从绩效指标到绩效目标

从绩效指标到绩效目标1.绩效管理的根本概念绩效管理的根本概念绩效管理简介绩效管理方法开展趋势绩效管理流程1800s~1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德鲁克

PeterDrucker

人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合

组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~个人特征评估

目标管理

科学化管理

行为向量

平衡记分卡

卡普兰&诺顿

Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的开展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和开展性需求，

从而实现经营战略的系统绩效管理的定义从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值〔结果+行为〕绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效考核的区别预算会计支付管理会计观点

战略&目标过程

控制经营

结果营运管理观点

绩效

设计绩效

辅导绩效

评估人力资源管理观点

完整的绩效管理是三者结合的结果。

现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合

的绩效评估手段努力防止传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减开展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域开展方案编制培训和职业规划绩效管理的不同导向绩效管理的根本概念绩效管理简介绩效管理方法开展趋势绩效管理流程考核内容被考核者考核者企业绩效企业

整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效

（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次确定目标评估表现分配责任

能力模型薪酬结构职责分布

目标分布绩效分布

职级分布组织结构业务活动组织组织绩效表现契约确定目标评估表现分配责任人力资源开发薪酬政策职位说明目标确定绩效评估

职位评估职位目标个人职位〔个人〕绩效契约对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法---强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法经济增加值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构组织绩效管理的方法按手段分类按评估根底分类以结果为根底以特质为根底以行为为根底书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人绩效管理方法以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人绩效管理方法以结果为基础以特质为基础以行为为基础晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金

目的主要方法－－－辅助方法个人绩效管理方法的综合使用绩效管理的根本概念绩效管理简介绩效管理方法开展趋势绩效管理流程基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成局部，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期开展的策略和过程绩效管理开展趋势组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导开展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人开展。应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低本钱地收集、处理信息。绩效管理开展趋势绩效管理的根本概念绩效管理简介绩效管理方法开展趋势绩效管理流程公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反响绩效方案绩效辅导绩效评估绩效鼓励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效管理的主要步骤Establish

Performance

&Development

Plan第一步、绩效计划PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效管理的第一个步骤－绩效方案制定绩效方案是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性方案和个人行动方案及目标什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效方案包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动方案纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度方案和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效方案或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作方案管理人员和员工在员工的工作方案上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标绩效评估目标分解公司总部

年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标整个公司

长远目标绩效目标的分解绩效方案制定的流程 在公司各个层面制定绩效方案的流程公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法2.平衡计分卡简介平衡记分卡概念介绍设计方法公司KPI的形成公司平衡计分卡即公司战略地图

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法10:8最简单的记分卡什么是记分卡？某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感觉评分1～100查职业分表多人综合感觉评分1～100多人综合感觉评分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是记分卡？何为平衡计分卡？平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新〞的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准

平衡计分卡在保存了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素客户内部运营学习开展要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和开展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动方案财务指标衡量指标标准行动方案内部流程建设目标衡量指标标准行动方案目标学习与开展市场与客户衡量职标标准行动方案目标平衡计分卡模型我们的投资人如何认为我们财务上的成功？…导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？…给我们的客户带来更高的价值，而这...…创新并建立我们的核心竞争力和效率…我们员工需要的知识、能力和系统…CustomerFinancial远景

Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高效劳质量客户关系市场位置客户保存ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度InternalProcess平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合说明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资业务对股东和财务投资人的最终回报传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意财务方面在这1/4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户客户方面关注外部平衡计分卡的核心通过客户的眼光看待业务组织机构的开展以及内部流程的改造应该参照这一方面衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户开展/交付时间/客户应答/价格等在这1/4的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程有效的流程内部业务流程方面关注内部什么样的流程能对客户和业务产生价值？衡量指标多围绕内部本钱/流程时间/质量/生产/营运/平安/业务合伙人关系管理/与流程有关的效劳/供给商等在这1/4的考核中首先考虑未来的成功开展_机构的人员与根底系统鼓励与人才库的建立学习和开展方面首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的气氛必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意确保其长期开展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等实施战略的障碍少于10%的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍人员障碍管理障碍资源障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的鼓励85%的管理团队每个月讨论战略的时间缺乏一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大

一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询参谋的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**1999年?财富?杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败〞强调决大多数失败的案例〔70%以上〕，其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。***再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成功执行战略的能力才是关键*“MeasuresThatMatter〞Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire〞Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail〞Fortune,21Jun.1999公司层面平衡计分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡实施专注、协调、分解、沟通战略结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工使命

我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想要成为什么战略我们的行动计划预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理我们必须改进什么授权/个人目标我们激励员工达到怎样的目标差距战略解释理解成功执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解只有能被理解的战略才可能被成功地执行平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图公司层面平衡计分卡－战略地图企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡〞运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。使命和策略“我们在股东眼中应该是怎样的？”考量目标财务面“我们的企业必须怎样学习和提高？”考量目标学习与成长面“我们需要在哪些

流程上表现出色？”考量目标内部运营面“我们在客户眼中应该是怎样的？”考量目标客户面〔一套与竞争对手不同的做法〕公司层面平衡计分卡－战略地图使命与核心价值愿景战略目标举措指标“期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。公司层面平衡计分卡－战略地图评价系统战略管理系统沟通工具通过滞后与前置指标，分四个维度〔财务、客户、内部营运、学习与成长〕，对企业的有形和无形资产进行评估平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。通过整合短期行为与长期战略，克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍〔愿景、人员、管理、资源〕通过设计清晰而有效的绩效指标，清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生平衡记分卡概念介绍设计方法公司KPI的形成建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措

－何为目标何为目标？ …目标是指你在目前的角色中所需关注的事情达成目标将会怎样？ …对公司战略的最终实现提供支撑目标需要包括哪些内容？ …目标必须包括一个“主动性动词〞和与其相关的“内容〞，以描述任何你所期望达成的结果目标具体为何？ …例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善本钱结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面新的营收来源〔新产品/客户群/市场〕提高现有客户的获利率降低单位本钱减少现金费用现有资产管理增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率〔ROI〕、资本运用回报率〔ROCE〕、附加经济价值〔EVA〕、EBITDA、各种类型的折现现金流量〔DCF〕成长策略从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作本钱提高资产的利用效率如何设计战略地图-财务构面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始设计战略地图：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效通常我们可以从三个角度考虑客户构面，即：品牌、客户满意和新客户开发产品/效劳特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/效劳特性关系形象

效劳关系品牌产品/效劳特性关系形象

时间性能

品牌本钱领先客户至上产品领先

竞争的差异化因素根本要求如何设计战略地图–

客户构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面如何设计战略地图–

客户构面不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户市场份额获得客户保存客户单个客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值本钱领先为客户提供综合性的最正确效劳(包括品质，价格，选择，便利)客户产出最正确产品最正确全面解决方案最实惠产品Sony索尼Mercedes奔驰Intel因特尔IBM国际商用机器GoldmanSachs高盛投资Mobil美孚McDonalds麦当劳DellComputer戴尔电脑Wal-Mart沃尔玛客户战略竞争优势公司范例通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最正确的本钱及时满足客户需求强调满足客户需求的效率通过创造领先的产品和效劳创造客户需求强调引领客户需求通过理解客户需求和业务为客户提供最正确的解决方案强调对客户业务的理解和奉献采取“产品领先〞战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最正确功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上〞战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之开展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业开展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化效劳内容。采取“本钱领先〞战略的企业那么强调作业流程的本钱、品质和周期时间、卓越的供给商关系，以及供给商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程新产品/效劳创造产品开展产品上市速度作业流程

开展解决方案客户效劳客户关系管理咨询效劳

供给链管理高效率的运作:降低本钱、提升品质、缩短作业周期产能管理

策略产品领先客户至上本钱领先策略性的实务作业

符合根本要求如何设计战略地图–

内部营运构面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致战略性能力战略性科技组织气氛技能知识分享根底架构应用系统策略认知整合意愿鼓励员工士气(满意度)员工提案建议制度(授权)关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最正确业务分享学习与成长构面战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络组织气氛： 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以鼓励、授权及整合工作团队如何设计战略地图–学习与成长面企业为了创造最正确的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要工程财务客户内部营运学习和开展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保存，新客户增加客户忠诚度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因〞与“果〞示意图组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络〞，网络的指标之间存在某种“因果〞关系，而组织的战略那么通过这个网络得到了有效诠释。平衡计分卡内在“因果〞逻辑关系提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源改善本钱结构提高资产利用率价格品质时间功能效劳关系品牌客户价值取向“开创经销优势〞(创新流程)“增加客户价值〞(客户管理流程)“建立作业优势〞(作业流程)“成为良好的企业公民〞(法规与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技组织气氛提高客户价值新的营收来源客户利润奉献单位本钱资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)客户争取客户延续产品领先客户至上本钱领先产品/效劳特性关系形象客户满意财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面战略地图模板平衡记分卡概念介绍设计方法公司KPI的形成通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法远景:通过提供不同的客户效劳取得市场的领导地位战略要点全球增长广泛的客户根底优秀的员工创新的产品财务方面客户方面内部流程方面组织开展方面 关键成功因素拓宽收入构成增加收入渗透目标市场提高客户的满意度管理风险开发新产品推荐有开展潜能员工倡导领导行为主要衡量指标业务收入ROCE市场份额客户满意度新产品收入%风险限度战略人才库360度评估通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作下述四个问题必须按照顺序答复，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何开展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？假设你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可远景主要成功要素战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标组织机构发展关键成功因素〔主要战略举措〕远景主要成功要素战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标组织机构发展将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标解决各主要成功要素的两个关键问题：我们如何知道自己正在取得成功?我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡已经领先与落后的业绩衡量指标主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的开展企业战略的每一方面在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题已经领先与落后的业绩指标已经领先的指标展现对未来业绩的推动描述企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题

针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？

计分卡必须简明扼要-通常为16-20个主要业绩衡量指标如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面表达战略的先后次序通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难主要业绩衡量指标的数目必须限定，否那么计分卡将变得过于庞大而很难用于管理可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心局部在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题:数据的有效性收集信息和报告的本钱为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及根底体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱关键绩效指标时需要考虑的几个问题业务战略主要成功要素主要衡量指标指标值成就你的战略要点是什么？你必须在什么方面做得很好去实现目标？你如何知道自己的成功？你的既定目标或绩效标准是什么？你实际上做了什么？目前:财务:财务结果:财务:客户:客户开发:客户结果:长期:内部:内部结果:内部:组织机构开展:创新与开展:创新与开展:目标应当清楚地阐述远景概述实现目标的因果关系已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联制定每一衡量指标的挑战性目标评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较财务:客户:内部:创新与开展:一个好的平衡计分卡应当表达出公司的战略常用关键绩效指标财务类总资产人均总资产利润占总资产的百分比毛利率净收入利润总额利润总额平均增长率利润占销售额的百分比收入新产品收入ROEROIROA现金流量总本钱库存周转率常用关键绩效指标

客户类客户满意度客户忠诚度市场份额客户投诉客户数营销本钱占销售量的百分比品牌认知度销售量单位渠道销售量参加贸易展览会的次数一次投诉解决数客户保存新客户收入占比常用关键绩效指标内部流程单位交易平均本钱及时交付时间平均提前时间存货周转率研发费用客户响应时间平均流程周期内部满意度新产品上市时间新产品引进时间返工率或数常用关键绩效指标学习与成长员工参加专业或行业协会人数平均客户培训投资平均效劳年限参加交叉培训的员工人数员工流失率员工满意度员工工作效率培训时数及时完成绩效评估次数关键绩效指标的设定构面战略举措（关键成功因素）关键绩效指标财务提高新产品收入新业务收入占总收入比重新业务发展投资回报率客户开发新客户净增客户数客户数市场份额企业美誉度客户对产品组合的满意度内部营运创造个性化解决方案新产品开发完成率新产品预期收入达成率大客户策划方案数量部门协作满意度学习与成长提高员工创新能力员工合理化建议采纳数相关培训时数公司培训计划完成率/满意度举例3.部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法部门关键绩效指标的形成财务类SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客户类SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~内部运营类SI#7KPI#7~~~学习发展类SI#10KPI#10~~~部门#1部门#2部门#3部门#4财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员公司战略举措与关键绩效指标部门关键绩效指标前提:企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度目的:一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务开展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。计分卡分解被用于建立下一层次与业务开展相一致的目标4与第一层次相同；作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准

战略:审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成：主要业绩衡量指标:企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成：与第一层次相同；作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中如何分解5主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为：分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动如何分解时间成本风险结果通过流程分析公司战略举措要让流程合理、高效并到达目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的本钱、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现---这些关键控制点就是关键成功因素。主要从时间、本钱、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制流程时间成本风险结果新产品设计

市场营销

采购管理

招聘管理

预算管理

行政管理

实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。流程时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本-年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率-新业务用户认知度采购管理采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率-用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率-未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率-员工对后勤管理的满意度例如通过流程控制关键点确定关键绩效指标基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通往部门KPI的桥梁。开发新业务针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发网络支撑、配合、系统维护计费系统配合支撑针对目标客户群制定新业务组合营销方案对新业务推广结果进行评估新业务开发方案及时完成率新业务开发平均本钱新业务开发实现率新业务网络需求及时解决率需求实现率新业务开发及时完成率需求实现率营销方案按时完成率新业务试用率〔新业务使用客户数〕新开发业务的收入新开发业务的投资回报率从控制点找指标从流程出发分析举措涉及具体步骤关键控制点和绩效指标确认责任部门责任部门新业务开发中心网管中心计费中心数据业务中心

新业务开发中心数据业务中心新业务创意通过初评估的新业务创意数量数据业务中心通过流程控制关键点确定关键绩效指标例如工作绩效的衡量指标一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价如：客户满意度、媒体评价得分分级评判满意度、数量、质量等的级别如：人力支持的程度〔6或7〕比率实际结果与时机之间的比较如：％市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果如：销量，客户投诉量等1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的本钱是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？绩效指标的测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原那么进行测试，对不完全符合以下原那么的指标进行修改或淘汰，筛选出最适宜的指标：选择关键绩效指标选择适合部门的关键绩效指标低低高可控程度高重要程度关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为例如–公司战略举措的分解公司战略举措部门KSF部门KPI部门开发新产品切实、积极、主动地了解客户需求及时、稳定地对新业务提供技术支撑及时反馈客户对新业务的意见市场调研报告及时提交率技术支持响应率新业务试商用反馈及时率市场部；研发部门销售部增加大客户收入提供更好的产品与服务组合；拓展服务渠道；巩固客户关系大客户数服务渠道数业务收入市场份额大客户流失率大客户管理部销售部客户服务部根据公司战略举措，形成部门战略举措〔关键成功因素〕，然后形成部门绩效指标。新业务部门关键绩效指标的形成例如构面部门关键绩效指标指标定义指标来源指标权重财务新业务收入比重新业务收入÷营运收入*100%财务部20％客户使用新业务的客户满意度新业务普及率客户对新业务的满意度新业务使用用户数÷总用户数*100%第三方市场调查市场部15%10%内部营运新业务营销推广计划按时完成率客户对新业务的投诉次数新业务推广计划按时完成率客户对新业务的投诉次数新业务部市场部15%20%学习与成长部门服务协作满意度部门培训计划完成率部门服务协作满意度打分结果部门实际完成培训小时数÷部门计划完成培训小时数人力资源部人力资源部15%5%4.个人绩效指标的形成个人关键绩效指标的形成

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法个人绩效管理设计思路：高级管理层公司BSCCEO整体考核高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的根底高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远开展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次工程中不涉及有关的计算方案个人绩效管理设计思路：部门经理层面部门BSC整体考核部门经理

绩效部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡开展的诸多指标个人绩效管理设计思路：基层员工个人绩效目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责部门BSC那些可以为公司的业务计划增值的关键指标部门经理要求那些在工作中需要改善的领域根据职位说明书确定绩效指标－例如个人绩效管理设计思路：基层职位基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门BSC和部门业务实际要求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和开展用途指标评价基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照ABC公司的实际情况，主要分为三类：营销类职位：直接采用目标管理法工程管理、工程技术类职位〔包括研发〕：采用工程评分＋主管评分法行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法营销人员目标管理法工作表格实例个人绩效设定讨论表格权重部门BSC个人JD部门管理要求KPI1KPI2KPIn职责1职责2职责n12

部门日常

管理指标1

2

3

4

5

6

工程人员的个人绩效首先需要确认工程成员角色项目经理项目核心人员项目参与人员角色系数项目角色领导整个项目，负责整个项目的流程控制，对项目的成本负责，对客户满意度负总体责任参与项目的关键技术和流程，协助保持客户关系，领导项目下的模块或协助控制项目流程、费用参与项目设计和交付工作，按照要求完成任务工程人员的个人绩效

项目名称：

.项目经理项目核心人员项目参与人员角色系数1.51.21.0客户40%质量和效率

客户关系

人员30%团队合作和联络

人员管理和培养

公司30%

工时利用率过程管理预算控制示例工程表现评估举例关键绩效指标人员自评评估者（项目经理/项目总监）客户质量和效率按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作；有效地规划和利用时间；主动地承诺达成目标

在项目工作中做出有效的决定

对客户需求及时回应发展有创意的解决方案体现出对客户增值Rating:_____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求客户客户关系在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系发现并理解客户的需求在项目中与客户有效的一起工作实施以客户为核心的工作方法管理客户期望值，发现并开拓客户新的业务可能性灵活运用客户联系和客户活动Rating:_____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求人员团队合作和联络分享信息和机会合理的给予他人介入工作的机会为团队和业务的利益而采取行动为形成信息和计划共享的环境作出贡献帮助同事为团队提供个人的经验和智慧Rating:____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求工程表现评估举例人员人员管理和培养有效的授权和支持设定绩效和学习的目标有效管理团队在团队中有效工作提供及时和建设性的反馈和评价提供并鼓励在职学习表现出领导力并成为他人学习模范体现公司的价值观.Rating:_____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求公司工时利用率能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率Rating

:_____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求公司过程管理按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程；按照公司质量贯标要求完成项目；有效的进行项目的文档管理和知识管理；项目过程管理与客户及时沟通；Rating:____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求公司预算控制有效的控制项目费用支出；达到公司要求的项目预算命中率；协助公司回收项目工程款；遵守公司有关的项目支出规定；及时根据情况调整项目预算；Rating:____5－主动实施、并能超过要求达到效果4－能够达到该项要求3－经过督促能够达到要求2－达到部分要求1－不能达到要求行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例

经理秘书、行政助理文员设施管理级别－1

了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识，具有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。－－－－－－5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求级别－2掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务效率。

－－－5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求－－－级别－3熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程；具有良好的管理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求－－－－－－活动安排级别－1了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。－－－－－－5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求级别－2掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力；具有一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。－－－5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求－－－级别－3熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、时间、资源5－主动并能超过要求达到效果

4－主动能够达到该项要求

3－经过督促能够达到要求

2－达到部分要求

1－不能达到要求－－－－－－行政人员考核：结合行为评估的目标管理支持、效劳和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法各类行为的制定根底来源：-职位说明书-公司的核心能力指标(KCI)建议ABC公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后，结合公司的核心能力指标〔KCI)完善行政人员考核5.指标值的设定指标值的设定

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法何为指标值何为指标值？ …指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？ …指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？ …指标值必须对可衡量结果的变化程度进行〞定量“指标值例如 …例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要到达40%的受访者认可这一产品指标值的设定原那么一般而言，指标值设定应符合SMART原那么Specific具体的–模糊不清的指标值无法明确表示预期绩效Measurable可衡量的–指标值应该是可以量化的Achievable可实现的–通过努力应该能够实现Relevant相关性–指标值应与部门乃至整个公司相关Time-bound时限性–指标值应有一个完成的限制日期最低绩效要求〔大局部情况下必须完成〕最低绩效要求可根据〞历史记录〞、标杆参考等方式加以确定与根本工资挂钩即使很难到达标准，也鼓励“最大努力〞对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金成功率

含义指标值类别指标值的类型目标要求〔期望的结果〕最高或杰出的绩效要求〔最高期望〕大局部人能够实现能够实现的人多于不能实现的人

只有少数人能够实现

该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高〞的境界应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报指标值的信息来源员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平客户及其他股东的反响：与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控指标值的衡量方法

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定方案来实现愿景目标？衡量方法何为衡量方法何为衡量方法？ …用于衡量绩效结果的手段、工具或方法我们如何知道衡量方法是否有效？ …应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围内对此进行报告衡量方法应该是如何的？ …应该是一项现有工具或方法衡量方法例如 …例如：点评估法或线性评估法衡量方法

例如几种考评方法的举例说明哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？类别示例精确度/可靠性区分绩效的程度定量体系/工具财务报告中高高定性体系/工具调查工具中中管理者的判断观点中低中低衡量方法

例如–区分绩效好坏的程度满意不满意例如1： 仅以令人满意与否为标准来区分绩效12345不满意有待改进满意/胜任超越期望杰出/优秀例如2： 以5分制区分绩效生产/出售1件产品生产/出售2件产品生产/出售3件产品生产/出售4件产品例如3： 以增量结果区分绩效每个考核指标都需事先设定目标值〔衡量标准〕，以便考核时能对结果完成情况达成共识目标值每绩效管理周期核定一次，原那么上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，那么必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批绩效指标目标及衡量标准设定表确定目标值及其衡量方法绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否到达公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。关键绩效指标权重最低目标要求（1分）目标要求（2分）挑战的目标要求（3分）KPI110％KPI220％KPI315％KPI45％KPI515％KPI65％到达目标值到达挑战值到达最低目标值接近目标值根本目标值不合格正好完成直线上下级对该项工作期望应到达的完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应到达的绩效表现，侧重考虑可到达性依据公司下达的相关工作要求依据上级承担该项工作的目标要求依据该项工作的历史完成水平确定目标值及其衡量方法目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型，也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：根本目标值和接近根本目标值。未完成根本目标，但已完成绝大局部工作，未达成的工作对整体结果影响很小因指标不同也可以不设接近目标值未完成目标权重接近目标值1分基本目标值2分报表未及时提交次数10%1次0次目标类型绩效指标例如0～目标值挑战目标值确定目标值及其衡量方法还有局部指标可以用线性评分方式来进行计分权重0～目标值0－3分之间挑战目标值3分大客户保有率20％每降低1个百分点，扣0.5分，扣完为止100％服务厅暗访考评15％每低1分扣0.5分；低于上月成绩的，每低1分扣1分，扣完为止100分目标类型绩效指标例如6.关键绩效指标的审核各层绩效指标设定要具有一致性公司战略目标部门目标个人目标客户满意度提高10%〔依据客户满意度调查〕每日方案发货数量增加5%交付时间缩短30%目标一致性是指员工制定工作方案和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。各层绩效指标设定要具有一致性公司目标描述公司层面的目标，如：整体收入增长品牌知晓度技术创新员工能力公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如：收入目标市场分额新产品开发继任方案公司目标如何转化为团队和个人目标，如：销售收入客户效劳新产品工程完成情况能力提升

层级1层级2层级3公司目标业务单元或部门目标个人及团队

目标关键绩效指标的审核清单检查清单

有效

无效

评语

目标

战略目标一致性

oo

oo

体现业务部门举措

oo

oo

使用“主动动词”

oo

oo

描述一个期望的结果

oo

oo

关键绩效指标

以目标为先导

oo

oo

体现关键职责

oo

oo

与其他关键绩效指标互补而非比较

oo

oo

可衡量

oo

oo

易于理解

oo

oo

关注结果

oo

oo

关键绩效指标的审核清单检查清单

Effective

无效

评语

指标值

具体的

oo

oo

可衡量的

oo

oo

可实现的

oo

oo

相关的

oo

oo

有时限的

oo

oo

衡量方法

现有评估方法

oo

oo

本钱效益

oo

oo

及时报告结果

oo

oo

有效根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进行审核练习个人绩效指标的修正和检查

评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是否有效如有视为无效的情况，那么记录无效的原因或相关发现基于战略地图的KPI分解和提取保密提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供给链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括假设干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略提高净资产回报率战略主题净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标〔财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图〕公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息归还能力提高投资收益率加速运营资本周转率投资收益率加速长期资产周转率运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部战略主题关键成功因素关键绩效指标增加信息产品的销售收入当期销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自核心产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入增加IT效劳的销售收入来自系统集成业务的销售收入来自行业应用业务的销售收入来自行业软件产品的销售收入增加新业务的销售收入来自新兴软件外包业务的销售收入事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门核心指标一般指标战略主题关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用，提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和降低人员本钱控制与降低销售费用控制与降低广告宣传本钱控制与降低物流本钱库存跌价损失率直接人员本钱率管理人员本钱率销售费用率广告宣传费用率物流本钱率主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)控制与降低研发本钱控制与降低其他管理本钱人均销售费用率新产品研发费用预算达成率维修效劳费用率坏账率预算制定、调整按时开展和完成率控制和降低销售本钱控制和降低经营管理本钱加强预算管理本钱费用与预算的差异率关键成功因素物流公司、事业部职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部研发部门客服部门财务部门各部门各部门核心指标一般指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)战略主题关键成功因素关键绩效指标提高资产利用率加速应收账款的周转率加速库存的周转率降低应付账款的周转率加速固定资产的周转率应收账款周转率库存周转率应付账款周转率固定资产周转率1.2提高投资收益率加速长期资产的周转率关键成功因素加速运营资本的周转率财务部门财务部门、供给体系，物流部财务部门财务部门投资收益率投资管理部、新业务部门核心指标一般指标增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传筹划、产品管理部门宣传筹划、产品管理部门宣传筹划、产品管理部门渠道营销部门核心指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)主要负责部门销售部门提高市场份额战略主题关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润奉献关键成功因素保存老客户开展新客户2.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门、平台派出人员销售部门核心指标一般指标提高分销商的满意度分销商满意度提高经销商拜访水平加强经销商管理，维护市场稳定经销商拜访任务完成率向分销商供货标准时间的达成率客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)战略主题关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向分销商供货制定并维护合理的渠道价格渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反响速度销售部、大区/区域经理提高消费者满意度消费者满意度降低产品投诉次数提供客户高质量的售后效劳及时反响客户提出的意见产品投诉次数售后效劳客户满意度对客户意见在标准时间内的反响率提高消费者对产品质量的满意度消费者对产品质量的满意度销售部、客户效劳部客户效劳部客户效劳部品质部门研发部新产品客户满意度对分销商反响的响应分销商反响响应率大区经理销售部销售部、大区/区域经理销售部、大区/区域经理销售部核心指标一般指标建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高区域性市场活动有效性提高行业市场活动有效性广告投放方案执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的质量评定级别区域性市场活动目标达成率行业市场活动目标达成率水平客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售部门公共关系活动的次数销售部门宣传筹划部、产品管理部门宣传筹划部、董秘宣传筹划部、产品管理部门宣传筹划部、董秘宣传筹划部、董秘核心指标一般指标战略主题提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供给链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因