高级经济师-工商管理-章节练习-第二章企业制度与组织结构

高级经济师-工商管理-章节练习-第二章企业制度与组织结构[问答题]1.请简述企业组织变革的类型。正确答案：详见解析参考解析：（1）.主动性变革与被动性变革按照变革主体与环境的互动关系（江南博哥），可以把组织变革分为主动性变革和被动性变革。（2）.渐进性变革与激进性变革按照变革的力度和解决问题的彻底程度，可以把组织变革分为渐进性变革和激进性变革。（3）.结构变革与人员变革按照变革的对象和内容，可以把组织变革分为结构变革和人员变革。①组织的结构变革包括改变组织的复杂程度、集权程度和职务再设计等。管理者可以对这些结构要素的一个或多个方面加以变革。②企业的人员变革除了人员进出引起的数量变化，还包括人的观念、态度、行为方式的转变和组织内人际关系的变化。[问答题]2.请简述企业组织设计的主要内容。正确答案：详见解析参考解析：（1）.设计业务职能企业组织业务职能设计的基本任务有两项：一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。（2）.设计所辖部门企业部门设计的任务有两项：一是确定本企业应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机的整体。（3）.设计管理层级在企业人员规模一定的情况下，管理层级应当随着管理幅度的加大而减少，管理层级设计的结果必须符合企业经营管理的要求。（4）.设计职位权力企业职权设计要正确处理组织内纵向和横向两个方面的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。（5）.设计协作关系企业内部横向关系设计是为了解决专业化分工与协作之间的矛盾问题。（6）.设计组织规则企业管理规范化离不开行之有效的规则，这些内部规则包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等多项内容。[问答题]4.某上市公司出现经营困难，创始人逃往美国，公司经营持续困难，最终退市。广大股民面临巨大的损失。虽然这一特别现象损害了上市公司的形象，但仍然不能抹杀现代企业制度的作用。请简述现代企业制度的特征有哪些？请简述现代企业制度的特征有哪些？正确答案：详见解析参考解析：现代企业制度最典型的、占支配地位的形式是公司。公司具有法人资格、承担有限责任。（1）、具有独立法人资格，所以法人的财产和创始人的个人财产是分离的。（2）、股东承担有限责任，这极大的控制了股东的风险，让股东有动力进行投资。（3）、企业存续时间长久，不随部分股东甚至主要股东的离开而让企业完全不能生存。（4）、投资人撤资难，投资人不能撤资，但可以在市场上出售股份。（5）、所有权与经营权相分离，小股东完全不参与企业的经营。（6）、股权可以自由流动，股份可以自由买卖。（7）、企业融资范围广大。[问答题]5.请简述企业制度的基本内容。正确答案：详见解析参考解析：（1）企业产权制度企业产权制度是指以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合与调节的制度安排。从法律角度来看，这个制度安排具体表现为建立在一定的生产资料所有制基础上，对财产占有、使用、收益和处分过程中所形成的各类产权主体的地位、权利责任、相互关系加以规范的法律制度。（2）企业组织制度组织制度是企业组织的基本规范，它规定了企业的组织指挥系统，明确了企业内部人与人之间的分工与合作关系，划定了各部门及其成员的权力与责任。同时，企业组织制度也是企业各项组织工作的基础和依据，是企业制度的主要成分。（3）企业管理制度企业管理制度是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，是企业管理工作的依据。企业管理制度主要包括以下几方面的内容：生产管理制度、营销管理制度、研发管理制度、财务管理制度、员工管理制度。[问答题]6.请简述企业制度对经营管理的作用。正确答案：详见解析参考解析：（1）统一与规范作用在市场经济条件下，企业通过制定和实施制度，就能够统一规范下属组织与员工所涉及的业务行为，对外可以展示企业形象，对内可以确保企业组织整体功能的发挥。有了制度，企业上下统一按照制度要求行事，协调成本会大大降低，产品和服务质量就有了保障，企业的形象也在统一的规范中得到体现。（2）保障与激励作用企业制度体现了管理上的公平性，它为员工提供了通过努力可以达到的预期目标。通过制度性承诺，企业保障了广大员工合理的利益要求，提高了员工对组织的满意度。企业制度对员工的激励程度取决于两种基本判断：一是员工通过努力能够取得一定工作成绩的判断；二是员工取得一定工作成绩后获得奖赏的可能性判断。企业激励措施制度化显然能够强化员工的第二种判断，提高企业对员工的激励程度。（3）稳定与控制作用企业制度具有稳定性特征，其从形成到变更一般会持续较长时间，不会朝令夕改，频繁变动。（4）民主与法制作用民主与法制是现代社会文明的标志，企业作为现代经济社会的基本组织，也应当在管理中体现民主与法制的精神。[问答题]7.企业制度是随着企业类型的变化逐步发展起来的一套运作模式，其目的是解决伴随企业类型的变化而产生的各种问题，以及调解企业运营过程中所涉及的各个利益群体的矛盾，试论述企业制度对企业经营管理的作用。正确答案：详见解析参考解析：企业制度对经营管理主要有统一与规范、保障与激励、稳定与控制、民主与法制的作用。（1）统一与规范作用企业是由众多人员组成的集合体，如果没有一定的制度约束，企业成员的行动没有统一的要求，成员之间和部门之间的协作就难以进行。如果说制度是集体对个体的一种约束，那么统一与规范就是制度约束的直接结果。企业对员工行为的统一与规范要求越高，越需要制度化管理。在市场经济条件下，企业通过制定和实施制度，就能够统一规范下属组织与员工所涉及的业务行为，对外可以展示企业形象，对内可以确保企业组织整体功能的发挥。有了制度，企业上下统一按照制度要求行事，协调成本会大大降低，产品和服务质量就有了保障，企业的形象也在统一的规范中得到体现。（2）保障与激励作用从本质上看，企业制度就是权威部门对全体员工的一种不变的承诺，即员工的工作只要达到制度规定的要求，就能获得企业相应水平的待遇。这种制度形式的承诺，体现了企业对员工的一视同仁，使员工对投入与回报的关系有了稳定的预期，无须担忧领导失信。因此，企业制度体现了管理上的公平性，它为员工提供了通过努力可以达到的预期目标。通过制度性承诺，企业保障了广大员工合理的利益要求，提高了员工对组织的满意度。（3）稳定与控制作用企业制度具有稳定性特征，其从形成到变更一般会持续较长时间，不会朝令夕改，频繁变动。制度一旦形成，就意味着它已经过法定化程序，成为代表权威部门意志的一种普遍性要求。企业制度在实施后，便要求员工始终按照制度规定办事，促使企业各项工作的稳定性和可持续性。企业制度的稳定性便于员工预测制度执行的后果，促使他们始终自觉地按照一定的规则工作，持续性地保持企业的整体效能。（4）民主与法制作用民主与法制是现代社会文明的标志，企业作为现代经济社会的基本组织，也应当在管理中体现民主与法制精神。这是因为企业制度在制定和完善过程中，不仅要经过企业各层级、各部门的充分研究和商议，也需要得到工会及多数员工的认同，能够代表企业大多数人的意见，体现出广泛的民主性。否则，企业制度便会失去其在规则上和伦理上的有效性，在执行过程中也会因为政府的制约和员工的反对而“搁浅”。[问答题]8.企业组织系统的正常运行，既要符合组织所建立和完善的基本制度，又要求具有与之相适应的载体，即合理的组织形式。组织创新对于现代企业来说是至关重要的，这是因为创新是企业组织发展的基础，是企业组织谋取竞争优势的利器，也是企业摆脱发展危机的途径。试述企业组织变革与创新的方向。正确答案：详见解析参考解析：企业组织变革与创新的方向主要有以下5点：（1）组织结构的扁平化在信息时代，传统的企业层级结构之所以僵化低效，一个重要的原因是它拥有庞大的中层。从经验上看，企业中层的膨胀不仅是传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，也是组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的客观需要。同时，在传统企业人员、技术和管理条件的限定之下，组织的管理幅度往往难以扩大。然而，企业经过一定时期的发展后，层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事成了传统官僚性组织普遍的弊病，在很大程度上制约和影响着企业组织的健康运行和有效管理。（2）组织结构的合作化传统企业组织设计的一个基本原则是分工和专业化。通过强化分工来提高生产效率，这在生产力水平还不高的历史时期是工业社会的一种普遍选择。但是，我们同时也必须看到，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。这种非效率主要表现为员工对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力、劣质品的出现、频繁旷工和高离职率等。此外，分工的过度发展也使得企业内部协调的成本越来越大，造成企业整体运转的低效率。（3）组织结构的人本化在传统的企业组织中，总是依据环境因素来确定组织的发展战略，继而根据特定的发展战略来构建组织的结构、设立相应的职位并赋予一定的职权。然后，再根据各岗位对人员素质和能力的要求来聘任相应的员工。但这种思维的弊端已经越来越显著地表现出来，即员工总是被安排从事某项工作，难以发挥出个人在岗位工作中的积极性、主动性和创造性。这不仅直接影响到企业人力资源管理的效果，也客观地制约了企业人力资源向人力资本的转化。（4）组织结构的柔性化组织结构的柔性化是指企业的组织结构富有弹性，能够满足临时性或随机性任务的要求。现代企业建立柔性化组织结构的目的是使组织能够快速、有效地围绕目标与任务，合理配置并充分利用各种资源，强化对市场环境动态变化的适应能力。柔性化的企业组织结构一般是通过减少管理层次、简化职能管理机构、优化人力资源配置而建立起来的静态架构下的动态组织结构。在柔性化的企业组织结构下，具有不同知识和技能的人员分散在多层网状的组织形式中，加速了知识和信息的交流和共享。（5）组织结构的网络化组织结构网络化是指借助于不断发展的网络技术，企业能够在更大的范围、更深的层次与其他组织或个人建立合作关系，通过契约形式构成产、供、销协作网络。在市场交易成本低于企业内部管理协调成本的情况下，现代企业倾向于以自己拥有的核心技术、核心能力和核心资源为依托，充分利用信息技术手段整合外部的各种优势资源，与原料供应、产品设计、生产制造、产品销售等方面具有优势的企业或个人密切合作，共同开展和完成商业活动。现代企业组织结构的网络化，具有两个根本性的特点：①用特殊的市场手段替代行政手段来联结各个经营单位之间及其与企业总部之间的关系。这种特殊的市场关系与一般的市场关系不同，一般的市场关系表现为不稳定的单一的商品买卖关系，而网络化组织结构中的市场关系则是以资本投放为基础，包括产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。②在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能，通过虚拟，企业可以获得诸如生产、物流和营销等方面的具体功能，实现了企业经营过程的虚拟化[问答题]9.现代企业制度是一种产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。中外众多的企业实践证明，现代企业的效率与活力来自其法人治理结构。试论述公司法人治理结构的组成与功能。正确答案：详见解析参考解析：公司是由股东（大）会、董事会、监事会和执行机构组成的法人治理结构来统治和管理的。公司法人治理结构的设置和运作，能够明确划分企业的责权利，形成所有者、公司法人、监督者、经营者之间相互制衡的机制。公司法人治理结构由以下四部分组成：（1）股东（大）会股东（大）会是企业原始所有权的载体，是公司的最高权力机构。股东通过股东（大）会，选举和约束董事会、监事会，并对企业的重大决策进行表决，以维护自身的利益。此外，股东还可以通过买进或卖出公司股票，对公司行为形成外部化的制约。（2）董事会董事会是由股东（大）会依据法定规则选举产生的公司决策和管理机构。作为法人财产的代表，董事会对公司资产的运作与增值负责，承担资产风险。董事会基于股东的利益，对公司的重大问题进行决策，并对经理人员进行监督。（3）监事会监事会是依据权力制衡原则由股东选举监事组成的，专门对公司经营进行监督的机构。监事会代表股东对公司的经营活动进行独立的、全方位的监督，向股东（大）会负责。监事会的重点监督事项是公司财务和董事、经理履行职责的情况。（4）执行机构由经理人员组成公司的执行机构。经理作为公司的经营者，是由董事会精心选择的，并直接受控于董事会，对自己的经营成果负责。公司执行机构的其他高级管理人员，由经理选择和提名，通过董事会加以任命，基本职责是协助经理工作，对经理负责。[问答题]10.组织制度是企业组织的基本规范，它规定了企业的组织指挥系统，明确了企业内部人与人之间的分工与合作关系，划定了各部门及其成员的权力与责任。同时，企业的组织结构不能一成不变，应当具有一定的弹性，能够根据环境变化和企业需要适时地进行调整与变革。试论述影响企业组织制度建设的主要因素有哪些。正确答案：详见解析参考解析：影响企业组织制度建设的主要因素有以下几个方面：（1）企业类型企业类型是决定组织制度的首要因素。其中，个人业主制企业和合伙企业由所有者进行直接管理，企业的组织体系比较简单，部门和管理层级都较少。而公司制企业适应社会化大生产的要求，所有权与经营权相分离，在组织体系中设置了执行各项权能的机构，即股东会、董事会、监事会和经理等，并建立了责权明确的授权与监督机制。同时，公司为适应生产经营的需要，往往要设置多个职能或事业部门，管理层级也比较复杂。（2）企业规模一般来说，企业规模越大，所需要设置的部门和管理层次就越多。对于规模较小的企业来说，由于员工较少，业务内容的构成相对简单，不需要设置过多的部门，也不需要较多的管理层级；而在大型的公司中，由于人员较多，业务构成复杂，往往需要设置许多部门，以及较多的管理层次。为了解决复杂的决策与协调问题，不少公司还要设立专门委员会，集中各方面人士对重大事务进行研究与决策。（3）企业技术一般来讲，采用专业化技术，少品种、大批量生产的企业，组织体系较为正规，分工协作关系明确而具体，企业的组织制度应当稳定；多品种、小批量生产的企业，技术的变化性较强，内部分权程度高，基层组织主动性强，适于采用较为灵活的组织制度；生产过程连续、机器设备复杂的企业，也应采取较为灵活的组织制度，以促使组织成员发挥其积极性、主动性和技术专长。（4）企业环境企业环境是指制约或影响企业生存和发展的多项因素体系，主要包括经济、政治、文化、社会以及伦理等方面的因素。只有积极地研究环境、适应环境，企业才能可持续发展。在相对稳定的环境中，企业可以采取较为“机械”的组织制度，责权划分具体而细致，组织运行稳定有序。环境变化较大的企业，其组织制度的弹性较大，责权划分趋向灵活机动，组织运行可以根据环境变化及时调整。[问答题]11.公司法人治理结构是对公司进行管理和控制的体系，即由所有者、董事会、监事会和高级执行人员四者组成的一种组织结构。在现代企业治理的长期实践过程中，已经形成了一套完整的公司法人治理机制，而且还在不断地丰富和发展。试论述公司法人治理结构的基本功能。正确答案：详见解析参考解析：根据经济合作与发展组织（OECD）《公司治理结构原则》的划分框架，公司法人治理结构的基本功能包括以下五个方面：（1）公司股东权利的确立股东是公司的出资者，是公司法律意义上的所有者。股东通过持有股份，依法享受经济利益和其他权利，同时承担相应的义务。（2）公司小股东利益的保障一般而言，小股东权利能在多大程度上得到保护，一个重要的决定性因素是公司是否能够使受到利益伤害的股东得到及时的补偿。（3）公司利益相关者作用的发挥利益相关者是指与企业经营活动及其结果具有直接利益关系的组织和个人。（4）公司信息披露与透明度的强化公司在信息披露方面经常面临着两难选择：一方面，为了使投资者对经理层的工作是否称职作出评价，对股票的价值评估、持有与否作出有依据的决策，公司必须向投资者提供定期的、可靠的、有可比性的、足够详细的信息；另一方面，过多的信息披露也使公司商业机密或其他有价值的信息暴露在竞争对手的面前。公司这一公众化组织形式本身就决定了其信息的公开性，公司法人治理结构必须确保公司重大问题及时、准确地披露。（5）明确公司董事会的责任董事会是由股东（大）会选举产生的，董事会既是公司的最高决策机构，也是企业的法定代表。除法律和公司章程规定应由股东（大）会行使的权力之外，其他事项均可由董事会决定。同时，公司董事会的组成成员，以公司财产委托人的身份代表公司来管理公司的事务。公司董事会的职责主要包括四项：①决议的执行职责，即董事会负责召集股东（大）会会议和执行股东（大）会决议；②宏观决策的职责，即董事会负责决定公司的经营计划和投资方案等；③经营管理职责，即董事会负责公司经营活动的指挥和管理，并就财务预决算、利润分配、资本增减，以及公司合并、分立、解散等重大事务提出方案；④机构设置与人事任免职责，即董事会负责决定公司内部管理机构的设置，决定聘任或者解聘公司经理，并根据经理的提名聘任或者解聘副经理、财务负责人等高级管理人员。[问答题]12.组织设计是现代企业组织工作中最重要、最核心的一个环节，其着眼于建立一种有效的组织架构，在此基础上，对企业成员在实现目标过程中的分工合作关系作出正式、规范的安排，试述企业组织设计的主要内容。正确答案：详见解析参考解析：企业组织设计的主要内容主要包括以下6点：（1）设计业务职能设计业务职能即以业务职能分析为核心，研究和确定企业组织的职能结构，为组织管理的层次设计，以及部门、职务及岗位分工协作关系的确定提供依据。企业组织业务职能设计的基本任务有两项：一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。（2）设计所辖部门部门是对企业组织内部各种职能加以分类后所组成的专业化的管理单位。企业部门设计的任务有两项：一是确定本企业应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机的整体。（3）设计管理层级组织管理总是通过人员的层级化来实现的，由于不同企业的管理幅度有所不同，企业的管理层级不能雷同。在企业人员规模一定的情况下，管理层级应当随着管理幅度的加大而减少，管理层级设计的结果必须符合企业经营管理的要求。（4）设计职位权力职权是企业组织各个部门、各种职务的工作人员在职责范围内影响他人或集体行为的支配力。企业职权设计要正确处理组织内纵向和横向两个方面的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。（5）设计协作关系企业系统的有效运转，需要部门、岗位间的密切合作，这种工作上的横向关系包含双方的权利和责任。企业内部横向关系设计是为了解决专业化分工与协作之间的矛盾问题，以达到专业化分工基础上的良好协作，实现企业组织的整体功能。（6）设计组织规则现代组织是借助一系列统一的规章制度来进行管理的，企业管理规范化离不开行之有效的规则，它用文件的形式规定了组织活动的内容、程序和方法。这些内部规则包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等多项内容。[问答题]13.著名美国学者钱德勒在《看得见的手——美国企业管理革命》一书中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆，计划通过NEXT战略来实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行：一是以用户为中心，二是用结构调整来提高集团的运营效率。法国电信的组织结构，主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三个模块构成。按照地理片区构成的OperatingManagement，为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区，以及全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。BusinessSegments的主要功能是按照用户的实际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力，法国电信在其下组建了HealthCare部门，专门负责新业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。此外，在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此，原来由OperatingManagement负责的企业用户，按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业，而BusinessSegments则在支持原有的个人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。GroupFunctions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能，以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。OperatingManagement在获取用户需求后，由BusinessSegments推出相对应的解决方案，同时GroupFunctions根据用户需求的变化，及时调整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由OperatingManagement反馈结果给用户，从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。阅读上述案例材料，回答以下两个问题：<1>.法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响？结合案例材料加以具体分析。<2>.法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构？分析这种组织结构的优缺点。正确答案：详见解析参考解析：<1>.战略制定可以分为：战略分析、战略选择两个重要步骤。法国电信在制定以用户为中心的战略过程中，可能会受到以下几个因素的影响：（1）法国电信企业战略的制定是基于“以用户为中心”和“用结构调整来提高集团的运营效率”两个原则来进行的。因此以用户为中心的战略制定同时你还会受到调整结构提高集团运营效率原则的影响。（2）用户的需求是以用户为中心战略制定的核心关注对象。因此这种战略的形成和发展首先会受到顾客需求变化的影响。（3）“目标决定企业战略”，根据钱德勒的这一观点，法国电信的战略制定必定会受到企业目标的影响，法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆。为此在制定企业战略的时候，从战略范围看，要将整个欧洲作为其分析对象；另一方面，从目标层次来看，要做到电信服务行业的标杆地位，意味着企业的战略必须是领跑者的战略，及其必须应该走在行业发展的前沿，做市场的领导者。<2>.（1）法国电信的组织结构的类型法国电信的组织结构在组织设计理论中属于职能型组织结构。职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。该企业中其结构形态主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三部分构成。OperatingManagement是面向客户的第一线，是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。BusinessSegments的主要功能是按照用户的实际需求不断推动集团的技术创新和战略调整。GroupFunctions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。这三部分均是根据不同的任务组合在一起的职能部门。（2）职能型组织结构的优点①具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用。②由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。（3）职能型组织结构的缺点①由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权。②各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差。③在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差。④强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。[问答题]14.刚刚过去的这个周末是个有趣的周末，几件事在朋友圈广泛传播。第一件，格力电器于10月30日发布三季报告，1～9月份实现营业收入824.3亿元，同比增长1.11%；归属于上市公司股东净利润112.3亿元，同比增长12.82%；基本每股收益1.87元。第二件，董明珠在28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙，像教训自家孩子一样教训中小股东，“我进来不鼓掌，这是第一次”，“格力没有亏待你们！我讲这个话一点都不过分”，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？”“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多？”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们来的吗？”董明珠发飙的结果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主导的26项议案中的15项被否决，其中包括《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等。格力电器收购珠海银隆一案虽然通过，却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。26项议案15项被否，意味着格力电器若想继续收购珠海银隆，只能自掏腰包了。此前，董明珠几次携魏银仓出现在媒体面前，将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、钛酸锂电池及新能源公交车描绘得花团锦簇，以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海银隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命。如此美好而神圣的未来，投资者怎么就不领情呢？这让一向出门自己拎包，为公司节约每一分钱的董明珠倍感委屈，觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”，于是，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样”的话脱口而出。问题是，为什么四年前亲手把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东，四年后的今天，亲手否决了由董明珠主导的15项议案？过去四年，董明珠到底做到了什么，以至于让中小股东态度发生180度大转弯？我们看看过去四年董明珠做了什么。完全由董明珠主导的格力电器，过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2013～2014年，这期间，董明珠基本上“萧规曹随”，沿承了朱江洪在位时制定的企业发展战略，主要心思仍然放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插曲，毕竟尚无特别出格的表现。2014年，格力电器实现营业收入1377.50亿元，归属于股东净利141.55亿元，达至企业发展史上的巅峰高度。但不少人认为，这两年格力电器的发展很大程度上属于“惯性滑行”，是朱江洪时代的余绪。第二个两年是2015～2016年，这两年格力电器发生业绩大逆转，“营收”及“营收增长率”，“净利”及“净利增长率”，以及“总市值”等关键指标，一一被主要竞争对手美的集团超越。再就是格力电器的发展战略越来越让人看不懂，2015年以来，先后宣布进入手机及新能源汽车领域，结果均让人大失所望。先说手机，至今已进入超过18个月的时间，但格力手机销量至今仍然是个谜。业内猜测，以董明珠张扬的个性，即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一，她也不会捂住不报。知情人士提供的信息显示，格力手机一代销量可能不会超过10万台，二代销量更是惨淡，至今不会超过1万台。在不少人眼里，董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行，你看，她至今连一场正经的发布会都没开过，基本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接摔机”的方式推广，与主流企业推广方式格格不入。让人无法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，总认为自己具有足够强大的市场号召力，只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是，格力手机销售惨淡，估计连锤子都不如。由此可见，董的个人号召力，没有她自己想象的那么大。新能源汽车则一开始就不顺，这不是一个良好的征兆，就不展开说了。不过，从目前态势看，我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆已经中止”的结论。以董愈战愈勇的个性，我想她不会就此罢手。事实上，格力高层已传出消息，称将调整收购方案后继续推进收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词，在董看来都不足为虑。我统计了2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，发现与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。我于是思考一个问题：到底是大家错了，还是董明珠错了？进入“董明珠时代”的格力电器，做了两大战略决策，一做手机，二是收购珠海银隆，不幸的是，两个决策均引发巨大争议，很难让人相信两大战略决策是审慎、理性论证的结果。因此，投资者越来越担心，格力电器照目前这种态势滑行下去将十分危险，让董明珠悬崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票，等于在关键时刻联手拯救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠，这一次会坐下来反躬自问“我错在哪里了”吗？需要特别说明的是，很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被否决，事实上，不少机构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好，甚至有机构投了反对票。他们并非不看好格力电器的资产质量及盈利能力，而是不看好格力的转型方向。我坚持认为，是董明珠的“大跃进”情结害了格力，天天想着2000亿，必然会做出非理性的决策。须知，2000亿是个结果而不应成为目标，格力电器应该重新回到家电主业上来，确保空调产业未来三年内不被美的超越，多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去，而不是目前这种不温不火的局面。当然，这样做的代价是格力电器未来五年不可能成长为2000亿体量的企业，但可确保格力电器是一个健康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化，已经将格力置于十分危险的境地，面临生死存亡的抉择。一直以来，股东就是企业的上帝，“为股东创造价值”几乎是所有上市公司的理念，像董明珠这样以傲慢的口吻教训中小股东的情况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度分析成因，认为这可能缘于董明珠内心有一个强大的逻辑——“没有董明珠就没有格力”，她认为是她一手成就了格力，因此才会说出“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们做来的吗？”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。这几年，董明珠给公众留下的印象越来越娱乐化，不是她的表达多么地幽默，而是人们越来越用“看笑话”的心态看待这位企业家，这对一个企业家是幸是悲？问题：<1>.管理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。<2>.请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。<3>.在管理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。<4>.根据冲突的相互作用观点，董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突？你认为董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。正确答案：详见解析参考解析：<1>.（1）管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能主要包括：①技术技能。即完成或理解组织的特定工作所必需的技能即业务方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。②人际技能。即与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。③概念技能。即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各部分是怎样相互作用的，预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，了解自身所属部门在组织中的地位和作用。（2）董明珠作为管理者的综合技能水平比较好，但是存在一定的不足。①技术技能。董明珠属于企业最高层管理者，对专业技术技能的需求相对较少。②人际技能。2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。同时，董明珠在面对中小股东的时候，把自己放在“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。这些都显示了董明珠在人际交往方面的不足。③概念技能。主要表现在分析、概括问题的能力和形势判断能力。董明珠致力于把格力转向手机行业和新能源汽车，但根据实际情况，格力多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做大、做强。以上这些都说明董明珠的战略发展定位分析能力较差，即形势判断能力不强，可能是急躁的性格以及急于实现“2000亿”的大跃进情绪导致的。<2>.（1）格力收购珠海银隆的原因①组织目标的调整。格力想进入新能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命，收购珠海银隆能够加速格力进入新能源汽车领域的进程。②科学技术进步。随着人们对环保的要求不断提高，新能源汽车在未来一定会占据汽车市场。③外在竞争压力大。格力的电器市场竞争激烈，在2015～2016年被竞争对手美的超越。在保持原有市场的情况下，企业需要发展其他业务来保持企业的增长。（2）收购珠海银隆可能的阻碍组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。这些原因导致了来自个人和来自团体的阻力。①个人阻力a.利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。b.心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。②团体阻力a.组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力