为HR绩效考核“加分”(经典)

人力资源部

绩效管理2绩效管理概述目录绩效目标的设定绩效监控绩效考核绩效考核结果的运用3绩效管理概述4什么是绩效？只要有目标，就存在绩效！绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。5绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程6养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。7养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。8干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我不断的在完善员工待遇（宿舍装了空调，开通了通勤班车，渐完善薪酬福利），为什么出不了绩效？9成功企业的绩效管理

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。10绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的11绩效管理的环节战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与计划绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。12绩效管理的基本流程企业战略部门经营检讨集团目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为标准绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进13绩效管理的层次公司绩效产生收入和利润提高品牌声誉使客户满意部门绩效提供最好的质量提供最好的服务节约成本/不断创新使客户满意个人绩效有很高的销售能力高质量的完成工作高效的运用和开发技能14绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为薪酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理

绩效考核15绩效管理的五项基本原则员工懂得应该做什么，会被如何考核员工知道他们究竟做得如何，因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力，其结果并将被考核

员工的业绩将与奖惩直接挂钩16绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）17绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）18绩效目标设定19绩效管理的目标设计原则

描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：

建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

20目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性

体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明21指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标

确保流程的正常运行

为配合公司的短期任务完成设定的指标

各部门有责任促使公司经营，因此考核部门经理的一些财务指标由主要职能部门共同分担

为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调沟通及时率市场响应及时率毛利润增长客户数量增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设定依据221.内部导向法——成功关键法

企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设计的思路23关键绩效指标:

对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！KPI（KeyPerformanceIndictor)飞行高度飞行速度耗油量24正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformance

Indicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI25KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPI在管理循环中的作用26战略导向的KPI体系战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。公司战略目标和举措财务指标非财务指标过程指标结果指标公司关键成功因素成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。27目标分解法－KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键成功领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定28首先须确定公司的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点29通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解30管理要项和行为指标并不是所有的工作内容都可以用KPI来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KPI指标状况服务的。所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。31制定标准进行指标筛选（样例）指标分类绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性备注KPI制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化工作要项人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y：满足此特性N：不满足此特性32

关键成功领域--KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标

–KPI筛选原则Specific–清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable–可进行量的衡量Achievable–具有挑战性但能实现Relevant–部门的KRA相联系Timeframed–达成目标的時间筛选原则33部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项34岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………35A.设立初始目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动说明把决策层的战略目

标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标D.共识行动计划B.分析差距及可行性C.设定目标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标36关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测

根据－市场分析－历史业绩－年度预算

根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约

通过对关键假设的讨论，达成一致

双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”37通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标部门经理部门主管各部门员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处副总经理38关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门人力资源成本平均员工创造价值财务指标销售收入/员工总数人力资源平均员工成本财务指标总体工资/员工总数人力资源人力资源部门费用达成率财务指标实际花费费用/计划费用人力资源员工满意度全公司员工满意度非财务指标满意度调查人力资源本部门员工满意度非财务指标满意度调查人力资源员工申述次数非财务指标员工申述次数人力资源员工成长平均培训时间非财务指标总培训时间/总人数人力资源读书会开展次数非财务指标开展次数人力资源新员工培训时间非财务指标培训时间人力资源制度建设平均岗位空缺时间非财务指标岗位空缺总时间/岗位空缺数人力资源制度的完备性非财务指标上级领导评价人力资源员工流失率非财务指标员工流失人数/员工总数人力资源XXKPI的确定—人力资源管理领域39绩效监控40KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与计划建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。41绩效监控体系设计思路不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。KPI库绩效监控表前台统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（…）新添统计数据部门A员工甲部门B部门C员工乙员工丙员工丁后台42绩效监控体系运行过程的三个环节环节一要求各个担负由统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；环节二由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；环节三由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。43所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，