绩效考核的方法

绩效考核的措施绩效考核的措施绩效考核的措施，有两种不同的分类方式。第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要涉及简朴排序法和配对比较法；绝对评估法主要涉及自我报告法、业绩评估表法、原因考核法。第二类分为特征导向评估措施、行为导向评估措施和成果导向评估措施。特征导向评估措施的主要有图解特征法，行为导向评估措施主要有行为锚定法和行为观察法，成果导向评估措施有产量衡量法和目的管理法。简朴排序法在使用简朴排序法进行绩效考核时，考核者只要简朴地把一组中的全部员工按照总业绩的顺序排列起来即可。这种措施的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行精确排序。

交替排序法交替排序法是一种利用得非常普遍的工作绩效考核措施。其操作措施如下：将需要进行考核的全部下属人员名单列举出来，然后就某一考核要素来考核哪位员工的体现是最佳的，哪位员工的体现又是最差的，最终再在剩余的员工中挑出最佳的和最差的；依次类推，直到全部必须被考核的员工都被排列到表格中为止。配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照全部的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与全部其他员工进行比较，根据配对比较的成果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。强制分布法该措施需要考核者将被考核者按照绩效考核成果分配到一种类似于正态分布的原则中去。这种措施是基于这么一种有争议的假设，即全部小组中都有一样优异、一般、较差体现的员工分布。自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种措施。这种措施多合用于管理人员的自我考核，而且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作成果的总结。让被考核者主动的对自己的体现加以反省和考核。业绩评估表法业绩评估表法是一种被广泛采用的考核措施，它根据所限定的原因来对员工进行考核。采用这种措施，主要是在一种等级表上对业绩的判断进行统计。这个等级被提成几类（一般是一种5级或7级的量表），它经常采用诸如优异、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种措施一般能够使用一种以上的业绩考核原则。业绩评估表受到欢迎的原因之一就是它简朴、迅速。原因考核法原因考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一种考核尺度，然后根据被考核者的实际表目前各考核原因上评分，最终汇总得出的总分，就是被考核者的考绩成果。此法简便易行而且比排队更为科学。1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完毕任务好、胜任本职员作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一种月未完毕下达任务的扣10分。3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，主动主动工作、安全生产、完毕任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经企业研究做出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；若有一种月未完毕下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，不然评为中或下。违反企业规章制度或因工作失职经企业处理者一次扣10分。另外，各考绩原因的上、中、下三个等级的百分比均分别控制在25%、60%、15%。360度考核360度反馈为了给员工一种最佳的考核成果而尽量地结合全部方面的信息，这些方面涉及：上司、同事、下属、客户和自我。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，尤其是为管剪发展和职业发展所用，但这种措施正逐渐利用于绩效考核和其他管理用途。360度考核法的保障措施1.确保匿名。确保员工不会懂得其他任何人对他的考核。2.预防对系统“开玩笑”。有人试图经过给低分来帮助或伤害某个员工。小组组员有可能串通一气打高分。上司应该查出这些明显的“作弊”行为。3.使用统计程序。使用加权平均或其他数量措施来综合考核。上司应该慎用主观的措施，因为这有可能对系统造成破坏。4.辨认和鉴别偏见。如检验是否存在年龄、性别、种族或其他方面的偏见。工作原则法（劳动定额法）制定工作原则或劳动定额，然后把员工的工作与工作原则相比较以考核员工绩效，是绩效考核措施之一。工作标精拟定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作原则一般是拟定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。图解式考核法图解式考核法也称为图尺度考核表。图解式考核法主要是针对每一项评估的要点或考核项目，预先签订基准，涉及依不间断分数程度表达的尺度和依等级间断分数表达的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际利用中，常后来者为主。行为锚定等级评估表法（行为锚定法）行为锚定等级评估表法是老式业绩评估表和关键事件法的结合。在行为锚定法中，不同的业绩水平会经过一张等级表进行反应，而且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。行为观察评价法（BOS）行为观察法是列举出评估指标（一般是期望员工工作中出现的比很好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价原则进行对照，看该行为出现的频率或完毕的程度怎样（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估措施。关键事件法关键事件法利用某些从一线管理者或员工那里搜集到有关工作体现的尤其事例进行考核。一般，在这种措施中，几种员工和一线管理者汇集了一系列与尤其好的或差的员工体既有关的实际工作经验。而日常的或一般的工作体现均不予考虑。关键事件法一般有如下三种措施：年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级表。1.年度报告法——这种措施的形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工体现的每一种员工统计。其中尤其好的或尤其差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或极少统计的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（原则或平均绩效水平）。2.关键事件清单法——关键事件清单法经过开发一种与员工绩效相联络的关键行为清单来进行绩效考核。这种考核措施对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简朴地检验员工在某一项目上是否体现出众。出众的员工将得到诸多检验记号，这表白他们考核期体现很好。一般员工将只好到极少的检验记号，因为他们仅在极少的某些情况下体现出众。3.行为定位评级表——这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件根据量表值做出定位。

不良事故考核法

个人绩效合约法利用个人绩效合约对员工绩效进行考核，首先需要根据组织绩效目的自上而下层层分解、拟定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目的并拟定详细的考核指标。员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完毕，并负责根据绩效合约的详细要求对员工进行绩效考核。产量衡量法产量衡量法指纯粹经过产量来衡量绩效的措施。如对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种措施衡量的成果是详细的数字，而不是衡量成果是“高于”、“低于”还是“等于”某个特定目的。实施的过程也比较简朴，员工的参加度也比较低。绩效考核的常见问题1.考核目的不明确2.因考核者心理、行为而出现的偏差3.考核缺乏原则4.考核措施单一5.缺乏高级管理层的支持6.考核过程形式化7.考核缺乏沟通8.考核未与人力资源管理的其他环节联络考核者心理和行为上的偏差1.晕轮效应晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方向绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。尤其是当评估者尤其欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面做出过高或过低的评价。2.趋中效应趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。他们防止出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将全部评估向中间等级靠拢。出现这种错误主要是因为评价者个人的主观错误，但是假如绩效评价原则的设计不合理，也有可能造成趋中性错误。3.近期效应近期效应，又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为体现，尤其是当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过失往往会产生比较深刻的印象，从而无法全方面考察被考核者在较长时期内的行为体现和工作业绩。4.对比效应对比效应，又名类比错误，它是指在绩效评估中，别人的绩效影响了对某人的绩效评估。5.过宽或过严倾向过宽或过严倾向，又称宽厚性和严厉性错误。考核者为了防止冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都予以高于实际的评价，从而造成绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者追求完美，予以大部分员工低于实际体现的评价，造成出现考核过严倾向。6.个人偏见是指考核者在进行多种考核时，可能在员工的个人特征，例如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。提升绩效考核有效性的提议1.树立绩效管理的思想2.明确绩效考核的目的3.设计系统的指标体系和有效的考核原则4.选择正确的考核措施和时间5.加强对考核者的培训6.处理考核成果7.正确利用考核成果不同考核主体的比较1.上级考核在大多数组织中，上级考核是最常用的考核方式。因为员工的直接上级一般最熟悉下属，而且比较熟悉考核的内容。另外，对于直接上级而言，绩效考核作为绩效管理的一种主要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段。同步，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门愈加好地将绩效管理与培训制度相结合，从而发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。2.同级考核同级考核是由被考核者的同级对其进行考核，这里的同级不但涉及被考核对象所在团队或部门的组员，还涉及其他部门的组员。研究表白，同级考核的信度和效度都很高，同步同级考核还是工作绩效的有效预测因子。另外，同级考核能够对被考核者的管理能力、合作能力等提供较为客观的意见。但是，当同级考核成果用于奖励（或晋升）、薪酬机制等方面时，同级之间会产生利益上的冲突，从而造成绩效考核成果的可信度下降。当然，要想使同级考核愈加好地发挥作用，应该使用匿名的方式来进行。3.自我考核自我考核的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，该理论觉得：许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改善的，假如给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考核，并采用必要的措施进行改善。但是，大多数研究表白，员工对他们自己的工作绩效所做出的评价一般总是比他们的主管人员或同事对他们所做出的绩效评价要高。

4.下属考核下级考核给管理者提供了一种了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者提升管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。诸多管理者紧张他们的某些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会造成下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为何我们目前搞的民主评议减弱了组织管理的原因所在。下属因为不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，所以极难对“事”进行考核，其考核的成果信度一般会较低。5.顾客考核与供给商考核有些员工的工作产出是直接提供给客户的，那么客户对该员工所提供的工作产出是否满意、以及对该员工在与客户打交道时的行为体现是否满意，对被考核的员工和整个组织来说都是非常主要的。这种做法是为了能够了解那些只有特定外部组员能够感知的绩效情况，或经过设定特殊的考核主体引导被考核者的行为。更主要的是，因为顾客的满意度成为组织成功的关键影响原因，此类组织经过将顾客作为评价主体，以增进员工愈加好的为顾客提供服务。【案例分析】松下电器的“五力考核”松下电器觉得，在考核中层管理者中，管理过程的考核比效果更主要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员，也不同于高层管理人员。他们起着桥梁的作用，负责执行高层的命令，更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。中层管理人员的工作成果不是短期见效的，工作绩效也极难量化衡量，针对于中层管理人员，考核其管理过程似乎是更能鼓励和提升管理的效率。在松下电器，考核对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的考核是其中主要的一环。松下对管理层的考核主要从五个方面进行：（1）计划统率力。在松下电器，考核一种管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门全部的管理是否建立在“事前管理”上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下企业的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是做计划”。（2）预见力。再好的计划执行中也会遇到多种各样的问题，一种好的管理人员就必须有“问题意识”，每天要不断地思索还有什么问题。松下企业觉得，“着火”了懂得找盆水，什么人