多样化的资源匹配分析

多样化的资源匹配分析一家多元化经营公司的业务间需要显示很好的资源匹配关系和战略匹配关系，资源匹配关系存在以下一些情况：（1）当业务可以从财务或者战略的角度增加公司的资源和力量时；（2）公司拥有的资源嫩购充分支持作为一个集合的各种业务的资源需求，且不会出现过于稀少的分散情况时。资源匹配关系的一个重要方面是公司的业务组合时能够与公司的财务资源很好的匹配。（一） 考察财务资源匹配关系：金猪和金牛业务。“金猪”业务是指其内部现金流量不足以支持其流动资金和新的资本投资需求的业务。金猪业务通常处于迅速增长的行业，他们每年的现金流量不足以满足他们的资本需求。为了顺应不断增长的需求，迅速增长的业务常常为廖未来每年要进行大笔的资本投资--投资于新设施和设备、新产品开发或技术提高，增加流动资金以支持存货扩大和更大规模的运营。当一种处于快速增长的业务有着相对较低的市场份额，并且正在追求一种快于市场发展速度的发展战略，想获取足够的市场份额以成为行业领先者时，这种业务甚至可能成为一只更大的金猪。当一种快速增长的业务不能从运营中长生巨大的现金流量，以从内部满足其资本需求时，所需要的财务资源就要由母公司来提供。公司的管理人员不得不决定将资金用于满足一种金主业务的原因也许是相当大的投资需求从战略和财务的角度考察时划算的。“金牛”业务指的是“波士顿矩阵”分析中的现金牛业务，它是一家多元化经营的公司的业务组合中最有价值的一部分，因为它可以产生现金以资助新的购并，支持金猪业务的资本需求和支付红利。在缓慢增长的行业中居于领先地位，并且资本需求不大的业务单元之所以可以称为“金牛”，是因为他们能够产生超过资本再投资需求和维持其领导地位的其他需求的较大的现金盈余。在资本需求不大的行业中居于领先地位的业务产出高于运营中再投资需求较大的正现金流量是很常见的。尽管金牛业务从长期增长的角度看，常常缺少吸引力，但从财务资源的方面来看，却是有价值的业务。他们产生的剩余现金流量可以用于支付公司红利和财务购并，并为投资于有前途的金猪业务提供资金。多元化经营的公司保证金牛业务处于有益的条件下，对其市场地位进行设防和保卫以保证其长期的现金增值能力，因而保持这个源泉能不断产生可以用于他处的现金流量行动具有很好的财务和战略意义。将一个多元化的业务集合视为是现金流量和现金需求（现在和将来）的一个集成体是在理解公司战略的财务方面时所迈出的重要一步。对一个公司的业务组合中不同业务的现金需求进行评估并决定哪些是金牛，哪些是金猪，能够为公司在业务间转移资源以达到整个组合的最佳业务发现机会。并且这也解释了为什么公司资源配置中的优先权因为不同的业务而异，也为投资和扩张战略以及剥离战略提供了很好的依据。例如，一个多元化的公司能够利用金牛业务单元产生的多余的现金来支持有前途的金猪业务的投资需求，最终使金主变成能够自我支持的处于有吸引力和高度增长的市场并有着强有力的竞争地位的“明星”（即波士顿矩阵中的“明星”业务）。明星业务是未来的金牛--当明星业务所处的市场开始成熟，增长放慢，他们的竞争力量就能够使他们产生超过自己投资需求的现金流量。因此，“成功的顺序”是从金猪到青年明星，再到自我支持的明星，然后到金牛。另一方面，如果一相近主业务的前景令人怀疑（因为行业的低吸引力或者较弱的市场地位），那么它理所当然要成为被剥离的对象。如果公司有其他有吸引力的机会，并且将对母公司以财力资源支持某些业务与市场同时快速发展和建立一种有吸引力的强大的竞争地位所带来的负担，那么一项竞争力差的金猪业务追求进取性的投资和扩张战略就没有什么道理。这样的业务是一种财务负担，缺乏好的财务资源匹配关系。对一项缺乏吸引力的金猪业务进行剥离通常是最好的选择，除非它于其

他业务单元有着价值的战略匹配关系，或者其所需要的母公司的资金注入相对于公司可用资金数量不大，并且存在很好的机会可以使该业务成长为一项能够为公司底线利润做出稳定贡献的经营。除了从现金流量方面考虑之外，当一项业务对于实现公司的业绩目标（利润增高，高于平均的投资回报、公认为是一个行业领先者等等）有所贡献并且能够增加股东价值时，它就具有很好的财务匹配关系。如果一项业务吸纳了与起不相称数量的公司的财务资源，或者无法对公司的底线利润做出贡献或者只能做出不稳定的贡献，由于它的风险很大，会危害整个公司；或者尽管它运营良好，但规模太小，以至于不能够为盈利做出切实的贡献，那么，这一业务只能显示出很弱的财务匹配关系。另外，如果一个多元化经营的公司的财务资源被稀释在过多的业务上，其业务组合也缺乏财务匹配联合。如果一个公司为资助新的购并而大量借贷，以至于不得不削减现存经营的新的资本支出，并将绝大多数的财务资源用于支付利息和偿还债务时，它就会背上沉重的债务负担。有些多元化经营的公司发现自己处于一种过度扩张或者过度不平衡的财务状况之中，以至于不得不卖掉一些业务已筹集资金偿付现在的债务款项和满足余留业务必要的资本支出需求。（二） 考察竞争和管理资源的匹配关系一家多元化经营公司的战略必须致力于在其资源能力和其业务的竞争和管理需求之间产生了很好的匹配关系。当公司在其每一个多元化进入的业务或行业中已经发展了能够发展成功所需的竞争能力和管理能力时，多元化就很有可能增加股东价值。对于一个或者多个业务单元，缺少非常好的资源匹配关系足以使他们成为主要的被剥离的对象。同样的，当一家公司的资源和能力非常适合在新业务中进行竞争时，这些行业中进行购并已扩展公司的业务范围就是很有道理的。考察一个多元化经营的公司的业务组合中的竞争和管理资源的匹配关系包括以下的内容：1，测度公司的资源力量（技能、技术专长、竞争能力）是否与其多元化进入的经营业务的关键成功因素很好的匹配。2，测度公司是否有足够的管理深度和技能以处理现在的业务经营中（加上哪些计划进入的业务）形成的各种管理活动和运营方面问题。3，测度公司在一项或者多项业务中的竞争能力是否能够转移到其他经营中。（适合转移的能力包括：将新产品推向市场时，较段的开发时间、与关键的供应上的密切二稳固的合作关系、能够同时在几个不同的行业领域创造技术和产品机会的研究开发组织、在对变化的市场和显现的机会做出反应时的高度组织灵活性或者是通过因特网开展业务的现代化系统）。4，决定公司是否需要投资与提高其资源或者能力以超过（至少等于）对手在这方面的努力。在一个快速变化和竞争激烈的世界中，不管其现在的资源多么有实力，经理们不得不十分注意继续投资增加资源和提高公司的资源水平，因为竞争对手会用一种不同的（也许更有吸引力的）资源组合模仿或者报复，导致所有资源的价值都有可能降低。提高资源和能力水平不仅仅意味着增强公司已经具备的能力它可以包括增加新的能力（像管理一组多样的国际性生产工厂的能力，或者开发一种相关的或互补性的技术专长，或者开发一个现代化公司的内部互联网或者一个吸引很多人访问的富于创新性的网页，从而为其所有的业务单元展露更大的市场），建立能够使公司进入其他有吸引力的行业的能力，或者扩展公司的能力范围以与对手的某种竞争性的有价值的能力相匹配。在一个公司的控制下，对资源和能力的补充状况决定了公司竞争力量的大小。公司的多元化战略越是集中于将其资源和能力投入于新的业务，就越需要建立足够大和足够深的资源储存一供给这些业务以创建竞争优势的足够能力，否则公司的力量就会被过于稀少的分散于太多的业务上，而建立竞争优势的机会也会丧失。（三）围绕资源匹配的多元化的失败原因

很多多元化战略是围绕着将资源能力转移到新业务建立的，但是因为转移过程并不是像看起来那么容易，一项新业务很少能够发展的如如期的那样。围绕资源匹配的多元化战略的失败原因有如下几点：1，在实际中，将一种资源能力由一项业务转移到另一项业务需要接受业务自身经过重大的组织学习和团队建设过程，以密切配合新转移能力的发挥。将转移能力进行移植并使之充分发挥作用需要时间、金钱和耐心，有时一些无法预见的事情会导致阻碍性的耽搁、抑制性费用或者接受业务的部分环节无法熟练的运用这种能力，结果，新业务很少能够像与其那样进行。2，多元化进入表面有着很好的资源匹配关系的业务时发生失败的第二个原因是一个公