企业如何做好薪酬管理薪酬管理

.加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。（E）、企业范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管与财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部在总因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的薪酬管理就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施和规章制度，激发员工不断为企业做出贡献。流行的薪酬3P模型，即响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：企业的认同感和敬业精神。创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：（A）加大雇员的责任感。（B）加大雇员的自由度。（C）强调员工的能力和技能发挥。（D）增强员工对企业的认同感和团队意识。传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管之后，开始进入现代人力资源开发阶段。是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：而进行的嘉奖。3）适时运用激励计划们都设计特殊的激励措施。人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经理占30%~40%。（C）长期奖励计划——资本积累项目。长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激极力作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。.型：（A）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。（B）班组激励型，基于小组竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。集团公司薪酬管理策略中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。以上是本人总结型：（A）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。（B）班组激励型，基于小组竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。集团公司薪酬管理策略中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。以上是本人总结年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额;以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者。薪酬管理七大通病话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。震荡，以免让优秀的人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更反而造成好心做坏事的局面。二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够：相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入XX管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的XX了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的XX到底，永不公开呢?在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意.力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的XX到底，永不公开呢?吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的XX到底，永不公开呢?吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑：在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在5—8年左右，这个数据充分说明一个制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才，你理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点科学与实际。五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百人买帐，原因何在?从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反，从另一.亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总与HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理，销售部经理小张月工资为15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗?即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写?你认为员工会安心扎营的工作吗?二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总与HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司成本与代价。七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作，更是所有管理者的工品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。.在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却细分，如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为15000元，其工资构成为：基本工资20。或采纳各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使员工更加关心企业生产和经营活动。（F）雇员持般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却细分，如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为15000元，其工资构成为：基本工资20。或采纳各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使员工更加关心企业生产和经营活动。（F）雇员持般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况集团公司薪酬管理策略人员在企业内部流动。一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有以下四种：（一）、对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分子公司的总经理与财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。（二）、总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司进行薪酬策略和薪司高管与财务负责人的激励机制。策略和制度报总部人力资源部审批。.员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做、人力资源需求结构等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下R管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做、人力资源需求结构等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下R管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设订分子公司高管与财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和总部人力资源部审批。分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。二、要根据集团公司管控策略，制度表格确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。.确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。许多研究表明，长期奖励计划的极力作用股激励计划目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作，使员工成为与企业利润共享、风险同担的，所以作为企业老总与HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己一般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。许多研究表明，长期奖励计划的极力作用股激励计划目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作，使员工成为与企业利润共享、风险同担的，所以作为企业老总与HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己三、心态管理集团薪酬策略确定后，还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素，设计薪酬体系.确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的水平，个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳动力供业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得，其次当地劳动部门的工资统计也可以参需要在内部分配方面调整，确保少数关键人才能够长期留在企业内。个体因素有业绩贡献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素，个体