咨询公司全面预算管理办法及鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书

全面预算管理办法目录TOC\h\z\t"标题2,1"第一章总则 1第二章组织机构 3第三章预算管理体制和预算体系 4第四章预算编制 5第五章预算的执行、控制与差异分析 11第六章预算的考核与激励 13第七章附则 14PAGE1 PAGE8第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三条预算编制的依据1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。第四条预算编制的范围：公司实行全面预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第六条本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。第七条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第八条本办法适用于北京AXXXX有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际控制权的子公司）。第二章组织机构第九条全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。第十条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。第十一条预算委员会的职责为：1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见。第十二条近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。公司章程另有规定的从其规定。第十三条计划财务部预算职责为：1、制订预算管理办法和政策，报主管财务的副总经理和总经理审批；2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十四条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。第三章预算管理体制和预算体系第十六条预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十七条统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。第十八条公司各部门、下属子公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查预算指标的完成情况。完成或超额完成年度预算指标的部门、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的部门、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第十九条本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。主要包括：母公司预算和各子公司预算。母公司预算主要包括：集团公司目标利润、其他业务利润预算（包括收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。项目子公司预算主要包括：分解到项目公司的目标利润、项目销售预算（由东湾公司提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问公司提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。东湾顾问公司预算主要包括：为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。第四章预算编制第二十条预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。第二十一条预算编制方针应包括但不限于：1）企业利润规划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资与开发方针5）资本运营方针6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条预算编制日程年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第二十三条预算编制流程见附图。第二十四条预算编制职责（一）母公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程管理部材料设备部资金管理中心项目子公司非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●●人员工资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●租赁收入预算●●租赁成本费用预算●●劳务费收入预算●资金使用费收入预算●短期投资预算●长期股权投资预算●子公司资金需求计划●长期债权投资预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●现金预算（包括财务费用预算）●长期资金预算（包括财务费用预算）●预计利润表●预计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示主要编制单位说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场的出租收入和成本费用预算由计划财务部根据公司利润目标、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政管理部编制。3、长期债权投资预算由资金管理中心根据各子公司及其他关联企业资金需求计划和母公司的融资能力编制。资金使用费收入由资金管理中心根据长期债权投资预算和资金使用费率编制。4、短期投资预算由财务部根据现金预算中资金短期溢余编制。5、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包括投资成本、投资收益等内容。6、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列．固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、投资预算编制。8、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．9、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。10、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。（二）项目子公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程管理部材料设备部东湾顾问公司非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●人员工资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●销售收入预算●销售费用预算●开发成本费用预算●开发项目税费预算●存货预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●资金需求计划●现金预算（包括财务费用预算）●长期资金预算（包括财务费用预算）●预计利润表●预计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示主要编制单位说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制2、销售收入、销售费用预算由东湾顾问公司编制。3、开发成本费用预算由预算合同部为主要编制单位，开发部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问公司等单位配合其工作。预算合同部负责根据工程进度将开发成本费用分解到预算期，交财务部编制其他预算。4、开发项目税费预算由财务部根据销售预算、开发进度计划、开发成本费用预算等编制。5、项目竣工前存货预算由预算合同部编制。竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算根据东湾顾问公司销售预测及工程项目造价预算分析编制。6、资金需求计划由预算合同部及财务部门共同编制。预算合同部根据项目预算制定项目资金总需求计划，并按照工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据此及其他资金需求编制总资金需求计划。7、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。8、现金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借款要根据通过母公司计划资金部确认的数额编制，根据公司内部资金使用费率和公司内部借款金额计算内部资金使用费。9、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用．长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．10、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。11、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业成本及其他预算。第二十五条预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第二十六条公司采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。第二十七条在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。第二十八条十一月初总经理根据公司发展战略,确定下个预算年度的各项主要经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。第二十九条十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。第三十条各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算(包括编制说明)上报公司计财部。第三十一条计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。第三十二条十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。第三十三条预算质询会议细则：会前准备：计财部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提前1周准备好经营预算计划。参加人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布闭会。会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理／预算委员会批准．第五章预算的执行、控制与差异分析第三十四条预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。2、项目管理：以预算的项目进行管理。3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第三十五条在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。第三十六条各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十七条下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。第三十八条费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。第三十九条预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第四十条预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。第四十一条当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第四十二条预算修正的权限与程序预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。第四十三条预算的差异分析在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月＿日将上月预算差异分析报告交财务部。财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会（近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据．第四十四条预算差异分析报告应有以下内容：1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进行的分析；3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第六章预算的考核与激励第四十五条预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第四十六条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第四十七条公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。第四十八条季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第四十九条季度/年度业绩考核会细则：1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提前3天做出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施。参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。会议议程：公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，主要差异及其来源；逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；总经理总结，宣布闭会会后事项：主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报；3、人力资源部统计、记录考核结果。第五十条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。第七章附则第五十一条本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．第五十二条本办法的修订权、解释权在母公司计划财务部．

附图１AXXXX总公司预算编造流程图

附图２AXXXX子公司预算编造流程图

附图３AXXXX预算修正流程图鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书管理咨询二零XX年六月十八日目录TOC\o"1-3"\h\z项目背景 4关键问题 5工作原则 6咨询价值观 6工作计划 7项目实施计划 15项目组织 16项目成员咨询背景 17咨询费用 18附件一北大纵横咨询经验 20附件二北大纵横八大优势 22附录三北大纵横概况 23附录四公司营业执照 28

项目背景 鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显著的社会效益，得到了社会各界的肯定。作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内著名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。关键问题根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题：组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。无人负责整个经营过程,缺乏用户至上的意识。各部门都是按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级满意为准。“用户就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足用户的需求；分配机制不合理。干好干坏都一样，存在“大锅饭”现象，由于激励机制不科学，对关键人才对关键岗位的激励作用不强，从而导致员工工作满意度不高，工作积极性差，人心涣散的现象；企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观，员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导鲁艺公司骨干员工的队伍建设，不能有效指导鲁艺公司的组织建设和管理的制度化建设。没有建立起有效的内部控制体系，缺少完整的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全面优化。没有责任到人，没有有效地与奖惩制度挂钩，可能出现相互推诿任务的情况。由于缺乏量化的考评依据；对管理部门的管理绩效更是缺乏量化的指标。存在人浮于事的现象，表现为工作效率不高。没有建立起接班人培养机制，后备人才缺乏。对企业人才需求没有一个科学的预测和分析系统，没有有目的地进行后备人才的培养，各部门普遍缺乏能够胜任其职的经营人才和专业骨干人员的后备力量，引进人才缺乏有效措施，这就可能形成人才危机，影响企业的长足发展。鲁艺公司在房地产业上尚不具有竞争优势，而房地产业的竞争将日趋激烈。房地产赢利水平下降,竞争异常激烈.目前平均赢利水平已下降到10-20%,发展商已进入优胜劣汰阶段.当前国内房地产商有四种类型:土地储备型、品牌主导型、资金实力型、政府保护型。土地储备型、政府保护型的未来发展空间日益狭小，未来房地产业是已品牌主导型、资金实力型为主导，同时随着产品更新换代速度加快，对人才的要求越来越高。工作原则共同工作：项目一经确立，即由鲁艺公司和北大纵横管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。法人意志：该项目旨在为鲁艺公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于鲁艺公司的法人意志，而不是鲁艺公司内外部其他利益。理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决鲁艺公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。咨询价值观经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，北大纵横管理咨询公司形成自己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值通过对国内外先进企业及行业发展状况的深入研究，为鲁艺公司制定切实可行的管理模式方案。总体思路通过对鲁艺房地产开发有限公司内部管理问题的诊断，以及对先进管理模式之成功案例的分析、借鉴，建立适应鲁艺公司未来发展的组织结构、财务管理制度、人力资源管理体系和企业文化，从而构建能有效提升鲁艺房地产开发有限公司核心竞争力的管理平台。建议方案实施步骤：内外部信息收集内部管理诊断与管理模式改进建议管理模式方案设计方案实施辅导工作计划通过对鲁艺公司的初步了解，北大纵横根据多年对近百家企业提供管理咨询的经验，初步考虑如下：第一阶段：内外部信息收集工作内容：收集鲁艺公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。收集鲁艺公司组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。收集并整理各主要业务流程，如施工计划与施工流程、合同管理流程、采购流程、库存管理流程、招投标管理流程、人力资源管理流程、销售管理流程、财务管理流程、物业管理流程等。组织个别面谈和小型座谈会，了解鲁艺公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。收集竞争对手信息，包括竞争对手的目标、组织结构、经营模式、激励制度、竞争策略、产品结构、销售状况等。收集行业与竞争对手的信息：包括北京地区房地产发展现状、行业内的竞争态势、竞争对手的竞争策略等信息。鲁艺公司用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。收集鲁艺公司主要原材料的供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。工作方式：二手资料收集公开出版物，各种官方报告、报表等。行业出版物。企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。竞争对手半公开和公开的资料。企业内部报刊。企业内部网信息。访谈全国行业主管部门竞争对手鲁艺公司高中级管理人员鲁艺公司合作方人员：如施工企业、设计咨询企业、代理企业、监理企业、其他企业等关键供应商关键用户问卷鲁艺公司员工调查工作成果：原始二手资料访谈记录原件调查表原件工作时间：10个工作日第二阶段：鲁艺公司内部管理诊断与管理模式建议工作内容：（一）分析现有鲁艺公司法人治理结构分析现有鲁艺公司法人治理结构股东及股东会的权力、工作程序董事局地位、权限、工作程序监事会的权力、工作程序总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估评价现有股东会及董事会的决策支持系统财务委员会及其职责发展委员会及其职责审计委员会及其职责人事委员会及其职责经营层激励制度分析（长期、短期）（二）鲁艺公司企业文化诊断1、鲁艺公司企业文化的外部分析传统文化的影响竞争文化的对比行业文化的特征企业家气质的带动鲁艺公司历史的沿革发展战略的要求外部环境的适应2、鲁艺公司企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化3、鲁艺公司核心价值观体系审计4、鲁艺公司现有文化的主要问题5、鲁艺公司文化变革因素及趋势（三）鲁艺公司组织机构诊断1、鲁艺公司职能诊断基本职能诊断关键职能诊断2、鲁艺公司管理层次与幅度诊断3、鲁艺公司部门设置分析部门设置的关键内容分析部门结构类型的分析4、鲁艺公司职权分析集权与分权的分析部门职权分立与衔接的分析5、鲁艺公司横向联系分析横向协调分析横向制约分析（四）鲁艺公司人力资源管理诊断：1、鲁艺公司职务分析2、分析鲁艺公司现有绩效考核制度绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。3、鲁艺公司现有薪酬制度分析为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行。4、鲁艺公司人员结构分析根据鲁艺公司发展战略的要求，组织结构、人员结构需要相应的调整，以“人随企业走”方式为主、多渠道分流人员；同时还需要引进一些高学历人才，构造能够支撑集团发展的人才高地。5、鲁艺公司人才队伍建设状况分析需要对以下四支人才建设状况进行分析：经营者人才队伍建设、项目经理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、高技能员工队伍建设。需要对以下四种人才的结构、素质、需求、培养和使用进行分析：承包人才、开发人才、物业人才、复合型人才。（五）企业的财务管理诊断（体系分析、职能分析）会计职能：会计核算、现金流管理、应收帐款管理等预算、决算职能审计：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计会计制度（六）企业营销管理诊断营销管理（自销、通过代理商销售、广告推介、市场调研、人员管理、营销战略、客户管理等等）销售管理（考核体系、人员素质、销售人员权限）（七）企业其它主要业务流程的诊断主要包括企业的立项决策（选址、设计等）、招投标管理（监理公司、物业公司、施工单位、设计咨询公司等）、合同管理、采购与库存管理等。（八）战略输理根据第一阶段搜集到的各种内外部资料，通过鲁艺公司的内部资源和能力的分析，并结合公司所面临的机会和威胁，对公司目前的战略方向和举措进行输理，以明确鲁艺公司的战略方向。（九）公司的管理改进建议针对企业在上述八个方面所存在的问题，提出指导性意见。工作方式：内部研讨专家研讨与鲁艺公司共同研讨工作成果：1．《鲁艺公司管理诊断报告》包括以下几大部分：《鲁艺公司法人治理结构诊断》《鲁艺公司组织结构诊断》《鲁艺公司企业文化诊断》《鲁艺公司人力资源管理诊断》《鲁艺公司营销管理诊断》《鲁艺公司财务管理诊断》2．《鲁艺公司管理模式建议报告》工作时间：35个工作日第三阶段：管理模式方案设计工作内容：1、构建鲁艺公司法人治理结构股东及股东会的权力、工作程序董事局地位、权限、工作程序监事会的权力、工作程序总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估经营者激励机制的建立对经营者薪资方案的设计对经营者奖金发放方案的设计对经营者约束与监督机制的建立对经营者的约束战略发展方向的约束企业文化的约束财务制度的约束人事制度的约束重大投资项目的约束对经营者的监督制定监督制度建立股东会及董事会的决策支持系统财务委员会及其职责发展委员会及其职责审计委员会及其职责人事委员会及其职责股东会、董事会、监事会及经营班子的信息沟通制度及反馈制度的建立鲁艺公司企业文化改造方案，包括：核心价值观、经营理念、企业目标、企业精神、人力资源理念等；鲁艺公司总部及下属公司部门职能、职责、岗位设置、标准人员配备；制定鲁艺公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序；9、鲁艺公司考核制度，选择与确定鲁艺公司总部绩效考核目标及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价及绩效改进计划。10、制定鲁艺公司薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度；11、制定鲁艺公司员工培训、职业发展制度；12、指导鲁艺公司公司项目组成员制定《员工手册》；13、制定鲁艺公司财务管理制度，包括财务预决算制度、资金管理制度、财务风险管理制度、信用管理制度、投资管理制度、财务费用管理办法以及财务考评体系等。工作方式：内部研讨2、与鲁艺公司共同研讨工作成果：《鲁艺公司管理模式方案》内容包括：《鲁艺公司企业文化方案》《鲁艺公司组织结构设计方案》《鲁艺公司人力资源管理制度》《鲁艺公司财务管理制度》工作时间：40个工作日第四阶段：方案实施辅导工作内容：向鲁艺公司各有关人员宣传贯彻新的管理制度和管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；与鲁艺公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。工作方式：培训课研讨会个别专题指导远程指导工作时间：5个工作日项目实施计划实施阶段工作时间说明一、内外部信息收集7人＊10作日项目组成立及制定项目计划内外部信息收集二、内部管理诊断7＊35工作日专家组（3人）参与工作2天企业法人治理结构分析组织机构诊断人力资源管理诊断营销管理诊断公司财务管理诊断公司其他主要业务流程诊断公司资源能力状况分析公司管理改进建议三、管理模式设计7＊40工作日专家组（3人）参与工作5天四、方案实施辅导7＊5工作日根据上述项目实施计划安排，整个项目实施共分四个阶段进行：第一阶段：内外部信息收集（7＊10工作日）第二阶段：内部管理诊断（7＊35+3＊2工作日）第三阶段：管理模式设计（7＊40+3＊5工作日）第四阶段：方案实施辅导（7＊5工作日）项目组织本次咨询项目成功一定是鲁艺公司与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。项目领导委员会鲁艺公司领导北大纵横管理咨询公司领导王璞项目领导委员会鲁艺公司领导北大纵横管理咨询公司领导王璞鲁艺公司项目总监鲁艺公司项目小组鲁艺公司公司的相关中高层管理人员鲁艺公司项目小组鲁艺公司公司的相关中高层管理人员北大纵横项目小组北大纵横总监北大纵横项目经理注：项目组各部分职责项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；鲁艺公司项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；北大纵横项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给鲁艺公司项目小组、保证咨询服务的质量；鲁艺公司项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促鲁艺公司有关人员参与项目。项目成员咨询背景王璞，北大纵横管理咨询公司总经理，高级咨询师，北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司创办人，有5年以上领导管理咨询业务经验，主持过众多咨询项目，对组建股份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经验。阎同柱，北大纵横管理咨询公司副总经理，管理学硕士，高级咨询师，曾任国内某著名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在市场营销、资本运作、项目投资方面有极其丰富实践经验。詹正茂，北大纵横管理咨询公司副总经理，管理学博士，高级咨询师，有多年的咨询师、项目经理经验。在区域经济研究、企业发展战略方面有较为丰富的经验。陈江，曾任职国家商业部人事司，北大纵横管理咨询公司高级咨询师，有2年项目经理经验，曾主持过多个咨询项目，在人力资源、投资银行业务、组织结构设计等方面有丰富经验。陈庆，咨询顾问，管理学硕士，曾任某著名大型家电上市公司管理信息中心主任，曾主持多个上市公司的管理改进、营销战略咨询项目，在企业管理改进、营销战略、信息系统建设等方面有丰富的实践和管理咨询经验。施宇婷，清华大学经济管理学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与多个上市公司如中国移动通信、新太科技、华联发展集团等的发展战略、营销管理咨询项目，在发展战略、组织结构设计和人力资源管理方面有丰富的咨询经验。刘庆韬，清华大学经济管理学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与山东鲁能集团下属子公司、新太科技等咨询项目，在人力资源管理、发展战略、组织设计方面有丰富经验。本项目会根据具体工作情况，安排以下企业管理和人力资源专家参与：梁钧平，博士生导师，北大光华管理学院组织与战略管理系主任，北大纵横管理咨询公司董事、中国著名人力资源专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。张国有，博士生导师，北大纵横管理咨询公司专家委员会委员、北大国际企业经营研究所所长，中国企业家协会常务理事。胡健颖，博士生导师，北京大学房地产研究室主任，北大纵横管理咨询公司监事。咨询费用根据以上项目建议，鲁艺公司咨询费用98万元，阶段付款计划如下：1、签订合同后3日内，甲方支付乙方第一阶段咨询费40万元。2、第一阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方第二期咨询费30万元。3、第二阶段方案提交后3日内，甲方支付乙方第三期咨询费20万元。4、第三阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方剩余咨询费8万元。客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。

附件一北大纵横咨询经验作为中国管理咨询业的先行者和领导者，北大纵横在战略规划、资本运做、市场营销策划、人力资源管理方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为深入的研究；为近百家大型企业提供过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于：韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计山东鲁能集团人力资源制度管理设计浙江华立集团战略咨询及资本运做咨询（拥有两家上市公司）北京某著名房地产开发公司战略咨询秦皇岛港务局整体发展战略及资本运营战略中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询新太科技发展战略规划及组织结构调整（高科技上市公司）烟台万华内部诊断及管理改进（上市公司）山东最大的家电企业管理诊断（上市公司）福建某民营IT企业管理诊断山东烟台华联营销战略咨询（上市公司）中国工商银行总行信用卡市场研究湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司）中国著名啤酒企业营销战略咨询（上市公司）北京日化厂破产重组方案北京海淀建筑公司改制项目广东最大的家电企业战略咨询（上市公司）河南华英集团重组上市项目广东吉山集团资本运做及并购项目天津某著名商业集团（酒店）发展规划吉林辽源城市信用联社发展战略及经营模式设计福建华融集团发展战略大庆石油管理局经营战略中国盐业总公司组建方案中国航天航空部重组改制宝刚集团发展战略

附件二北大纵横八大优势管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司；管理咨询业的领导者，现以成为国内最具规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和公司丰富的咨询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库；有丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛联系，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉；丰富的咨询运作经验，有完善内部质量控制体系；广纳人才，汇聚一批国内一流的管理咨询精英；拥有完善的人才结构，公司近百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机组成，相互补充，相互融合。背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁教授领导下，纵横公司建立了咨询工作应有的公信力和影响力，有利于推动客户项目的实施。北大纵横咨询公司同时运营着中国最好的远程教育网-北大商学网、深圳投资顾问公司、新加坡财务顾问公司等，能够为客户提供培训、资本运做、海外注册及业务发展咨询等配套业务。附录三北大纵横概况中国管理咨询业的先行者和领导者——北大纵横管理咨询公司●北大纵横业务范围北大纵横的核心业务包括企业发展战略、企业管理模式设计、技术创新管理、人力资源管理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业文化改造、业务流程重组、ERP规划及实施、CI战略等领域。一、企业发展战略：

1.战略审计、战略环境分析•分析企业战略管理状况•分析宏观环境状况•分析行业（含竞争对手）•分析内部资源与战略能力2.战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价•在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案•提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略•评估进入其他行业的可行性和有效性•提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略•提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择•建立战略目标体系3.战略实施计划的制定•选择企业战略实施模式•制定企业战略评价及控制方案•制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案•提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划二、企业管理模式设计：1、企业行政管理模式设计2、企业营销管理模式设计3、企业研发管理模式设计4、企业生产管理模式设计三、技术创新体系设计：1、技术创新战略2、技术预测、评价和选择3、新产品的生产与营销4、技术转移5、技术创新能力和组织四、人力资源管理：1、确定企业人力资源管理目标2、设计人才招聘实施方案3、绩效考核体系的设计4、员工满意度的调查5、薪资调查与薪资设计6、建立员工培训体系7、激励机制的设计8、员工持股计划设计五、营销战略设计：1、分析营销机会2、选择目标市场3、设计营销战略4、制定营销方案5、营销计划实施六、资本运作—购并及资产重组：1、公司战略与并购动机分析2、并购前期调研3、并购双方业务分析