《蒙牛公司战略分析报告文件》

蒙牛公司战略分析蒙牛公司战略分析制作人：白巧兵李磊张冉邵文伟郑衡姜琳吴香

一：外部环境分析（一):宏观环境分析:1:政治法律因素：根据2000年达成的中美农产品贸易协定，我国加入世贸组织后,今年有6种乳制品实行大幅度的关税减让,这对我国乳业发展是一个极大的挑战。据悉，中美在2000年达成的农业协定中,美国要求中国农产品进口平均关税到今年降至17％。而中美农产品贸易协定中要求，乳制品关税从2000年到今年减让的幅度分别为：奶酪的平均关税由50％降至12%;酸奶的平均关税由50％降至10％；乳糖的平均关税由35％降至10％；冰淇淋的平均关税由45%降至19%；奶粉的平均关税由25%降至20％；其他乳制品的平均关税由25％降至1％。根据这一协定的要求来衡量我国现行的乳业生产和贸易政策，加入世贸组织后,我国面临的问题之一就是乳制品进口关税减让.原因是，在我国乳制品进口环节中不存在进口限额或国家垄断贸易等非关税措施贸易壁垒;在我国的奶业生产中,基本不存在按单位生产量或其他形式的对生产者的直接支持；我国是乳制品净进口国,出口量不大，鲜乳制品主要出口目的地是香港特别行政区，且不存在出口补贴。我国乳业面临新的挑战,降低乳制品进口关税后，可能造成乳制品进口量增加，从而冲击市场.2：社会因素：目前国内乳产品人均占有量在10公斤左右，而世界发达国家人均占有量在百公斤左右。我国人均乳类消费量为13公斤，只相当于世界人均消费量的7％。这说明我国现在的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水平不断提高的需要，同时也说明我国乳业市场发展空间巨大.今后5到10年，甚至更长时期,我国乳业仍将保持快速发展的势头，奶牛存栏和原料的产量继续增加，布局向优势区域集中,产业化程度和行业的集中度将进一步提高,乳业在国民经济中的比重将加大,并将成为区域经济新的增长点和农民增收的新途径（二）：产业环境分析1:新加入者分析：２００２年,资金雄厚的新希望集团全速发力，以强力姿态进入中国乳品业，在不到一年的时间内在８个省先后收购了１１家乳品企业，目前已经形成１２亿元的产业规模，新希望以资金支持为后盾,成功地进入了中国“乳品王国”的第一梯队。2：新加入者分析新希望从宣布进入乳品业的第一天起就站在了资本运作的平台上，它的进入打乱了中国乳业缓慢的发展节奏，对中国１０００多家乳制品企业来说，从容发展已成为过去.以至目前国内各大乳品企业纷纷寻找资金，扩大资本投入，以应对竞争。资本运作方式正在中国乳业巨头中全面展开。3：奶源分析在乳业生产上,我国良种奶牛严重不足,５００多万头存栏奶牛中，真正的良种荷斯坦奶牛大概是１５０万头，剩下３００多万头都是改良牛，产奶量相对很低。4：现有竞争者分析据中国乳制品工业协会统计，目前国内乳制品加工企业1500多家，年销售额在500万以上的359家，突破亿元的只有12家。对于主要竞争对手，仅选取三家：伊利,光明，三元。对三者的经营情况分析：（单位：万元）1、伊利主营业务收入分析（2004中期)主营收入同比增长主营成本同比增长毛利率同比增长───────────────────────────────────液体乳及乳制品418304。3148。75％283775.3453。48%32.16%—2。09％制造业混和饮料制造业12968。1580。87%11531.2880。17％11.08%0。34%方便食品制造业3092.04-27.52%2721.82-4.90%11。97％-20。94％───────────────────────────────────其他238090。0054。81%—————-——华北区106206。0024.45%——-—-———华南区90069.0020.74％-—————--2、光明主营业务收入分析(2004中期）主营收入同比增长主营成本同比增长毛利率同比增长───────────────────────────────────乳制品等265650.2210。00％173313。5211.86％34.76%—1.08％商业零售58877.1934。39％46790。6834.59%20。53％—0.12％其中:关联交易9212。020.00％7715。990.00％0.00％0。00%───────────────────────────────────合计265650。2210。00%————————外地185383。0318.66%—-——-———上海80267。20-5.87%————————───────────────────────────────────3、三元主营业务收入分析（2004中期）主营收入同比增长主营成本同比增长毛利率同比增长───────────────────────────────────合计54701。68-9。33％43419.40—5.51％20。63％—13.42%乳制品48425.69—9。80%38168.63-6。55％21.18%—11.45％房地产6275。99—5。56%5250。772。76％16。34％-29。29％───────────────────────────────────北京地区32287.72-34.51%—————-——北京以外地区22413.96103.27％————---—四大乳业巨头竞争情况略览：竞争公司现在的目标能力和成绩目前的战略当前的看法和情况劣势可能的变动和战略改变伊利要在2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元，成为中国乳品行业最有价值的上市公司；2012年实现销售收入30亿美元，进入世界乳业20强。伊利股份是我国第一只乳业上市股票，三季报显示，今年1至9月份，伊利股份共实现主营业务收入68.49亿元，实现利润总额3。36亿元，仍为行业领头羊。《中国1000大制造商》179位.生产超高温灭菌奶为主，“以奶代粉”利用低价优质奶源的优势，大力发展超高温灭菌奶。一方面不断开发出适销对路的产品，扩大主营业务,稳固实业基础。另一方面以资本经营为放大手段，把握国内产权重组的历史机遇，充分发挥现有的人力、财力、体制、品牌等诸方面优势，通过收购、控股、兼并等方式扩大经营规模，乳业发展利润趋薄，肉类正成为伊利集团继液奶，冰淇淋之后的又一支柱产业.实现基地全国化。放弃争夺激烈、利润微薄的北京、上海等大城市,以东南沿海、内陆发达城市为主攻对象的营销策略.四优势：1.在优质奶资源的占有上处于领先地位.2.成本优势.3。变革、创新优势。4。技术优势。离主要消费市场较远，运输成本较高,且作为北京、上海等主要市场的后入者，营销成本较高。内部权力斗争,过于强烈的业绩导向，和文化中的不信任因素导致十几年中数百名人才的流失。公司自身目前仍持有上亿元国债，累计亏损已达数千万元。独董风波虽然已有平息，但市场仍然耿耿于怀。公司将集中精力做好主营业务，不再介入国债投资。可能做民营化，完成MBO.（经理层收购）与外资合作从对奶源基地的争夺，逐步过渡到对主要消费城市的控制上.强力阻击对手蒙牛.光明从区域性向全国性转型。HYPERLINK”http：///Article_Show.asp？ArticleID=830"向资本盈利模式发展.坚持以“新鲜、健康”为产品导向、发挥自身核心竞争力。在经营上，不断开发新品,提升盈利能力;在管理上,加强成本控制和财务杠杆的作用，确保以赢利支持增长。在外埠市场的销售额已超过５０％。在北京、西安、武汉、南京、杭州、无锡等地设立分公司《中国1000大制造商》193位。在上海牛奶市场中,光明牛奶以96.5％、93。4％的数据高居品牌提及率和购买率的首位.公司是国内最大的酸奶生产企业光明成为第一家领取QS（食品安全）认证的乳品企业要用全国的资源做全国的市场。在内蒙古、黑龙江等地建设奶源基地，以巴氏奶(鲜奶）为主(即保质期短，需冷藏）。加快UHT产品生产、满足市场需求的同时，不断宣传“新鲜”的价值，加快保鲜和酸奶等公司主要产品的开发力度，另外对相关产业如冰淇淋等也加大投入，更好地完善产品结构，拓展盈利空间，并通过建立和完善经销商队伍，完善市场销售网络，提升公司对外扩张和赢利能力.光明乳业被调出上证50指数.光明冷饮、光明乳业可能再次分家。新疆、内蒙古、四川、辽宁希望为光明提供奶源。光明乳业获“上海市质量金奖”达能亚洲收购其股票达9.7%UHT产品的快速发展，对保鲜产品的冲击依然存在.公司积极在北方建立奶源基地，目前已在黑龙江、内蒙古、北京和德州等地采取兼并或新建的方式建立奶源基地和鲜奶加工厂，以进一步扩大市场的覆盖范围、经营规模提供充足的供应。从对奶源基地的争夺，逐步过渡到对主要消费城市的控制上.光明乳业和上海梅林打造民族品牌。外资向上游转移三元进行大力度的机构改革，严格控制费用，加强绩效考核，努力降低运营成本。巩固北京市场份额的同时,稳步开拓外埠市场。超高温奶在呼伦贝尔地区已占50%以上的市场份额，酸奶占到80％以上的市场份额.三元食品股份有限公司成为首批通过市场准入的乳品企业。产品多次荣获"中国名牌”产品称号,并连续多年被选定为全国人代会和政协会特供产品.液态奶产量居全国第二位,持有北京麦当劳食品有限公司50％股权在富含资源的地区投资建立资源型的企业.三元潜入伊利蒙牛腹地抢市场。通过运用各种营销手段和采取有效措施，努力提高市场占有率,提升品牌知名度和竞争力四年前投资收购的呼伦贝尔三元乳业有限公司液态奶扩建工程如期完成,产能在原有基础上翻了一番。三元用将近３年时间建立了１７个机械化挤奶厅和３个自建奶站远离大草原，奶源供给有限，生产成本高。成本费用增加投资乳品快餐连锁店系统。进行大力度的机构改革，严格控制费用，加强绩效考核，努力降低运营成本。蒙牛第一步,做“内蒙牛"；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛"，最大的液态奶生产商，2001年-2003年间，销售收入以年复合增长率137％的速度增长，并保持了净利润的同步攀升。2003年度，蒙牛实现销售收入40。7亿元，净利润2。3亿元。《中国1000大制造商》299位.目前行业中唯一在海外上市的企业（在香港,募资13.74亿港元)。唯一的“中国航天员专用乳制品”.蒙牛液态奶”消费者综合满意度”列同类产品第一名生产超高温灭菌奶为主，“以奶代粉”利用低价优质奶源的优势，大力发展超高温灭菌奶.进行大量的融资资金筹措与扩张步伐紧紧相连。最大的液态奶生产商，摩根斯坦利、鼎辉投资、英联投资入股蒙牛。两大优势:1、公司的民营体制和良好的激励机制、积极进取的企业文化是公司取得如此辉煌成就的根本所在。2、独特的区域性营销模式，将营销及管理费用控制在极低水平，使蒙牛有能力以低毛利率产品开拓市场，不断挤压其他企业的生存空间。离主要消费市场较远，运输成本较高，且作为北京、上海等主要市场的后入者，营销成本较高.从对奶源基地的争夺，逐步过渡到对主要消费城市的控制上。随着一线城市乳制品消费逐渐步入成熟期，增速放缓，开拓二、三线城市二：内部环境分析(一）:资源评估表有形资源金融性创业初，个人集资900多万。以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司，处在了股权结构的最上端，这两家公司均为投资性质的壳公司。之后，蒙牛陆续成立了开曼群岛公司(2002年6月5日）、毛里求斯公司(2002年6月14日)两家典型的海外壳公司,其作用在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资本牛氏信托，冲刺上市。香港上市。蒙牛三大战略财务考评体系：建立资金与预算核算与管理体系针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。财务集中组织管理体系蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能,用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案物理性“蒙牛"集团生产车间被誉为全球智能化样板工厂地理位置，及原料集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米、建筑面积14万平方米、绿化面积11万平方米，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。

与此同时,蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、安徽、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区.

蒙牛的经营模式是自己不投入建设奶站，而是直接去抢其它公司过去投资建设的奶站资源，在当地建厂，产品直接打入当地市场。人力资源团队里面其他四五百人来自伊利，他们平均搞乳业的时间都超过十年。以牛根生的评价这四五百人恰恰是伊利最有特色的一些人物。在用人方面，牛根生也是大视角、大气概：现在蒙牛的高层管理者中，有两位是从雀巢和康师傅过来的，蒙牛现在的人力资源总监则来自联想集团，蒙牛的资本运营总监是原来光大证券内蒙古分公司的总经理，市场和企划方面也邀请了可口可乐公司原中国区的一位副总裁担任顾问.无形资源创新性虚拟经营创新的营销策略商誉。蒙牛运用公共关系进行组合营销的能力在业内可以算是首屈一指了.2003年从3月的美伊战争，4月的非典，8月的皇马来华到10月的中国首次载人航天成功，蒙牛从未离开我们的视野.

在“非典"这场没有硝烟的战争中，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元,成为第一家捐款抗击“非典”的中国企业。之后，伊利,联想等国内知名企业也都纷纷慷慨相助，数额也都不低于100万,但是蒙牛却握有这次公关事件的主动权。蒙牛借此打出了其企业愿景：经营健康,愿每一个中国人身心健康。这折射出了蒙牛的经营目标并不是简单的追求利润最大化，它会更多地关注社会大众的健康。这在当时的中国无疑像一缕春风吹进了人们的心坎，让人们感受到了蒙牛人性化的关怀.使得原有的消费者更坚定了对蒙牛产品的信赖度和忠诚度，同时成功地吸引了那些潜在消费者的目光。

中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟五号”,记住了“杨利伟"，同时也记住了“蒙牛”.在“神五”成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国三十多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”，“健康才能强国”，这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成形,大大提高了产品的知名度与美誉度,在中华大地再一次树立了企业的良

好形象。

中国质量协会、中国消费者协会、清华大学中国企业研究中心联合发布的《2003年中国用户满意度手册》显示，蒙牛牌液态奶的“消费者总体满意度",在全国同类产品中名列第一

（二）：价值链分析1:奶源奶源公司为龙头公骨干公司之一,起着极其重要的作用.奶源公司是在2002年4月19日由奶源管理中心改组而成.奶源公司下设六个分部，分别为：呼市、包头、山西、河北、通辽、乌兰浩特.每个分部下设五个部，分别为：办公室、财务部、调度部、管理部、技术部；公司党、工、团组织健全，员工业余文化生活极其丰富，企业凝聚力十分强。奶源公司本着"奶源在内蒙,质量是生命"的格言,在辽阔的内蒙古大草原上发展奶牛养殖业，提高原奶质量.所有员工都以"牛奶质量有问题，一切事情枉费？quot；的企业文化，来发展奶源、提高奶质。为了使源奶的质量提高,在2000年5月，由原来的散收牛奶变为现在的集中挤奶。这是一个跨越性的巨变，也是一个划时代的进步。目前，大部分奶站由原来的公众性奶站变为养殖小区和养殖牧场。这样不仅提高了源奶质量，而且也降低了奶农的成本，从而增强了奶农养牛的极积性.由最初的几个奶站发展到现在的600多个奶站、10万多个养牛户，增加奶牛20多万头，收奶量1000多吨，发放贷款5。2亿。2002年，为适应公司快速发展，公司与上海企峰咨询公司联合进行五大体系(ISO9002、ISO14001、GMP、OHS18001、HACCP）整合，并顺利通过上海SGS认证机构对我公司的审核。奶场规格：一、收奶场所面积最低不得低于300平方米。二、收奶场所必须四面封闭、砖混结构，具有良好的采光、通风性能。三、收奶场所屋顶可采用草泥挂瓦、彩板同时吊顶。四、收奶场所必须具有良好的保温性能，安装有吸奶器的还要考虑加装暖气。五、收奶场所地面必须硬化。六、收奶场所必须具有良好的排水系统。七、收奶场所水、电、交通必须便利。八、配备一套20千瓦以上的柴油发电机。九、收奶场所必须具有固定牛床。十、收奶场所必须预留机房,供放置制冷设备、挤奶设备之用2：生产在呼和浩特市和林格尔盟的内蒙古乳业（集团）公司总部里，有一座世界上最大的单体牛奶生产车间,每天可以生产1000多吨牛奶，所有操作过程由两三个人坐在电脑前用鼠标完成，实现了全程无菌化。这个车间与全球最尖端技术完全同步，世界500强企业、全球最大的牛奶设备制造商利乐公司把它评为中国的“全球智能化样板工厂”.在内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区蒙牛总部内,有一座三层楼高的牛奶处理单体车间。在这座全自动车间里，身着白大褂的工作人员正在通过电脑操作全部的工作流程.据介绍,这里可同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，世界最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司将其列为“全球样板工厂”。专家指出，从这个车间生产出来的蒙牛产品，品质全部达到世界水平。特别是高度智能化的生产流程,为牛奶的卫生、安全控制提供了坚实的保障。蒙牛总部占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米,整个厂区规划得整齐有序,在大片的绿地中间，三层楼高的牛奶处理单体车间高高矗立，该车间项目工程被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”，整体车间完全按照国际GMP和HACCP的标准要求进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨,为目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。该车间全部进口采用世界最权威的无菌包装生产商瑞典利乐公司的设备，整个生产过程完全由电脑控制完成，一切生产活动均在无菌管内进行，就连最后的包装也是全自动化的，这样既避免了人为的污染，也最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分“产品等于人品”。在蒙牛参观，最大的感受就是质量意识无处不在，车间的墙上高悬着一行字:“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。技术人员告诉记者，蒙牛所奉行的是“产品等于人品"的质量理念，追求“出厂合格率100％”的质量目标.装满牛奶的奶罐车在进入厂区之前先要进行一次消毒，以防将污染带进厂里.而每送完一次奶之后，都要在“运奶车桑拿车间"的高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗,上上下下,里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味.蒙牛独特的“闪蒸”工艺诞生了。所谓“闪蒸"，就是在100%原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分,从而使草原牛奶更香、更浓.这项技术与蒙牛总裁牛根生提出的“运奶车桑拿车间”一起,被外界称为蒙牛质量管理体系中的“一净一稠”，引起强烈震动，带动了整个牛奶行业技术的革新一进入蒙牛总部。蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点.库房最高有14层货架,8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则,先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率,这在中国尚处第一“运奶车桑拿车间"与“闪蒸"工艺一起,被业界总结为蒙牛质量管理体系中独特的“一净一稠"，带动了整个牛奶行业技术的革新。公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位3：销售（1）市场规划：营销三段论：体育竞赛中有三级跳的项目,运动员只有在每一级都发挥出最佳状态，才能取得优异的成绩。市场营销也是一个循序渐进的过程,只有经过阶段性扎实、细致的运作，才会形成一个完整的、稳定的市场。据此我们制定了“一年翻一番”的市场规划，即“营销三段论”：第一阶段，依照各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户，进行地毯式铺货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射;利用灵活多变的营销方式,厂商联手，对营销主渠道实行激励营销;发展培养多家“卫星经销商”，全面提高占有率。第三阶段，健全销售网络，在扩大产品销量及公司形象知名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。（2)：市场布局：战略与战术的合理运用：津冀地区是北方各大企业激烈竞争的重点市场，在这里，和路雪、雀巢投放大量冰柜,直接占有终端市场；老牌伊利公司凭借其数年市场拼博占据半壁江山；另有天冰、康业、德氏、宏宝莱推出独特口味的产品；小厂家更是各显神通,求得一席之地。针对这种竞争激烈、品牌林立的市场现状，在战略上，我们“主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，将石家庄、张家口、保定、唐山、天津列为重点市场,指导客户进行零售店的铺设及协助分销开展工作，并进行整体市场规划和网络建设；在战术上“以中心城市为圆心，重点加强市场基础、网络、品牌建设工作”，即:“修建渠道,引水浇田"。这种“点面结合，迂回包剿”的市场战术使“蒙牛”一进入2000年5月份，销售量连连拉升，出现供货不足,电话频频占线的旺销局面。（3)：客户选择：“最佳优势组合”的“三型”客户理论：蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时面临状况是:开发资金短缺，基本上不可能投入，也不可能在中心城市场设立机构运作市场，市场营销模式只能走代理制.根据营销学中“最佳优势组合”理论，区域市场推广是一个整体的、长期的、目标的、系统的链条，而我们公司有人才、服务、体制、质量、产品等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果我们选择或培养了优秀的客户,这便是“最佳优势组合”。大客户虽有资金、网络优势，但对蒙牛来说:一是其经营的固定品牌较多,一般不会为一个新品牌投入巨大精力;二是其“坐商”经营不利于公司产品的市场推广，而且会提出令企业难以承担的附加条件；小客户自然也不适合蒙牛发展。综上考虑,适合蒙牛发展的自然是选择中型客户，我们称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型"的“三型”客户；简而言之，就是具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面推广蒙牛系列产品；认识“谁投资，谁受益”能以做品牌为起点的；曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期协作的客户，这就是适合蒙牛现状的中型客户。（4）：市场开发:市场运作：重点市场的核心工程：重点市场的培育和市场建设工作是津冀市场的重心工作，2000年,重点市场的年总销量占了本区域销量的70%左右。1．选择重点客户，并依照市场销售状况给予销售指导和终端促销、优质售后服务等支持。2.合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发的价格混乱等负面效应。3.保证供货,优先供货,组织地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率,重点市场不投入大量低价位产品.4．周边县区统一管理,防止“卫星经销商”在邻近区域窜货、砸价。5．对主渠道及规模较大的分销商指导客户对其实行灵活的激励政策.6．对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励方案.7．出台灵活多变的促销支持和优惠政策。终端占有，市场营销成败的关键:冷食产品的特性，决定了其市场成败关键便在于终端市场占有率的高低,如冰柜，零售店等。在石家庄，我们与客户协商，配合实施了“由辖区内二批商协助，终端市场免费大赠送的铺市计划”，即“风暴行动”;在秦皇岛、承德两大旅游城市，我们会同客户直接运作终端市场，去掉了中间环节；在保定、唐山、天津以及其他市场,我们也采取了不同的终端运作，为旺季营销的到来、市场成功启动打下了坚实的基础。1。允许客户做秘密记号:如果窜货，由业务人员核实后处罚。2．提出反侵窜警告：对窜入辖区的产品，责令窜货方以高于产品总价值一倍的金额拉回去，否则，提出反侵窜警告。3．主产品邻近区协调价格平稳：窜货的前提是价格差异，协调邻近区价格平稳，一定程度上也可抵制窜货。三：蒙牛的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力.

1：实行双赢,多赢战略，得以笑傲群雄

蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势,而是通过运用经济的,心理的,地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”，“做好内蒙古第二品牌”的口号,并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比,而是共存共荣的双赢局面.

“百年蒙牛,强乳兴农”是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人,创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业"。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。

蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。

2：蒙牛的创新能力

蒙牛是以人力资本起家而非资金。企业的核心竞争力在于团队的创新能力.蒙牛仅有3年的历史,但公司的很多高层几乎都有在乳业从业10年以上的经历。董事长牛根生1999年创建蒙牛时,已在伊利工作了16年。此外,作为民营企业，体制上的优势又成了人力资本优势发挥的载体.

1999年，牛根生去职伊利创建蒙牛公司,而蒙牛作为公司的所有要素都不具人的闲置资产为蒙牛生产。蒙牛为合作方出标准、出技术、出品牌。此后，这一方式又被延伸到蒙牛运营的各个备—-—无工厂、无奶源、无市场。牛根生采取了逆向经营思维“先建市场，后建工厂”，整合了哈尔滨、包头等地多家工厂为蒙牛做“代工”，事实上是说服别方面。孙先红告知记者，打着蒙牛标志的运奶车有700多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由外部资本构成。这仿佛耐克一样—-—全世界都在穿耐克鞋，但耐克并没有一家工厂。这种整合外部资源的方式，牛根生为此创造了一个名词“虚拟联合”。除了经营方式的创新，在成长过程中，蒙牛不断地创新营销策略,2003年从3月的美伊战争，4月的非典，8月的皇马来华到10月的中国首次载人航天成功,蒙牛从未离开消费者的视野。

核心竞争力的不足：

随着人们健康意识的增强，饮食结构的变化，消费水平的提高，中国乳业进入快速发展阶段。巨大的市场需求为行业内企业提供了绝好的发展机遇。再加上国家政策的支持,这些客观条件与蒙牛的内在实力共同促进了蒙牛的成功。平均1947。37％的发展速度强有力的支持推动蒙牛急速扩张。在全国范围内圈地建厂，兼并收购其他企业后,蒙牛的霸业处见倪端。但是做大并不一定能够做强.现代企业竞争最重视人力资源的竞争，人力资源在培育和建立企业核心竞争力的过程中见其核心左右,谁拥有优秀的人力资源，谁将拥有竞争优势。

蒙牛的核心竞争力不足主要表现在其创造自身核心竞争力的人力资源特别是科技研发人员的缺乏.蒙牛拥有比较优秀的营销团队,为其成长发展保驾护航。却缺少一直在行业中保持和提升蒙牛竞争优势的科研队伍。从1999年公司成立到今天的行业巨头,蒙牛的人才战略与公司的飞速发展是极不相称的。企业核心竞争力的核心是知识，而知识则是有人创造同时又通过人努力转化为企业价值的。因此，企业必须培育出自己的人力资源,才能在市场竞争中取得优势地位在乳业市场逐渐发展成熟后，企业的竞争将更依赖科技管理企业文化的积累。人力资源特别是科研人员的缺乏将会削弱蒙牛的持