对标管理活动实施方案两篇

对标管理活动实施方案两篇篇一：对标管理活动实施方案为全方面贯彻省委七届五次全会、全省经济工作会议和市委八届六次全会精神，进一步贯彻市委、市政府《有关在工业公司开展对标行动的实施意见》，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不停提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制订本方案。一、目的意义开展对标行动是通过选树标杆、比较分析、制订方法，从而实现超越创新的一种持续改善的当代化管理方式，是发明性的转变发展方式，对提高公司管理水平，提高综合竞争实力含有十分重要的意义。二、指导思想和基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观统领全局，以增进公司产品构造调节，不停提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为根本，推动公司持续健康快速发展为重要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取先进公司的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不停增强公司的自主创新能力，推动公司的快速发展；不停完善全方面预算管理，细化管理，增进公司经济效益的提高。（二）基本原则创新原则。将技术创新和管理创新作为重要内容，实现创新增效；逐步推动，赶超并重的原则。根据本身状况选择同行业先进公司为标杆，制订分阶段分层次目的，达成巩固阶段目的后，再向下一目的推动，逐步达成行业领先水平；以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标公司中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制订有效的改善方法，增进整体水平的提高；全员参加原则。充足调动全体员工参加对标行动的主动性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目的的实现。三、建立对标行动组织体系（一）成立公司对标行动领导小组组长：***副组长：***、***、***、***组员：***、***、***、***公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行开工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、方法到位、责任到位、工作到位。四、对标内容对标行动在公司范畴内进行，在全方面预算标杆管理的基础上，选用限制公司发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进公司为标杆，制订5年赶超目的。（一）公司对标内容1、工艺技术（1）计算机辅助设计在生产环节中的应用程度：100%；（2）当年专利开发或应用数量：≥2项。2、装备水平（1）技术装备净值年均增加率：≥8%;（2）技术装备先进率：≥50%3、新产品（1）当年新产品开发数量：≥2项；（2）新产品销售收入所占比重：≥20%。4、综合效益（1）总资产奉献率：10%；（2）获省以上出名商标或名牌数量：≥2项。（二）各部室对标内容1、技术创新：当年完毕技术创新、技改技措和合理化建议≥2项2、生产部门人均劳动生产率（元/人）：800003、安全生产状况:年千人轻伤负伤率≤4.0‰五、对标行开工作环节（一）分析现状，确立核心指标各部门要对本部门的现状进行全方面摸底分析，查找制约发展的因素，拟定本部门对标的指标。（二）拟定标杆行业对标。根据公司的发呈现状，选择************集团有限公司做为行业对标标杆。部门对标。各部门要将本部门制订的对标指标分解到岗位、班组，拟定不同时间所要达成的目的。（三）总结、提高各部门每季度要将对标行动开展状况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度6日前报公司对标行动领导小组办公室，公司对标行动领导小组办公室每季度10日前完毕公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，公司将对对标行动开展过程中形成的经验和获得的成绩进行总结宣传。在获得成效后，要及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。（四）督导及考核1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。将对标行开工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完毕状况，进行严格考核。六、保障方法各单位要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名重要领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推动。（一）做好对标体系的建设各单位要在拟定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在获得突破后，对指标体系进行对应调节，确保对标指标体系成为各阶段公司发展的核心。（二）抓好对标分解体系建设将指标分解到各部门、工段、班组，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目的的实现。（三）做好对标行动的分析总结工作各部门要及时总结在对标创新行动中获得的成果及经验，公司每季度将召开对标行动总经交流会，针对对标行动开展过程中存在的问题分析因素，制订方法。总结推广形成的经验，确保对标行动获得实效。20XX年5月

篇二：对标管理活动实施方案为贯彻公司20XX年工作会议精神和集团公司《有关开展对标管理活动的意见》文献精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和核心绩效改善方略，全方面提高经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自20XX年起全方面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制订本实施方案。一、指导思想和总体规定（一）指导思想坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为根本，保障公司经济规模增加和运行质量快速提高为重要目的，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先公司、行业最优公司及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找本身差距，制订和贯彻追赶先进的方案和方法，持续改善、不停超越，全方面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提高公司综合竞争力。（二）总体规定1、坚持全方面提高。指标设定、标杆选用要亲密跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目的，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全方面提高。2、全方面展开推动。各单位、各部门都要发明条件全方面布署展开活动，整体或分类制订实施方案，力求全方面覆盖、全方面开展、全方面获得成效。3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新规定和本身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低原则，也不设定过高目的和提出不切合实际的标语。4、突出实践特点。要紧紧围绕重要目的，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻贯彻公司工作会布署相结合，与实现本单位、本部门年度目的相结合，与本单位、本部门数年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，拟定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富办法、突出特色、形成模式。5、持续改善。公司的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据本身的发展状况，及时调节标杆对象，不停修订提高对标指标和原则，优化改善方案，贯彻改善方法，持续进一步地开展对标管理工作。6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目的和赶超对手的效果。二、活动目的20XX年第一季度，公司对标管理活动全方面启动，统一布署，稳步推动；各单位、各部门要扎实开展，将各项重要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全方面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过发明性的工作逐步缩小与先进公司之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全方面大幅度提高，有少数指标在国内领先，部分指标靠近或达成集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。三、对标重点（一）安全管理。围绕公司持续健康、安全发展、强化风险控制、扎实安全基础，贯彻安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的重要内容拟定对标管理，全方面提高公司安全管理水平。（二）经营管理。围绕提高生产效率，改善生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，减少生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配备和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推动公司管理创新。（三）财务管理。围绕增强公司经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改善，提高公司绩效和增收、获利、抗风险能力。（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提高项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完毕各类项目建设。（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，进一步开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加紧产品升级换代和新产品开发，增进科技成果转化。（六）人力资源。围绕建设创新团体和提高劳动者素质，认真贯彻人才激励政策，优化人力资源配备，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加紧技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，增进职工队伍的知识化、技能化、专业化。（七）节能环保。围绕公司升级转型，加紧节能环保先进合用技术在生产中的应用，努力减少能耗、减少排放，提高资源综合运用率。（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。四、组织机构为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组。组长：总经理副组长：副总经理成员：各部门负责人活动领导小组办公室设在公司管理部，负责活动的组织协调和督促贯彻工作。各单位（公司机关各部门由部门重要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。五、工作安排对标管理活动分三个阶段、五个环节。三个阶段是启动布署、全方面推动和改善提高；五个环节是现状分析、选定标杆、制订方案、组织实施和改善提高。（一）启动布署阶段第一季度公司召启动动会，进行对标管理活动布署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。1、现状分析各单位、各部门要进一步细致地对本单位、本部门的现状和本行业发呈现状进行进一步调查和分析，围绕对标重点查找本身存在的差距和单薄环节，拟定开展对标管理的核心指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现能够量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运行质量、增加速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。2、选定标杆各单位、各部门根据实际状况，选定标杆对象，明确对标指标及目的值。一是根据对标核心指标，分别选用行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并拟定对标指标的目的值；二是在没有行业原则的状况下，采用20XX年以来各年度的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是公司学习和超越的对象，其选择既要切合公司实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。（二）全方面推动阶段四月份起在公司全方面推动对标管理活动，重点工作为制订方案、组织实施。1、制订方案各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制订完毕本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案涉及：㈠指导思想；㈡总体规定；㈢活动目的；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障方法。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。2、组织实施各单位、各部门对数据进行收集、分析、整顿，并与标杆公司进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找因素，并在明确改善目的和方向的基础上制订改善方案。一是针对不同的标杆指标，可成立对应的调研小组，到优秀的标杆公司进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆公司的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门现在的差距、存在问题的因素，制订改善方案和方法，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项方法和目的分解到各有关部门及个人，确保对标工作贯彻到实处；四是紧紧围绕对标的核心目的，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及办法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新办法，以持续提高单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，拟定一批课题，组建课题小组，进一步分析，制订含有可操作性的整治方法，加以整治；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提高，推动基础管理上水平。（三）改善提高阶段20XX年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改善方法和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评定分析报告，并编制下阶段改善方案，不停提高标杆水平。一是对已经达成或靠近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目的值奋斗，争创国内先进，不停拉升标杆值；二是处在行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不停提高，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改善短板，缩小与行业平均水平的差距，力求实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评定，将活动开展扎实并获得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其它单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目的，在公司范畴内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。六、保障方法（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全方面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、方法到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实进一步开展，顺利达成组织目的。（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、解决四个环节循环的办法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳环节、流程、控制办法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的核心活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目的的过程及有关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计核心活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调节管理方法，实现持续改善。（三）细化考核管理。公司将制订对标管理工作考核方法，对各单位、各部门的对标管理活动开展状况进行考核，适时将考核成果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定时通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效明显的单位、部门将予以表彰奖励。（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推动的各阶段，运用多个有效载体，开展形式多样的宣传活动，进一步宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参加的工作态势。（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为公司内部资料，各单位、各部门要恪守国家和公司的保密制度，未经许可不得私自对外公布或提供应第三方。20XX年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好下列几项工作：（一）优化对标体系，建立长效对标机制进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体，通过对标带动集团及下属公司实现“快速突破，持续提高”。（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提高对标成效。（三）加强对标项目管理，提高对标成效1、合理设立对标项目，通过三级协同对标增进战略执行力紧紧围绕“提速增效”，设立集团层面的对标项目如：执行力、公司文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提高集团战略执行力。同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设立某些提高工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。另外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目的，开展岗位创标工作，不停提高全员执行力。2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织有关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。（四）开展对标成果管理，增进对标成果最大化1、组织成果促成，加速成果呈现，提高成果效益根据对标项目开展状况，通过对标队伍组织有关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提高成果所获效益。2、加强成果固化，增进集团竞争力提高加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，增进集团竞争力的提高。3、通过成果再运用，扩大对标成果根据集团状况，推广运用已经形成的各项成果，通过成果的再运用，充足挖掘对标潜能，扩大对标成果。所