中国地质大学行政管理考研辅导参考书目复习重点押题预测复试

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。,北京大学行政管理录取11人中9人是育明教育学员(王哲、曹伟晓、刘娟、田江云、张龙等),另外还包揽了历届北大行管考研状元,历届最高分418分为育明学员。,中国人民大学行政管理复试的60%学生是育明教育学员,含2名”三本”学员。,北京师范大学行政管理录取的学生全部为育明教育学员。,北京航空航天大学行政管理录取的有12人是育明教育学员,占二分之一。,中国政法大学行政管理录取的有9人是育明教育学员,占三分之一。,对外经贸大学行政管理录取的有13人是育明教育学员,占三分之一。,中国地质大学行政管理400分以上的学员全部为育明教育学员。育明教育咨询QQ:(郑重提示:谨防一些小的考研机构和皮包公司的虚假宣传,建议实地考察)目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解(一)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,经过上下协商。制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个”目标一手段”链。(二)强调”自我控制”。德鲁克认为,员工是愿意承担责任,愿意在工作中发挥自己的聪明才智和刨造性的;如果控制的对象是一个社会组织中的”人”,那么”控制”的必须是行为的动机,而下应当是行力本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于,用”自我控制的管理”代替”压制性的管理”,它使管理人员能够控制她们自己的行为。这种自我控制能够成为更强烈的动力,促使人们尽力把工作做好,而不但仅是”过得去”就行了。(三)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾,促使权力下放,有助于在保持有效控制的前提下,使组织气氛更有生气。(四)注重成果第一的方针。

采用传统的管理方法,往往容易根据对员工的印象、思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后,由于有了一套完善的目标考核体系,从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起,以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性,增强组织的凝聚力起到了很好的作用。综上所述,所谓目标管理就是指:组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行”自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的基本过程:由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤能够不完全一样,但一般来说,能够分为以下四步。(一)建立一套完整的目标体系。实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间一般是一种”目的一手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。制定目标如同所有其它计划工作一样,需要事先拟定一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。另外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确负责。然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间,时常会存在差异。其表现是,有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门,而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的重复出现,可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机构的作用。(二)组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级,而自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的本意,不能获得目标管理的效果。当然,这并不是说,上级在确定目标后就能够撒手不论了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及创造良好的工作环境方面。(二)检查和评价。对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。四、目标管理的局限性尽管目标管理方法有很多优点,但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的,另外一些则是在运用中引起的。(一)宣传得不够。目标管理看起来简单,但要把它有效地付诸实施,则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作,说明目标管理是什么;它怎

样发挥作用;为什么要这样做;它在评价管理工作成效时起些什么作用;以及参与目标管理的人能得到什么好处等。(二)没有讲清指导方针目标管理和其它各种计划工作一样,如果制订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针,不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策,那么她们就无法制订出正确的目标,也就无法发挥目标管理的作用。(三)目标难以确定。一方面可考核的目标难以确定;另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的”紧张”和”费力”程度更是困难的,而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。(四)目标期限短。几乎在所有实行目标管理的组织中,所确定的目标一般都是短期的,很少超过一年,常常是一季度或更短些。短期目标的弊病是显而易见的,因此,为防止短期目标所产生的短期行为,上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。(五)不灵活的危险。目标管理要取得成效,就必须保持其明确性和肯定性,如果目标经常改变,就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果,这样的目标是没有意义的。可是,计划是面向未来的,而未来存在许多不肯定因素,这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几,结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。2处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系:在组织运转的实际工作中,三种职权(人员)关系处理不当,就有可能导致混乱,管理效率低下。如前所述,随着组织规模的扩大,管理问题的日益复杂化,主管人员的知识和能力不能适应需要,于是相继出现了参谋职权(人员)和职能职权(人员)。但在实际当中,这三种人员的职权经常容易混淆。另外,参谋职权的无限扩大,容易削弱直线人员的职权乃至威信;职能职权的无限扩大,则容易导致”多头领导”,最终都是导致管理混乱,效率低下。因此,要保证组织结构的正常运转,处理好三种职权(人员)的关系,是组织结构运行中一个重要问题。在处理各种职权关系时应注意以下几个问题。(一)、三种人员的职权关系在任何一个现实的组织中,各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。从前述的直线职权、参谋职权、职能职权的性质和特点能够看出,在现代组织中,这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。直线职权意味着作出决策,发布命令并付诸实施,是协调组织的人、财、物,保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力,它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分,因此也具有直线职权的特点,但职能职权的范围小于直线职权,它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题,绝不能包揽直线的一切权力。同时,职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员,因此,它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性,从而大大促进管理效率的提高。(二)、注意发挥参谋人员的作用1、理顺直线和参谋的关系。一般来说,参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。可是,在现实管理生活中,参谋和直线的关系比这复杂得多,概括起来有七种基本的直线一参谋关系。(1).咨询(顾问)。参谋仅向直线提供咨询帮助,直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上,可主动地向直线人员提出建议。

(2).按照要求提供服务。其关系与上述的咨询相似,但服务项目超过咨询和建议。参谋人员与直线人员的关系同合同承包人员与发包人的关系相似,她们的上司是参谋部门的头头。(3).根据既定的计划,作为完成单位任务的一部分,向某组织提供参谋服务。例如,参谋组织向某组织(企业、医院等)提供常规的技术服务。这些专家、技术人员听令于参谋组织,主管人员对她们的服务质量负责。而接受服务的组织无权指挥专家们的工作,但如果她对于服务质量,对偏离既订方案有疑问时,可直接与参谋组织的主管联系。同时,参谋组织的主管也无权决定服务项目的利用程度,因为,这些已在规划中作过规定。(4).为直线提供必要的常规辅助性服务。一旦与提供服务所必要的报告、申请或其它特别制度(例如财会制度等)经批准,提供单位就有权要求直线遵守。在发生违章时,服务单位的人员(在向直线人员提出正常要求后)有权要求在监督下进行纠正。只要提出的公文得到批准,使用单位的人员可直接与提供单位联系,要求给予有关的服务和信息。(5).中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。例如质量控制中心,经过各分厂的质量控制处开展工作;卫生局人事部门,经过各医院人事处开展工作。这些中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导,而不能下达指令。若中心参谋单位感到确有必要应做或停做某事,可向经营组织的参谋单位提出有力的建议,甚或提到经营组织的更高一级。(6).部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。参谋单位常常培训一些较高质量的专业人员,然后分配给经营组织。这些人员虽较长时间在经营组织里工作,但总认为参谋单位才是她们的”家”。经营组织的主管对她们进行”行政管理”,参谋单位的主管对她们进行专业管理。后者是她们的顶头上司,因为参谋单位的主管一是可变更她们的工作位置;二是决定她们的成绩大小,在提升和报酬时提出建议;三是负责不断提高她们的业务水平。这里所指的”行政管理”是经营组织的主管给她们(参谋人员)布置工作,批准请假等,并指示她们遵守其工作人员守则。”专业管理”(profossionalcommand)的含义是指,由参谋单位的主管为业务工作制定程序和建立有关标准。(7).经理与顾问或参谋人员,或直接向她报告的单位之间的关系。参谋人员与经理下属其她人员的关系是:参谋人员或参谋单位只能提供信息、咨询和建议,经过经理的许可或决定,才能以经理的名义行令,而不能以自己的名义去让她们做什么事。3论述赫茨伯格的双因素论:20世纪50年代后期,美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)和她在匹兹堡的心理学研究所的研究人员,经过一项研究提出了”双因素论”(Two—factortheory)。她们进行的是这样一项研究:访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员,请她们列举在她们的工作中有哪些是使她们愉快的项目,又有哪些是使她们不愉快的项目;经分析调查所得资料,结果发现,受访人员觉得未能满足的项目,多数与她们的工作环境有关,而她们觉得满意的项目,一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出,一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等,如果得到满足后就没有不满,得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为”保健”(Hygiene)因素。另一方面是人们对诸如成就。赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长。责任感等,如果得到满足则感到满意,得不到满足则没有满意感(但不是不满)。她把这一类又统称为”激励”(Motivator)因素。因此,赫茨伯格认为,只有靠激励因素来调动员工的积极性,才能提高生产效率。这个理论产生后,受到许多人的非议,有人认为,人是复杂的,若是对她的调查仅以满意或不满意作为指标,而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系,那未,其调查结果的可信程度是值得怀疑的。可是20世纪60年代中期以来,这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们,如果主管人员能够注意提供某些条件以