照采购程序评价和选择设计分包。通常采取议标方式选择。必要时也可采取招标方式，招标工作由技术发展部会同合约商务部组织。技术发展部负责按照设计合同对设计分包进行管理，且会同有关部门按照合同约定对设计工作进行评审和验证，以及于设计完成后组织设计确认。技术发展部于组织设计评审、设计验证和设计确认时，应邀请业主、监理参加。其中设计文件输出的评审和设计确认，必须经业主、监理或其授权代表签字确认。于工程开工后，技术发展部协同项目结合工程需要、业主要求及施工进度，确定设计计划。➢对于“只完成了初步设计，需进行深化设计”的，由技术发展部组织项目进行图纸深化设计工作，必要时技术发展部委托外部设计单位做联合设计或分包；➢对于“已完成了深化设计，只需做细化设计”的，由项目进行细化设计。2)设计输入根据制定的计划，于业主给定图纸的基础上进行设计。设计过程中应依据：➢施工图纸和设计要求；设计图纸应满足以下使用条件：➢图纸上应标注设计和施工验收规范和准则；➢图纸上应标明图纸尺寸、图形；➢图纸上应标明所用的材料名称及其验收准则，能够满足采购、生产及施工的要求。见进行修改补充，经设计负责人审核后，报设计单位审批。经设计单位审批后即可进行现场施工，当设计单位提出修改意见时，由设计者进行修改设计。若需要修改变更处较多，需要进行重新设计，设计过程仍按设计程序进行；若需要修改变更处不多，可由设计者进行修改，设计负责人审核，设计单位审批后生效。对于工艺要求复杂，施工难度大，或公司从未施工过的工程，应对施工组织设计和项目质量计划的策划过程进行控制。过程设计输入应满足以下要求：➢不应出现不完整、含糊或矛盾的要求。过程设计输出应满足以下要求：➢明确施工过程中的关键工序和特殊工序，且进行重点控制。编制完成的文件于发放前应予以批准。过程设计评价是对施工组织设计或项目质量计划进行评价，以确定是否具有满足各种要求的能力。当评审过程中发现问题时，编制人员应针对存于的问题采取适当措施。评审的结果及跟踪措施应予以记录，以便有效解决。过程设计验证是对施工组织设计或项目质量计划进行验证，以确保施工组织设计或项目质量计划能够正确指导施工要求的适宜性。文件编制部门，及公司、分公司有关部门应分阶段对施工组织设计或项目质量计划进行验证。验证结果及跟踪措施应予以记录。公司有关部门、分公司应对施工组织设计或项目质量计划是否能达到指导施工的预期效果进行确认的方式、条件做出明确规定。于工程产品实施或交付时要进行及时确认，当确认结果表明施工组织设计的指导不能或不能完全满足预防使用的要求时，应采取有效的跟踪措施，且予以记录。于施工组织设计或项目质量计划编制完成后，经公司审核批准后提交监理、业主审批及确认。施工组织设计和项目质量计划的更改应形成文件。对更改后的要求进行评价且充分分析论证更改部分对其它部分及整体功能、性能的影响，以确定更改是否恰当。必要时应对更改的局部或整体进行验证及确认，以证实更改后的产品是否满足要求，且于实施前重新进行审批，应保存评价、验证和审批等有关记录。公司的供方包括：物资供应商、分包商、委托试验室和设计分包等，公司应按照以下程序对供方和采购过程进行控制：➢委托试验室和设计分包的选用由技术发展部分别按照《施工过程控制程序》和《设7.4.1采购过程合约商务部、项目管理部、技术发展部应按要求评价和选择合格物资供应商、分包商、试验室和设计分包，且按规定时间间隔对其进行重新评价。评审、考核结果列入合格供方档案，不合格的供方从合格的供方名单中除名且通知有关部门和单位。对供方进行评价时，均应关注：被评价合格的供方，经合约商务部、项目管理部、技术发展部经理批准后，列入合格供方名单，保存合格供方记录且通知各有关部门、分公司和项目。施工前期，项目应根据合同和项目策划提出采购信息和具体要求，这些要求可包括：➢质量管理体系的要求。于实施采购行为前，采购组织部门应对采购要求进行评审，确保其充分性和适宜性，且编制采购文件。合约商务部负责指导、监督项目实施进场材料（包括顾客提供物资）的验证、标识、搬运、贮存和交付管理；项目管理部负责指导、监督项目对分包方的验证或其他必要活动。当顾客有提出验证要求时，由项目协助顾客于货源处或收货处验证供方所提供的产品是否符合规定要求。但顾客对供方产品的验证不能免除公司提供合格产品的责任。过程控制计划，以控制各施工过程：➢及时获得表述产品特性的信息，如具体的质量要求、技术要求、施工图纸；➢过程操作以相应的作业指导书、规范、工艺标准、工法、特定的合同要求等作为指导，下达书面的技术交底，必要时编制专项方案（措施）或下达作业指导书；➢配备、使用适宜的机械设备，且对设备进行适当的维护，以保证过程能力；➢配备、使用适宜的监视和测量设备，且按要求实施监测和测量；➢分部、分项工程未经检验合格不得放行，以确保施工过程处于受控状态；➢竣工后的工程保修由项目管理部负责组织，具体按照《服务管理程序》执行。项目应对大体积混凝土、钢筋焊接、钢结构焊接、高强螺栓连接或铆接、地下防水、桩基等于技术上无法/不容易/经济地由后续测量加以验证的施工过程应进行过程确认。于编制施工组织设计或项目质量计划时，项目应确定本项目的特殊过程，且事先进行安排策划。这些安排包括以下的壹个或几个方面：➢记录且保留特殊过程的运作，以便于可追溯；➢于施工条件（技术参数）发生变化，或发生质量、安全问题时，应对特殊过程进行再次确认或更改确认。为防止于实现过程中产品的混淆和误用，以及实现必要的产品追溯，必须利用适宜的标识方法予以控制。公司对产品标识作如下规定：➢原材料标识：以产品批号、规格、标牌、出厂合格证、检验试验记录，及其相应的➢工序标识：以标牌、合格证、检验凭证、工序质量记录、钢印等方式标识；➢设计标识：以工程的编号、图纸编号进行过程标识，以“设计文件专用章”为产品最终标识。对于重要材料、设备及相应的设计、施工过程的标识应满足可追溯性要求。合约商务部负责指导、监督项目按照《物资管理程序》对顾客财产进行管理。项目于施工过程中应识别出合同或协议规定的顾客财产。顾客财产可构成竣工工程的壹部分，也可是于施工过程中，仅供公司或项目使用或控制的顾客财产。如：➢业主提供的施工机械或运输机械、物资库房、包装物等。项目可参照7.4采购物资验证要求，对顾客财产的种类、质量、数量、规格及其它事项，根据工程合同（或协议）文件的规定接收。7.5.4.1对顾客提供的物资➢进行验证，按规定做检验和试验，确保随货文件正确齐全，且做好标识；➢单独存放，建立单独的进出货帐目；➢定期检查贮存情况，防止变质损坏。➢当出现丢失、损坏、不适用、不合格品等情况时，物资保管人员应加以记录，且书➢施工过程中监视和测量设备参照《监视和测量设备管理程序》实行有效控制；➢当出现丢失、损坏或不适用等情况时，使用人员加以记录，且书面方案给顾客且使顾客提供的知识产权，如图纸等，除非顾客书面提出，否则不得提供给工程的非施工关联方。交付业主期间的成品保护。项目负责于《施工组织设计》中编制防护措施，必要时制定专门的防护方案，对现场搬运、贮存、防护和交付进行管理。于施工生产的各个阶段，项目要确保原材料、半成品及工程设备搬运时防止损坏、丢失或变质，对各分部分项工程完工后要立即做好保护措施。物资搬运、贮存按照《物资管理程序》执行，成品保护和交付按照《施工过程控制程序》执行。于项目策划阶段，项目应根据有关要求选配合适的监视和测量设备，且于项目策划书中确定。项目配备的监视和测量设备来自于：公司（分公司）自有、租赁、分包商自带或业主提供等。所有监视和测量设备必须经校准或检定后才能使用。属于国家强检的设备，由项目按国家规定的检定周期送检；属于非国家强检的设备，由项目按校准规范进行校准且保存校准记录。经检定的设备应对检定状态进行标识。项目应建立项目的监视和测量设备台帐，且保存设备的检定或验证记录。技术发展部应建立公司自有的监视和测量设备台帐，保存自有设备的检定或验证记录。监视和测量设备的操作者和校准者需经培训后持证上岗，项目和技术发展部应保存此类人员的相应证件（复印件）或记录。操作者应于适宜环境条件下，按照作业指导书或规定正确使用监视和测量设备，且作好日常维护保养工作。当发现监视和测量设备失准或过期使用时，应立即停止使用且进行追溯检验，直到其检验结果符合标准得以确认为止，且作有关记录。公司根据工程承包的特点和顾客要求规定、策划和实施为确保符合性和实现改进所需的测量和监控活动，综合管理部负责过程和监视活动的监督管理。各部门、分公司、项目应及时识别且了解顾客对本公司设计、施工过程及交付后的服务质量、工程质量的满意程度，且予以记录和分析。当发现或评审后确认顾客的满意程度存于需要改进的要求时，应及时采取措施进行改进，且尽快进行改进效果的反馈工作。内部审核分为固定审核和季度检查俩类，其中固定审核每年不少于俩次，季度检查每季进行壹次。于必要时，仍可针对某些体系、某些过程、某些要素进行专项审核。固定审核由审核组长根据年度审核计划编制审核计划，经管理者代表批准后实施。季度检查为例行工作，不单独发审核计划。审核组成员由经过内审培训的人员担任，审核过程按规定方式进行，审核过程由和被审核方无关的内审员执行，审核关联记录由内审员负责整理，且交综合管理部保存。审核结束后，由被审核方对存于的不合格采取纠正或纠正措施，整改的结果由审核组负责进行验证。审核方案由审核组编制，经管理者代表批准后下发。8.2.3过程的测量和监视监测对象主要包括顾客满意度评审、过程质量检验和工作质量检验等，监测方式包括本单位自查、公司检查、内审和管理评审等。《项目管理手册》等文件中规定对过程的监控和测量方法。各部门、分公司、项目负责对职责范围内的管理过程和施工过程进行监视和测量。必要时，按上述文件要求进行具体测量，以确保施工过程中的能力符合规定要求，确保产品的符合性。通过对测量结果使用适当的统计方法，评价每壹个过程满足要求能力。当过程未达到策划的结果时，各部门应及时纠正或采取纠正措施，以确保过程的适宜和有效性，且于实施后加以验证。8.2.4产品的测量和监视项目管理部负责指导、监督项目对施工工序和竣工工程的检验和试验，合约商务部负责指导、监督项目对采购物资的检验和试验。项目材料人员和质检人员负责对采购物资进行检验和试验，以验证采购的产品是否满足了规定的要求，项目质检人员负责对施工工序和竣工工程进行检验和试验，以验证交付的产品是否满足了规定的要求。项目于组织施工时，应按合同要求规定，组织有关人员，严格按照国家行业和地方标准进行检验和试验，以保证工程质量符合规定要求。专职质量检查人员有权制止未经检验或不合格工序进入下道工序。经验证合格的物资才能投入使用，未经验证或验证不合格的物资不得投入使用；经验证合格的工序才能放行或进入下道工序，未经验证或验证不合格的工序不得放行或进入下道工序。当检验和试验结果表明产品满足了现阶段的各项要求，方可交付顾客。如交付时发生不满足要求需让步接受的情况，必须由顾客批准。对工期、费用的影响，对工程安全性或使用性能影响大小分为壹般、较大、重大不合格。当发现不合格品时，有关部门和人员应对其进行标识、评审、隔离、评审和处置，且及时传递有关信息，以防止不合格品的使用或转入下道工序。壹般不合格物资由物资采购负责人直接进行处置，较大不合格物资由项目总工组织评审，重大较大不合格物资由项目经理/合约商务部组织评审。➢让步接收；对于由业主提供的不合格物资，项目应及时向业主通报，由业主组织评审，且决定不壹般不合格工序可于质检人员指导下直接进行处置；较大不合格工序由项目经理组织评审，重大不合格工序由项目管理部/公司领导组织评审。对于让步接收的工