《管理学》第七章 组织

第七章组织本章位置第一部分管理学总论第一章管理与管理者第二章管理理论的形成 和发展第三章管理道德与社会 责任第四章管理环境研究第二部分管理职能 第五章决策 第六章计划

第七章组织 第八章领导 第九章控制 第十章创新导入案例：管理者困境

总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛·奥利拉（JormaOllila）并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围内拥有超过7万名员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为90年代的实践所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？”尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定的目标，是非常重要的。

本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。一、组织概述*二、组织设计*三、组织结构的基本类型*四、人员配备*五、组织力量的整合*六、组织文化*七、组织变革*

练习本章内容一、组织概述1.组织的含义*2.组织的作用*3.组织的原则*1.组织的含义

从静态一面看——一种实体是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织可以从不同的角度去解释和理解。

从动态一面看——一系列的工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。R2.组织的作用人力汇集作用人力放大作用R3.组织的原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥(/命令统一)原则*责权利对等原则*柔性经济原则因事设职与因人设职相结合的原则分工协作原则**小故事：命令的统一性有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。图：越权与越级指挥现象R统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。权限利益职责能力图：责权利的等边三角形原理R二、组织设计1.组织设计的任务*2.组织设计的程序*3.组织设计的权变因素*4.管理幅度与管理层次*5.部门的划分*6.职权设计*

**1.组织设计的任务

组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活动过程。组织设计的任务有二：设计清晰的组织结构(提供组织结构系统图)编制职务状况说明书组织结构系统图又称组织图、组织树，它用图形方式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图:董事长技术总监总经理销售总监财务总监技术部生产部工程部采购部设备部销售部市场信息部财务部统计部职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作内容、职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区别和联系；担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。R2.组织设计的程序职能的分析与设计*职务的分析与设计*部门设计和层次设计*结构的形成*职能的分析与设计

是组织设计的首要而基础的工作。组织总任务、目标层层分解；分析并确定为完成组织目标需要设置的各项管理职能，特别明确其中的关键性职能；R

注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。职务的分析与设计在职能分析与设计的基础上：确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有的权力和其应具备的资格、条件等。

注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。R职务设计的演化：职务专业化--职务轮换--职务扩大化--职务丰富化

部门设计和层次设计

即进行管理业务的组合。在理清各职务关系的基础上依据一定的原则，将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层次更大的部门，这样就形成了组织的层次。R

结构的形成

在上述工作的基础上，根据组织内外现有的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合理。R3.组织设计的权变因素组织设计组织规模组织战略技术组织所处发展阶段外部环境影响组织结构整体设计模式外部环境影响职务和部门设计影响部门侧重程度

从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。两种最基本的组织设计模式机械式组织（稳定环境）有机式组织（多变环境）工作专门化程度高严格的层级关系固定的职责高度正规化大量的规章制度正式的沟通渠道集中（权）决策跨职能团队合作关系（纵向与横向）不断调整的职责低度正规化少量的规章制度非正式的沟通渠道分散（权）决策R组织规模对组织结构的影响特点：大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；1990年代“明星”企业的共同结构特征：精干、快速和灵活；相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织；1990年代世界大公司组织层次：丰田公司有7个层次；GM则有21个层次；Ford则有17个层次。组织规模为什么规模对组织结构的影响是非线性的？本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械的了，……规模对组织结构的影响的非线性组织结构应当促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）对美国若干大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略变化导致组织结构变化。战略分析框架考察维度创新（/差异化）成本最低模仿（领先者）适宜组织模式有机式（可提供灵活性和自由流动的信息）机械式（可达高效率、稳定性和严密控制）机械式+有机式（前者控制成本；后者保持创新）组织战略技术企业按生产批量规模分类单件生产大批量生产连续生产技术复杂程度三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式

一个组织将投入转化为产出的过程或方法，会在常规程度上表现出差异，技术越常规化，结构就愈显示出机械式特征；反之则反是。表：琼·伍德沃德（JoanWoodward）有关技术、结构和绩效的发现注：基于英国南部一些小型制造企业的调研创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段图：组织发展的五阶段理论美学者：J.Thomas.Cannon

组织所处发展阶段组织发展阶段创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段适宜组织结构的特点组织结构不正规；高层决策；组织结构基础：职能专业化；决策权下移；组织结构以产品或事业部制为基础建立…一级行政主管增加参谋和助手高层主管再度集中决策权组织所处发展阶段对组织结构的影响：R4.管理幅度和管理层次管理幅度的含义*影响管理幅度的因素*管理幅度的确定*管理层次及确定*两种典型形态的组织结构*管理幅度的含义管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描述组织横向结构特征的一个概念。指一名领导者能直接而有效地领导的下属的可能人数。R影响管理幅度的因素主管及下属工作能力的强弱工作内容和性质管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相似性；计划与控制的明确性；非管理性事务的多少；…工作条件助手配备情况；信息手段配备情况；下级工作人员工作地点的相近性；…组织环境R管理幅度的确定格拉求纳斯上下级关系理论洛克希德公司定量分析法

**格拉求纳斯：上下级关系理论1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下属之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。其表达式为：其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。管理者与被管理者的关系

按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类：①管理者直接和每一个下属单独联系；②管理者和每个可能组成的下属人员小组联系；③下属之间相互联系（称为交叉联系）。如：一名管理者M，两个下属A,B（n=2;C=6）续上单独联系：M-A;M-B;小组联系：M-A和B；M-B和A；交叉联系：A-B;B-A管理者与被管理者的关系（续）如：一名管理者M，三名被管理者A、B、C单独联系：M-A;M-B;M-C.小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CBM-A.BC;M-B.AC;M-C.AB交叉联系：A-B;A-C;B-A;B-C;C-A;C-B

格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但对管理幅度的盲目增加给予了警告。Rn123456C161844100222n7891011┅C49010802376521011374人际关系数C与管理幅度n之间的数量关系洛克希德公司定量分析法

系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7个方面因素的考虑：地点相近性；职能相近性；职能复杂性；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；助手配备情况。基于相关量表计算上述前六个因素的监督和控制指数。

按助手配备情况，参考监控指数修正系数表，进行监督控制指数修正对照管理幅度建议表得出管理幅度建议数。思考：管理幅度与监控指数有什么关系？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？R

越小影响因素各因素的点值1.地点相近性完全在一起，1在同一办公楼，2同单位的不同办公楼，3同地区的不同办公楼，4不同地区，52.职能相近性完全相同，1基本相同，2相似，3基本不同，4根本不同，53.职能复杂性简单重复，2例行性，4稍微复杂，6复杂多变，8高度复杂多变，104.直接监督需要程度监督训练轻松，3有限的监督，6定期性监督，9经常持续监督，12经常紧密监督，155.督导协调需要程度与别人工作不关联，2与别人工作有一定关联，4适度、易控的关联，6相当密切的关联，8接触面广且情况多变，126.计划范围与复杂性很小，2有限，2较广，6政策指导下需努力计划，8没有方向引导，需随机拟定计划，10表：影响管理幅度的主要因素量表R助手配备情况监控指数修正系数配负责行政、计划的助手0.75~0.85配备直接助手0.7配备4位助手0.4表：基于助手配备的监控指数修正系数R监督与控制指数建议管理幅度40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-925-277-1022-248-11表：管理幅度建议表R管理层次及确定管理层次数的两种确定方式：从最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级数；从最高一级管理职务到最低一级管理职务的等级数。

管理层次又称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如何确定组织的管理层次？需要考虑组织规模和管理幅度的影响：在管理幅度给定的情况下，管理层次与组织规模存在正相关关系；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度存在负相关关系。每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上确定组织的管理层次数。1416642561416642561024409618645124096管理幅度:4

组织规模扩大，管理层次增加组织规模既定，管理幅度增加，管理层次减少管理层次与管理幅度、组织规模的关系R最低最高1234567组织层次两种基本的组织结构形态

管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平式结构和高耸式结构。高耸式（tallstruture）扁平式（faltstruture）高耸式结构又称为锥形结构结构特征：管理幅度小，管理层次多优点：

主管能对下属进行及时而有效的领导控制；为下属提供了更多的提升机会缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；

信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误解；不利于降低管理成本；优点：信息传递速度快，失真度低；有助于减少管理成本；上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积极性、主动性和创造性的发挥。扁平式结构结构特征：扁而平，管理幅度大，管理层次少缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调和控制的难度，容易失控；同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用;

下属缺少更多的提升机会。R5.部门划分部门的含义*部门划分方法*

**部门的含义管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果设置各个部门；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与权力，其结果是管理权限的集中或分散。

部门指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。R部门划分方法按照人数多少划分按照时间划分按照职能划分按照产品划分按顾客划分按地区标准划分按流程划分总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理制造经理营销经理研发经理按职能划分部门示意图优点：将同类专家和拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，提高了效率；使主管的注意力集中在专门业务上，有利于任务的完成和目标实现；深度的专业化、简化了培训。缺点：容易产生部门观念，形成本位主义，缺乏对组织整体目标的认识部门间沟通协调困难；不利于多面手人才的培养。按产品划分部门示意图总经理销售人事财务采购冰箱空调电视机洗衣机优点：有利于专门设备的利用和产品的研发；有助于促进不同产品和服务之间的合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献；有利于提高决策灵活性，有利于培养全能型高级管理人才；贴近顾客缺点：对高层主管协调能力、控制能力要求高；某些职能机构和人员的重复设置会导致管理费用增加；各部门间可能存在本位主义倾向，缺乏对整体目标的认识；可能会导致企业整体研发能力削弱。按地区划分部门示意图销售副总裁南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管优点：更有效地处理特定区域产生的问题；更好地满足区域市场的独特需要；有利于多面手式的人才培养；一定程度上，可消除内部竞争。缺点：职能的重复配置；对管理人员的要求较高；对地区的控制困难；平衡不同地区的难度较大西部区销售主管按顾客划分部门示意图销售经理零售部批发部法人团体部优点：通过设立不同部门满足目标顾客特殊而又多样化的需求，有助于及时了解顾客需求，从而不断改进工作；能持续有效地发挥组织的核心专长，不断创新，在某一领域建立持久竞争优势；能由专家来满足和处理顾客的需要和问题缺点：职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识需要更多能妥善协调和处理同顾客关系的管理人员和一般人员。按流程划分部门示意图总经理财务部维修部法律部人事部供应部发电部送电部优点：能发挥资源集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能快速敏捷反应；可产生较为明显的学习经验曲线效应，简化了培训缺点：部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养多面手式的管理人才。R最近，部门化的两种趋势：一、顾客部门化愈来愈得到普遍使用。二、跨职能团队（将各领域的专家组合在一起协同工作）越来越受到管理者的青睐。6.职权设计职权的含义*组织中的三类职权*集权与分权*

**职权的含义

职权：职权是组织授予某管理职位固有的指导下属活动及其行为的决定权（发布命令和希望命令得到执行的一种权力）。职权与组织职位的等级或头衔相联。R组织中的三类职权

直线职权（决策指挥权）：指直线管理人员所拥有的决策、指挥和命令下属工作的权力。特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中上对下有直接的指挥命令权。

参谋职权：指参谋人员所拥有的建议、审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。特点：建议权、服务权。

职能职权：指直线管理者向自己直接辖属以外的个人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内行使的某种职权。特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上说，是一种权益职权。执行董事人事董事运营董事采购董事其他执行董事助理A单位经理B单位经理人事运营采购其他运营……示意图：组织中的三类职权R集权与分权集权与分权的含义*衡量组织集分权程度的标志*影响集分权程度的主要因素*过分集权的弊端*分权的实现途径及区别*

**集权是指决策权在组织较高层次上的集中；

分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。集权与分权的含义R衡量组织集分权程度的标志组织分权程度低层决策数量低层决策重要性低层决策范围、涉及职能低层决策所需要的审核R戴尔影响集分权程度的主要因素组织规模的大小高层政策的统一性之愿望员工的数量和基本素质控制的可能性组织所处的成长阶段其他因素组织面临危机或失败的危险比较大时高层管理者的管理哲学职能领域的差别R小故事：差

别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。

“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德比您升职快了吧？”R过分集权的弊端降低决策的质量（正确性+及时性）降低组织的适应能力（基层自适应、自我调整能力下降）降低组织成员的工作热情助长组织中的官僚主义R分权的实现途径及区别两种途径：组织设计中的权力（主指决策权）分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权。制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

授权的基本点：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。

制度分权与授权的区别：

二者必然性（随机性）不同；二者权力委授的依据不同；二者的稳定性不同；二者的性质不同。制度分权是组织工作的一条原则；而授权是领导者在管理工作中的一种调动下级积极性的领导艺术和方法。

制度分权与授权是相互补充的续上中国式授权1.有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。

“管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。”2.事必躬亲，只会累坏自己。3.授权的同时，必须进行有效控制。4.信任是授权的前提授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然失败。用人不疑，疑人不用。松下幸之助：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的是信任。”5.授权后，不要再干预6.防止授权后的越权行为

R

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。请分析：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？授权的障碍三、组织结构的基本类型1.直线制结构*2.职能制结构*3.直线-职能制结构*4.事业部制结构*5.矩阵制结构*6.多维立体结构*7.网络型结构*现代组织结构变化的趋势*

**经典组织结构现代组织结构案例：划船比赛*

有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。小故事：划船比赛这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。R1直线制结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长……工人工人…………

又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。

特点：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，至多有几名助手协助厂长工作。直线制结构优缺点只适用于规模较小，技术比较简单的企业。优点：决策迅速，命令统一，容易一贯到底；成员权责明确，目标明晰，每个人对组织目标的贡献容易评价；容易维持组织纪律，确保组织秩序；管理费用低缺点：横向协调性差；权力过分集中，容易发生决策失误；一定程度上，管理者要求全能型，而当其离职时，难以找到替代者（不利于全面管理人才的培养）R2.职能制结构厂长（/总经）职能科1职能科2车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

特点：采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令、指示。职能制结构优缺点优点：能发挥职能机构专业管理作用，对下级工作的指导更细致；职能机构作用如发挥充分，可以弥补行政领导人员管理能力的不足，减轻直线主管的负担。缺点：多头领导，妨碍了组织的统一指挥，从而造成管理上的混乱；不利于明确划分直线与职能部门的职权，容易造成争权夺利、推卸责任现象；职能部门横向协调性差；不利于培养全面的管理人才

多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。R3.直线-职能制结构厂长（/总经）职能科1职能科2车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。直线-职能制结构优缺点优点：

把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，不利于集思广益地作出决策；直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性较差。

适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。R4.事业部制结构总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3职能组工厂职能组职能组职能组职能组职能组工厂工厂工厂工厂工厂

一种分权制的企业组织形式。又称为M型结构（MultidivisionalForm）、联邦分权结构、或斯隆模型。特点：企业按产品、业务或地区划分若干个事业部(部门或分公司)，各事业部独立经营、单独核算。事业部制结构优缺点优点：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好与企业大政方针有关的决策；提高管理的灵活性、适应性；对事业部经理锻炼较大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一；各事业部之间有比较和竞争，可克服组织的僵化和官僚。缺点：需要的管理人员多，管理成本高；各事业部容易产生本位主义，协调难度大；资源重复配置，对资源的利用效率降低；对总公司和事业部的管理人员水平要求高。

当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个“完整的事业机构”（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采用这种组织结构。

事业部制与直线职能制在结构形式上十分类似，这两者的本质差别是什么？thinkingR5.矩阵制结构总经理技术部财务部生产部销售部甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组

又称规划-目标结构特点：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。矩阵制结构优缺点优点：加强了各职能部门的横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象，专业人员和专用设备得到较为充分的利用；任务完成，小组解散，具有较大的机动性，灵活性和外界环境适应性；有利于攻克技术难题；有利于各种人才的培养。缺点：存在双重领导现象，项目经理和职能经理易于产生权力之争，下属适应困难。模糊性增加，需要付出较多的协调成本。具有一定的临时性，容易导致人心不稳。

适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。R地区1地区2地区3产品1产品2产品3地区利润中心产品利润中心供产销财

由产品事业部经理、专业职能部门和地区部门经理共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于及时沟通信息、集思广益、共同决策。

比较适合于跨国公司或跨地区的大公司。6.多维立体结构R7.网络型结构经理小组咨询公司独立的研/发机构制造商广告代理商销售代理商……特点：企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动。福特OEM模式亚洲供应商加拿大供应商德国供应商巴西供应商部件1部件2部件3部件4福特公司汽车客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商运动鞋运动衣运动包运动帽耐克消费者网络型结构优缺点优点：具有更大的柔性和灵活性，更易根据市场需求调整网络中各价值链环节；组织结构简单、精炼；使企业可专注于核心能力的培养缺点：可控性差，存在道德风险问题，一旦与组织合作的外部资源出现问题，组织可能十分被动；临时性，外部资源对组织忠诚度低。既适合于小型组织，也适合于大型组织。并非所有企业都适用。一般来说，比较适合于玩具和服装制造业。R直线制直线职能制矩阵制网络结构扁平化现代组织结构变化的趋势续上基于团队的结构项目型结构无边界组织学习型组织R四、人员配备1.人员配备概述2.管理人员的选聘3.管理人员的考评4.管理人员的培训1.人员配备概述人员配备的任务人员配备的程序和原则人员配备的任务人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。人员配备的任务可以从两个角度去考察：从组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员配备使组织正常运转；要考虑到组织未来的发展变化，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，尽可能防止人才外流。从组织成员的角度看，人员配备要使每个人的知识和能力得到充分的利用和发挥；同时也要使其素质和能力不断地发展。人员配备的程序和原则人员配备的程序：确定人员需要量（职务类型和数量）；选配人员；制定和实施人员培训计划（新选拔人员培训；现职人员培训）人员配备的原则：因事择人原则；因材使用原则；人事动态平衡原则。2.管理人员的选聘选聘的标准选聘的途径选聘的程序选聘的标准职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）管理人员应具备的一般素质和能力选聘的途径内部提升：优点：对选聘对象全面了解，有助于保证选聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被选聘人员迅速开展和胜任工作；可以使组织对其成员的培训投资得到回报；缺点：人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才；容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾；外部招聘：优点：人员来源广泛，有利于招聘到一流的管理人才；能给组织带来新思想、新方法、防止组织的僵化和停滞；可平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；外聘人才是现成的，可节省培训时间和费用；缺点：外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了解；内部员工的积极性会受到挫伤。选聘的程序公开招聘粗选考核民意测验选定3.管理人员的考评考评的目的和作用管理人员考评的内容管理人员考评的程序考评的目的和作用为确定管理人员的报酬提供依据（包括工资、奖励）；为管理人员的提拔、调整提供依据；为管理人员的培训提供依据。考评结果作为制定培训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增加，并促进人们对组织目标与任务的理解。管理人员考评内容

贡献考评和能力考评。

贡献考评是指考核管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。

能力考评是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜力。

贡献考评主要作为决定管理人员报酬的主要依据。能力考评则主要用来用来指导组织人事调整及人员培训计划的制订。管理人员考评程序确定考评内容确定考评方法选择考评者，实施考评分析考评结果，辨识偏差传达考评结果据考评结果，建立人才档案考评目的；岗位性质；管理人员要求等；上级主管；关系部门；下属4.管理人员的培训培训的目的和作用管理人员培训原则管理人员培训方法管理人员培训的目的和作用培训目的和作用传递信息改变观念和态度更新专业知识发展管理能力稳定队伍改进管理R管理人员培训原则理论联系实际，学用一致原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则全面培训与重点提高相结合原则严格考核和择优奖励的原则管理人员培训方法旨在培养能力和改变态度的培训方法：工作轮换非管理工作轮换管理工作轮换设置助理职务临时(代理)职务（与彼得原理）设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止彼得现象的发生。彼得现象英国幽默大师劳伦斯▪J▪彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考虑将其提升。提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可得到再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的层次”。出现了这种情况，个人失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。续上任职初期:缺乏经验;表现平平,不自在经验丰富,能力提高,政绩改善表现平平超越职务之需能力不再提高，政绩不再改善，甚至不适合职位要求彼得现象示意图防止出现彼得现象的措施

从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被撤换的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织往往是比较宽容的