物业管理项目的独立经营

物业管理项目的独立经营

一、当前，房地产管理存在三个主要问题(一)物业公司的“挡箭牌”角色大多数房地产开发公司已经成立了自己的房地产公司，但它们的定位是房地产开发的服务提供商，是下属、次要和被动的。没有把物业管理作为一个相对独立的公司来运作。物业公司更多地扮演着“挡箭牌”的角色,在开发商与业主之间“周旋”;同时,物业公司又像是开发商遗留问题的“回收站”,一些房地产开发商把其在规划、设计、施工等环节存在的许多缺陷和不足,都完全地甩给自己旗下的物业公司。一方面,是想把问题掩盖掉;另一方面,是想省掉一些未售空置房的物业管理费、保修费用等。(二)房地产开发企业:缺乏物业管理服务许多物业管理公司组建时间短,管理经验少,解决问题能力不强;许多业主是走出农田的农民,对物业管理服务的消费观念还不成熟。房地产开发商在开发经营活动中,品牌质量意识和客户服务意识也刚刚萌芽。早期开发商多数属于短期开发经营行为,忽视物业管理服务作用与功能发挥。当前多数项目的物业管理,是从开发商那里通过“父与子”这种非市场化方式获得的,很少项目是通过市场招投标方式取得。一些外来物业管理品牌企业,由于不了解当地人文环境及行业背景,往往存在着“水土不服”症状,管理服务质量不高。(三)独立经营原则个别管理项目规模较小,收费定价偏低。要实现物业管理公司独立经营,必须形成规模,在人力、资源配置上形成共享,才能实现收支平衡,略有盈余的管理目标。(四)激励机制不健全主要表现在:1、思想教育与法制教育薄弱。2、服务质量差,行为规范不严,作业流程不规范,缺乏业务培训。3、监督机制不健全,对各级员工的工作检查、纠正、改进等措施不到位。4、客户服务意识差,中低层管理人员综合素质偏低。5、没有一套行之有效的工作绩效考核体系、奖惩制度等,缺少有效的工作激励机制。6、管理处责任人的绩效考核没有与其薪金挂钩,部分项目收费率很低,管理处责任人没有发挥主观能动性。(五)加强业主、开发、引进外资,营造和谐的社会氛围公司设立的“客户服务中心”,不能只是停留在做业主投诉处理,而应该对业主的当前和潜在的需求信息深入调查收集、研究开发,针对部分业主的物业管理专项服务、特约性个性化服务开展业务,主动联谊业主,通过形式多样的社区文化活动,加强业主、开发商、物业公司之间联络交流、沟通互动,形成和谐的社会氛围。(六)缺少创新意识,缺少市场发展战略目标物业管理行业的现状是整体发展水平低,没有更多关注优秀物业管理实践与理论,在日常管理中没有创新观念,经营管理缺少市场发展战略目标,对会所管理、写字楼管理等不同类型物业管理模式缺少深入研讨和探索,依然因袭住宅小区等管理模式。二、提高房地产管理水平的想法(一)明确开发原因,发挥业主服务的作用物业公司要摆脱房地产公司的束缚,发展成为一个相对独立公司,在财务上严格区分各自所属的收益和成本,特别是对开发遗留问题处理上和工程质量保修、空置房的管理费等方面,要有明确的界定。发挥物业公司在业主服务中的作用,不断完善后续开发项目在规划设计、市场定位、施工建设、营销策划等方面细节,促进物业管理的健康发展。夯实公司基础管理、培养一批忠诚于企业的、综合素质高的人才团队,提高管理控制能力和素质,塑造良好、健康的企业形象。(二)切实完善服务细节物业管理服务作为一种特殊商品,与人们生活、工作、社会活动等息息相关。物业管理服务水平的高低,更多来自业主(物业使用人)自身体会和感受。业主对物业管理满不满意有很多主观因素。因此,物业管理公司要特别强调员工综合素质和服务意识,强调完善服务细节,通过社区活动来达成服务方与被服务方积极互动、交流沟通。“细节成就品质、满意造就品牌”,物业公司在服务中,必须时刻牢记“以不断满足业主的需求作为工作出发点”,以全心全意为业主服务作为工作的中心任务。合理调动一切资源,提高业主满意率,赢得业主的好口碑。对于新建的物业公司,最好能邀请国内外知名品牌物业公司担当顾问公司,从全局整体上对公司进行突变式彻底改造,寻求超常规的发展,从而实现质的飞跃。(三)注重个人和企业文化制定科学的员工培训教育计划,积极组织实施,完善员工招聘流程、岗前培训、人力评价体系;建立、健全薪酬绩效考核体系,落实公司奖惩制度,奖勤罚懒;建立有效的激励机制(条件成熟时,可以实行关键岗位员工内部持股等期权激励),充分调动全体员工的工作主观能动性。在全体员工中普遍树立“学习意识、服务意识、质量意识”,不断地提高员工的综合素质和业主的满意度。根据公司实际情况,建立起公司的“人才高地”,对关键岗位例如:工程师、绿化园艺师、项目经理(管理处主任),要制定高标准的绩效考核体系及相应的岗位薪酬标准,以达到“筑巢引凤”的效应。加强企业文化建设,从物业管理具体实践活动中,从每一个员工服务过程中来提炼“积极向上、团结进取、卓越创新”优质物业服务品牌和企业精神文化,造就公司的愿景、行为模式、核心价值观,增强公司向心力、凝聚力。在导入ISO9001:2000版质量管理体系的基础上,修订完善管理体系。对于质量管理体系未覆盖的物业管理项目,要建立内部质量认证制度,进行滚动式内部审核。(四)实施专项服务,增强专业服务能力在组织架构设计、工作流程优化、修订具体作业指导书时,必须始终围绕为业主服务这个中心,不断地强化服务意识。不仅要做好业主投诉与抱怨管理,还要主动地了解业主的需求变化,积极评估我们的资源配置能力和管理控制能力,组织开展形式多样的专项服务、特色服务。例如:家政服务、房屋租售中介等。对会所管理,要充分开发多种经营项目,增加收益,提高服务水平。有时,公司也要扮演服务集成商角色,充分整合利用社会服务资源,对有一些不具备专业化的或是资源配置不够的专项服务和特色服务,应寻找合格分供方,以求合作互赢。(五)整合管理项目和管理结构对于规模偏小、收费定价偏低、前期遗留问题较多等先天不足的小项目,要采取措施,整合管理项目和管理结构。有些深层次问题,分歧较大、时间较久,必须想一个较为妥善方式尽快解决,逐步地通过有选择性市场拓展,用新的、规模大的、市场品牌价值高的项目来替代,实现管理项目结构与类型的优化。(六)优化组织结构,引入集体决策执行机制突出以客户服务为中心,综合进行有效调整,减少层级、精兵简政、减员增效,提高专业设备的使用率和工作绩效。在保持员工队伍相对稳定性的同时,采用内部竞聘、外部招聘相结合,优化组织结构;在保持传承的同时,进行员工素质优化和提升,营造创新意识。对人员招聘、人力资源评价、合同评审、采购管理等工作流程进行不断优化升级,引入集体决策执行机制。对职能部门与管理处(业务项目部门)的关系拟采取内部供方运作机制,使相关职能部门与业务部门形成内部市场链,转变管理观念,把职能监督融入内部供方服务过程之中,引导全体员工(特别是职能管理人员)纳入服务质量检查与控制职能,形成充满活力的监督机制。(七)实行沟通化管理,加强业主意识坚持“以业主服务为中心”的质量管理原则,开展业主意见征询等活动,掌握业主的需求和期望,有针对性地提供各种服务,满足业主的需求。倡导“培训”体系,走一条“精挑选,严训练”的人才队伍建设之路,练就精兵强将,实施专业化、规范化的管理;倡导“沟通”体系,以“沟通、协调、合作”为内部管理宗旨,形成一种“互相勉励、互相学习、互相信任、工作紧张、气氛轻松”的企业氛围。通过例会制度、金点子工程、有话大家说等多种沟通渠道,了解员工的需求,合理解决员工的后顾之忧,使员工能全身心的投入到工作中去,更好地为业主服务和实现其自身价值。通过各种宣传手段,让业主了解物业管理服务的各项内容及法律、法规赋予双方的责任和义务,同时通过业主访问、投诉回访、信息回馈等方式方法,以理顺公司和业主之间的关系;理顺公司与开发商的关系,公司与政府管理部门的关系,营造融洽的管理氛围。(八)以“节约创造价值”为主题,构建科学的物业管理体系物业管理是一个保本微利的行业,而且有些物业管理项目存在着先天性不足,造成管理成本增高;另外,业主对物业管理消费维权意识也越来越强,多数业主遇到问题(一般情况下都是不问青红皂白)多采用拒缴物业管理费手段来维权,造成物业公司因亏本而难以为继。因此,要对每一个项目有全面预算管理,结合项目管理目标责任制来节约支出、控制成本,使“节约创造价值”成为物业管理的主题。同时,我们也要不断深化服务深度和广度过程,广开财源,增加物业公司赢利模式,确立以物业管理为主、多种经营为辅经营思路。充分整合一切