市场营销营销战略规划过程

第二章营销战略规划过程

在竞争剧烈、复杂多变的市场环境中，企业怎样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并做出主动正确的反应，而连接企业与环境的则是企业的战略计划。战略的形成及基本概念的框架变化环境中的企业效益理论企业战略计划过程一、战略的形成及基本概念的框架规模/增长利润率/收益地理社会责任审美潮流弹性资源/能力营销财务制造工程研究与开发战略范围环境组织利益有关者经济社会文化政治技术市场成本竞争者消费者政府战略形成——概念框架企业研究工程制造财务营销资源能力开发经济社会文化政治技术市场成本竞争者与消费者政府顾客股东员工债权人环境、组织与利益有关者战略形成主要过程阶段：第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和有关者愿望的评估。第二阶段：在股东价值相对主要性的基础上，决定目的和任务。第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围的优势，即战略的要点。第四阶段：制定整合战略实施计划方案：涉及工程、财务、人力资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。第五阶段：计划执行阶段。第六阶段：控制执行的成果，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。二、变化环境中的企业效益理论1.组织——环境互适性每个组织都和环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部提成为有关环境。一种汽车制造商的有关环境涉及汽车购置者、经销商、供给商、竞争者、银行和多种公众。波特的三个总战略：总成本方面领先企业致力于达成生产成本和销售成本最低化，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的企业必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。差别化企业致力于发明有明显差别的生产线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，假如价格不太贵的话。采用这一策略的企业必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有相当的实力。集中化企业将其力量集中在为几种细分市场服务上，而不是追求全部市场。企业从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，利用成本事先，产品差别化，或者两者兼有的战略。构造人员战略技能系统作风共同价值观念麦金西7-S构架作风——企业人员具有的共同行为和经营作风。技能——企业雇员应具有和掌握的技能，如财务、营销计划实施所需要的操作技能。人员——在企业的每一种岗位，应谋求并雇用最优异的人员。价值观念——企业雇员拥有的共同的价值取向，具有一流管理水平的企业必须具有一种无形的、但又为企业的每个组员所了解并乐于实践的动力和信条。管理的四个软件2.环境的变化汽车行业在一种大规模的工商企业生态系统中是极为主要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律经济以及几百万人民的收入构成。数年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的要求，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理睬，或者作某些抗争。当通用汽车企业、福特企业和克莱斯勒汽车企业最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国企业，尤其是日本汽车制造商的优势。正如我们今日所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发觉环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。企业付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一种2,500美元的成本优势。3.组织的适应性环境扫描——环境扫描日益成为一种主要的企业职能。企业必须辨认环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机会的要素。许多企业创建了问题管理程序，涉及搜集信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料利用和其他某些可能影响企业将来的问题。环境发展趋势基本上能够分为两大类：一类表达环境威胁，另一类表达环境机会。3.组织的适应性

出现概率1234严重程度大小威胁高低图1威胁矩阵环境威胁——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采用坚决的营销行动，这种不利趋势将造成企业市场地位被侵蚀。1.

竞争者发明了一种高效电动小汽车2.严重的漫长的经济萧条3.汽油价格提升4.更严格的汽车污染控制法令

成功概率1234吸引力大小机会高低3.组织的适应性图2机会矩阵营销机会——对企业营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该企业具有竞争优势。这些机会能够按其吸引力以及每一个机会可能取得成功的概率加以衡量并分类。1.企业发明一种高效电动小汽车2.企业发明每加仑行驶60英里的节油汽车3.企业发明一种更有效的减震汽车4.企业发明一种更有效的汽车污染控制系统三、企业战略计划过程——指在组织目的、资源和它的多种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战略计划工作是要按照这么的方式来筹划一种企业，即它应涉及足够的健康服务，从而在企业的某些业务受到损失时，它也能正常的运营。战略计划企业战略计划过程计划执行控制企业计划业务计划产品计划组织实施衡量成果采用修正行动分析成果图3战略计划、执行和控制过程企业任务企业的目的和目的企业业务经营组合计划企业新的业务计划图4战略计划过程1.企业任务进入进入2.企业目的管理体系3.企业业务组合计划(1)拟定哪些业务是企业的主要业务——战略业务单位(2)对战略业务单位的评估4.企业增长战略进入企业任务当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更新它的目的。彼得德鲁克觉得，此时正是提出根本性问题的时候：我们的企业是干什么的？顾客是谁？对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？(2)对战略业务单位的评估明星问题金牛狗类12345678a.波士顿征询企业的成长——份额矩阵问题类业务：是指那些市场增长率高、相对市场拥有率低的战略业务单位。此类业务在迅速增长的市场中有诸多的问题需要处理，尽管如此，企业大多数的业务都会从问题类进入。企业在经营问题类业务时需要投入大量现金、人力和有关的营销资源，以跟上迅速成长的市场，并在竞争中处于有利地位。明星类业务：是指那些市场增长率高、相对市场拥有率高的战略业务单位。假如企业的战略业务单位在问题类业务经营成功，就会进入明星类业务。明星类业务的市场还处于迅速成长时期，迅速成长市场中竞争者之间的竞争地位并没有相对稳固，所以处于该矩阵业务中的企业还需要投入大量资金，以跟上市场成长速度和稳固竞争地位。金牛类业务：是指市场增长率低，但相对市场拥有率高的战略业务单位。当市场增长率下降到10%如下，而企业的该项战略业务仍能维持一种较高的相对市场拥有率时，此类金牛类业务能为企业提供大量的现金流。因为在市场成长趋于平缓的情形下，企业不需要投入过高营销及促销费用来扩大销售，却能够享有规模经济效益和获取较高的边际利润收益。瘦狗类业务：市场增长率低、相对市场拥有率低的战略业务，被象征性地称为瘦狗类业务。此类业务单位利润微薄，甚至亏损，无望为企业带来满意的利润。对此类业务的基本做法是加以减缩以致彻底淘汰。(2)对战略业务单位的评估54321行业吸引力高中低业务实力b.通用电气企业多原因业务组合矩阵3.451.00必须是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20环境影响通货膨胀竞争密集程度年市场成长率0.804.000.20社会/政治/法律能源要求技术要求历史毛利率总体市场大小值定值（1-5）权数行业吸引力通用电气企业多原因业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人员单位成本促销效率产品质量0.604.000.15开发研究实绩生产效率分销网份额成长0.404.000.10物资供应生产能力品牌知名度市场份额业务实力通用电气企业多原因业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素值定值（1-5）权数第一战略业务区域：处于该区域的战略业务单位，不但其所处的行业具有较强的吸引力，而且企业的业务实力也处于最佳的状态。所以，对该战略业务区域的战略业务单位企业需要要点考虑并予以充分的资源支持。第二战略业务区域：处于这个区域的战略业务单位所在行业的吸引力处于中档状态，企业的业务实力也并不具有突出的优势。所以，企业对这些战略业务单位应采用“维持”战略。第三战略业务区域：在这个业务区域的战略业务单位所在的行业的吸引力处于较低的水平，企业的业务实力在竞争者中也处于弱势。所以，企业应对这些战略业务单位采用“收割”或“放弃”战略。4.企业增长战略

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销售量密集性增长一体化增长

多角化增长希望达成的销售量

时间（年）(1)

密集化增长(2)

一体化增长(3)多角化增长战略计划缺口预期的销售量(1)密集化增长战略——是在一种特定市场的全部需求购置潜力还未到达极限时所存在的市场机会。a.市场渗透——经过采用愈加主动有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在既有市场上扩大既有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。b.市场开发——经过努力开拓新市场来扩大既有产品销售量，从而实现企业业务的增长。c.产品开发——经过向既有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。(1)密集化增长战略

既有市场

新市场1.市场渗透战略2.产品开发战略3.市场开发战略4.多样化战略既有产品新产品图5三种密集型成长战略：安索夫的产品/市场扩展方格图

案例：星巴克的市场渗透与开发战略（1）尽量地发觉更多的店铺：星巴克超出86%的销售额来自其店铺。尽管看来似乎没有星巴克的地方已经所剩不多，但依然有充分的拓展空间。在北京，星巴克甚至做到在道路两边各开一家，这么人们就会省去了过公路的麻烦，从整体上看，星巴克的收入依然是增长的。（2）加强对星巴克的体验：企业推出代表性产品，并注重市场开发新口味，推出季节性菜单，使顾客对企业的产品长久关注并保持新鲜感。同步，星巴克在店铺内提供T-MobileHotSpot无线上网接口以及充电设施，为顾客提供理想的聊天环境。（3）新的零售渠道：星巴克与卡夫达成了共享品牌的协议，从而使星巴克挤入超级市场；霍斯特——马里奥特企业在美国多座机场开设星巴克咖啡亭；数家航空企业为其乘客提供星巴克咖啡；星巴克的网站——S——已经成为“生活方式入口”，在那里出售咖啡、茶收藏品等。（4）新的产品和店铺概念：星巴克与百事企业合作，将星巴克的品牌贴到瓶装的Frappuccino饮料和DoubleShot浓咖啡饮料上；另外，星巴克还试验了Circadia这个概念—