员工绩效评估与绩效管理PPT培训课件讲义

员工绩效评估与绩效管理8.1绩效管理与绩效管理系统8.2绩效管理的目的8.3绩效评估指标应具备的特性8.4绩效评估的方法8.6绩效评估的偏误8.7绩效回馈面谈8-1Chapter8绩效管理的三种主要目的理想的绩效评估指标应该具备的特性如何运用各种绩效评估的方法，包括相对比较法、特质评估法、行为评估法及成果评估法绩效评估过程可能发生的偏误如何成功的进行回馈面谈8-2学习目标

8.1绩效管理的意义员工工作行为与成果的管理人力资源管理的核心议题塑造员工行为、引导员工努力方向，以获得特定工作成果。8-38.1绩效管理的意义绩效管理分为三部份：绩效标准设置整合组织策略与目标设定，界定一些绩效标准与工作以及组织目标密切相关。绩效评估(Performanceappraisal)搜集员工工作信息，根据绩效标准以评量员工工作表现的过程。绩效回馈(Performancefeedback)将绩效评估信息提供给员工的过程。8-48.2绩效管理的目的行政管理(决策)目的提供人事决策的基础升迁(meritpromotion)→论功晋升。加薪(payforperformance)→按绩效计酬。调职→若发现员工不适任。评估员工的训练需求(需加强之处)和训练效果(训练结束之后)。修正甄选作业或程序以验证任用、甄选工作是否恰当→适用于新进员工。8-58.2绩效管理的目的员工发展目的了解员工工作表现的优点，肯定、奖励其优良表现。了解员工绩效不佳之处，找出员工能力与行为不足之处，决定训练需求；对于其缺点则加以辅导、加强训练。协助员工发展潜能。协助员工设定生涯发展(事业)目标。8-68.2绩效管理的目的策略性目的组织文化的建立与维持提供主管和部属相互了解和沟通的机会，例如：讨论工作目标、目标完成的水平。增进组织和员工个人相互了解，员工可了解组织的核心价值、政策、计划。使员工的行动与行为模式与组织目标相链接。角色行为：员工的行为表现使得组织策略能被有效地执行。8-78.3绩效评估指标应具备的特性策略一致性绩效衡量指针与组织策略、目标一致性的程度。关键绩效指标(Keyperformanceindex,KPI)：企业策略之中据以判定经营绩效的主要指标关键成功因素(Criticalsuccessfactors,CSF)：企业策略之中有助于建立竞争优势的关键因素将这些指标或因素转化为员工个人行为与工作成果的评估指标，以强调这些行为与工作成果的重要性，并确保员工的工作行为模式有助于这些绩效指标或因素能够达成。8-88.3绩效评估指标应具备的特性信度绩效衡量结果的一致性效度绩效评估指标包含工作绩效的相关部分─内容效度判别能力绩效评估指标必须能够区别绩效表现良好与不佳的员工。具体性绩效评估指针应该让员工了解组织期望他们所要达成的目标，以及他们应该如何达成这些目标。8-98.4绩效评估的方法8-10相对比较法产出特质评估法投入成果评估法过程行为评估法图8-2绩效评估的方法相对比较法1/3针对员工的整体绩效表现进行比较与排序常模参考型(Norm-referenced)

，又称为比较法，比较所属员工的绩效。排序法直接排序法(simpleranking)直接对单位内或公司内所有员工进行排序，由绩效最佳者依序排列至最差者。交替排序法(alternationranking)检视所有员工名单，先挑选出绩效最佳者，再由其余员工之中挑选绩效最差者，而后决定绩效次佳与次劣员工，依此类推。8-11相对比较法2/3强迫分配法针对整群员工进行绩效的比较与排序。组织先区分不同的绩效等级，并订定出各等级的比例分配，再将各员工归入不同的绩效等级。See表8.2,P.279成对比较法主管必须对每一个员工与其他所有员工的绩效表现进行配对比较，再根据比较结果决定员工的绩效评估结果。See表8.3,P.2808-12相对比较法3/3相对比较法的评价8-13相对比较法的主要优点(1)有效的判别出绩效优良及绩效表现不佳的员工(2)可以有效的避免宽大、趋中，以及严格等偏误(3)容易发展以及容易使用(4)对升迁以及加薪等人力资源管理决策提供有用信息相对比较法的主要缺点(1)策略关联性通常较低(2)信效度不稳定，视评估

者而定(3)有限的回馈信息特质评估法1/5特质评估法主要在于建立尺度以评估员工是否具备对于工作与组织有价值或重要的特质。组织最常使用的评估方法容易发展评估构面与尺度8-14特质评估法2/5描述评分尺度法(graphicratingscales)根据数个考虑因素评核员工，例如：工作量、可靠度、专业知识、合作性等。图表指针大多是5个尺度或7个尺度，每一尺度都有批注及其含意。针对各特质描述之尺度给予评分。See表8.4,P.2818-15特质评估法3/58-16特质评估法4/58-17特质评估法5/5特质评估法的评价8-18特质评估法的主要优点(1)不需花费太多成本发展评估量表(2)评估构面可以是很有意义的(3)易于使用特质评估法的可能缺点(1)很容易发生评估偏误(2)较难提供有用的回馈资讯(3)较难用以进行升迁及奖酬分配等人力资源管理决策行为评估法1/5重要事件法(criticalincidentmethod)主管记录并保留部属的重要行为事件，包括有利或不利的绩效行为。优点：记录员工整个绩效评估周期的表现，不会有「近期行为偏误」。提供员工有用的回馈信息。提供支持绩效评估结果的信息，减低员工的质疑。缺点：增加管理者的绩效评估负荷行为事例不易进行员工之间的比较。8-19行为评估法2/5加注行为评分尺度法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)以重要事件法为基础，以特定的行为描述定义绩效构面，将不同的行为与不同的绩效水平尺度相连结，作为评量的依据。See图8.3,P.2858-20行为评估法3/58-21行为评估法4/5行为观察尺度法(behavioralobservationscales,BOS)用来衡量被观察行为的发生频率。由BARS所衍生的绩效评估方法。以重要事件法作为基础。See表8.6,P.286管理者和员工均较偏好BOS8-22行为评估法5/5行为评估法的评价8-23行为评估法的主要优点(1)使用具体的行为构面及描述(2)主管及员工对行为评估法的接受度高(3)能够提供有用的回馈信息(4)尚可提供进行升迁及奖酬分配等人力资源管理决策所需信息行为评估法可能的缺点(1)发展评估量表旷日费时(2)量表发展成本亦高(3)可能发生部分评估偏误成果评估法1/3以客观而易于衡量的工作成果评估工作绩效强调忽略员工在工作过程中的行为，以避免主观的偏差；而以具体的工作成果直接衡量员工对于组织绩效的贡献。8-24成果评估法2/3目标管理(managementbyobjective,MBO)管理者与员工共同议定目标，根据目标达成度以评估员工绩效。施行目标管理的步骤：设定组织目标设定部门目标部门主管与员工讨论部门目标部门主管与员工共同讨论设定个人绩效目标比较个人实际绩效表现与设定绩效目标之间的差距主管与员工针对评估结果进行讨论，协助部属改善绩效。8-25成果评估法2/3施行目标管理的注意事项：管理者与员工共同设定目标设定明确、量化而容易衡量的目标目标是员工能够控制、可达成的各阶层(高阶主管、中基层主管以及员工)目标必须配合一致管理者与员工必须设定期中检视目标达成度的时间点8-26成果评估法

3/3成果评估法的评价8-27成果评估法的主要缺点(1)发展及使用都很花费时间(2)可能导致过于短视(3)可能发生评估范围污染问题（纳入非员工所能

控制之指标）(4)可能发生评估范围不足问题（忽略掉重要绩效

构面）成果评估法的可能优点(1)避免主观评估的偏误(2)主管及员工对成果评估法的接受度高(3)有效链接个人绩效与组织绩效(4)鼓励共同讨论设定目标(5)对升迁以及加薪等人力资源管理决策提供有用信息8.6绩效评估的偏误分配偏误趋中偏误(errorofcentraltendency)严格偏误(strictnesserror)宽大偏误(leniencyerror)造成的问题：评估结果不具有判别力，无法区分员工绩效的差异。不同的评估者有不同的分配偏误倾向时，造成受评员工绩效之间比较的困难。8-288.6绩效评估的偏误对比偏误(contrasterror)评估者未根据绝对客观的指标评估员工绩效，而是以相对比较方式决定评估结果。似我偏误(similar-to-meerror)评估者给予与自己特质相近的员工较为有利的绩效评估结果。相似吸引理论(Similarity-attractiontheory)8-298.6绩效评估的偏误晕轮效应(haloeffect)又称为月晕效用受评者因部属具备某项较为突出的特质，因而影响评估者对于其他项目的评估结果。近期行为偏误(recentbehaviorbias)受评者对于员工较接近评估时间点的行为表现记忆较为清晰，越接近评估时间点的行为表现对于绩效评估结果的影响性越大。可采用重要事件法之绩效评估方法降低此一偏误。8-30绩效回馈面谈1/2绩效回馈面谈的目的在