精益管理评价体系

精益管理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(下列简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各公司对精益管理的认识，扎实推动管理的改善和创新，他们研究设计了公司集团精益管理评价体系(下列简称“评价体系”)，规定各所属公司以此为根据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。公司集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到公司整个经营管理中，特别重视从系统整合的高度，以最优为目的，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的核心弱点，全方位、持续地推动精益改善，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。建立“评价体系”并对公司开展精益管理评价的重要目的是：提出便于实施的先进管理理念和办法，规范整个经营运作过程，使公司真正向国际原则靠拢；为公司领导提供比较科学、客观、全方面评价公司精益管理的尺度；建立公司经营预警机制，以事前诊疗、过程分析来避免由于未及时察觉问题而带来的经营风险。“评价体系”指标内容设计遵照先进性、实用性、过程考核与成果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进公司的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应公司本身的特点，指标体系的设计必须使评价成果能够真正阐明公司竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽量减少评价的成本；实用性使过程考核与成果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理成果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导公司经营者从单纯重视经营成果转向重视经营过程的科学化。“评价体系”评什么？“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／顾客，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营成果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据公司实际实施的状况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并获得一定成效；3级：得到全方面有效的实施并获得明显成效。1．领导／组织／员工各公司领导必须充足重视、亲自参加评价，并成立对应的领导组织机构，制订改善的目的、规划。以充足发挥员工主动精神和聪颖才智为目的的公司文化建设和组织变革，全员参加的持续改善活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进公司、先进管理的基本特性和条件。在“评价体系”中反映这方面规定的指标内容有：(1)对推动精益管理的领导机构、管理及计划工作的规定；(2)对于改善活动的组织推动和支持，参加改善活动的广泛性以及成效；(3)团体工作法的实施和成效；(4)公司文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改善。2．战略／市场／顾客集团公司规定各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以顾客需求为出发点的战略管理，以国际原则规定自己的产品和服务，主动开拓国内外市场，哺育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足顾客”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及:(1)公司战略分析和战略规划制订的程序;(2)战略规划实施的管理;(3)市场及竞争力分析的程序;(4)国内外市场开拓的计划及管理;(5)顾客满意度管理;(6)针对顾客意见的快速反映及改善机制。3．产品开发／质保能力产品开发是公司增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，能够消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量确保能力又是公司赖以生存的重要手段，也是提高顾客满意度的重要确保。有关产品开发和质保能力的评价指标涉及：(1)产品开发团体的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和办法的运用；(3)公司对产品开发的投资保障；(4)公司自主开发能力及新产品的比例；(5)质量确保体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对顾客埋怨和质量反馈信息的解决程序。4．供应商／采购管理供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改善中的协作能力，对公司的市场竞争有直接影响。在上汽集团的公司中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是现在管理改善的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及:(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构;(2)供应商及其产品的信息管理;(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任;(4)采购价格监督机制和采购委员会;(5)采购成本目的和考核。5．制造过程／现场管理制造过程是制造公司增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标涉及：(1)拉动系统的建立和运作;(2)公司内部准时供货制度的建立和改善;(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性;(4)原则化作业与改善;(5)物流的原则化、优化及在制品控制;(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高;(7)tpm体制的建立和有效运作;(8)现场5S管理及目视化管理。6．信息管理网络时代的管理规定以公司信息的集成化作为基础，即规定在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用品有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标涉及：(1)公司信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件;(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。7．经营成果评价公司经营的成果反映了公司对增值过程管理的效果。其内容涉及：(1)销售收入计划完毕和增加的状况;(2)出口销售的比重及增加状况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率;(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大埋怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率;(7)反映集团对各公司综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。评价工作怎么评“评价体系”的实施，涉及分级培训、自评改善、专家评审、公司改善和原则升级这几个基本环节的不停循环过程。1．通过分级培训，明确方向，提高认识开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充足的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各公司领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自解说了精益管理思想，叙述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目的向各子公司提出了管理工作改善、向世界先进水平迈进的规定，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和重要部门负责人的培训。在此基础上，各公司成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推动机构，制订了公司当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对公司所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各公司培训部门结合“评价体系”中的管理规定，开设了顾客满意工程、当代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理规定发挥了重要作用。集团专家小组在整个培训、解说和咨询中发挥了重要作用。多个形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。2．通过公司自评，找出差距，自我改善在认真领略“评价体系”各项指标规定的基础上，集团所属公司以“评价体系”为原则，对公司的经营管理状况进行全方面的自我检查评价。在自评中，各公司系统地分析自己与精益管理规定的差距，贯彻改善的方法和计划，并根据规定向集团职能部门做书面总结报告。许多公司还在实施了改善的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改善的成效。3．通过专家评审，进行诊疗，反馈意见在公司自评和改善的基础上，专家小组先后对24家公司进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当天，专家小组分条线地、实事求是地向被评价公司反馈评审状况，公司领导和有关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范畴里推行和宣传统一的管理规定的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个公司进行评审的基础上，专家小组完毕了上汽集团公司管理状况的分析报告，为集团领导理解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了根据。4．通过公司整治，持续改善，迈向先进公司在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，进一步理解先进的管理规定和原则，分析自己在管理理念和办法上存在的问题，从本身的生存、发展需要出发，通过持续的改善，稳步迈向国际先进的管理水平。5．通过循环推动，优化原则，提高理念在各公司实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的状况对“评价体系”进行修订。不停修订，优化原则，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，增进上汽集团公司管理不停提高。“评价体系”靠什么1．统一认识，成立机构，确保“评价体系”的实施为了统一全员特别是各公司重要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘任美国、德国、英国等国专家讲授全球化公司的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、当代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。总公司还采用了组织确保方法。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和协助，在公司层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把与否领导公司有效实施“评价体系”作为对公司经营者考核的重要方面。这些方法为“评价体系”的有效实施提供了确保。2．把实施“评价体系”与实施集团战略亲密结合起来在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施顾客满意工程、全方面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高顾客满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全方面推动。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采用一系列有力方法加紧集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用主动的人力资源管理方法哺育创新人才队伍。到，先后两次由集团总裁带队、多家零部件公司领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。3．在发挥公司各自特色中创新，在交流、融合中提高上汽集团所属公司在实施“评价体系”时，充足发挥自己的发明性，把先进的管理理念贯彻到操作办法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，发明出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统；上海大众的生产线优化、KVP2小组改善活动、小系车灯的现场管理和持续改善活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺点管理和创立学习型工作团体活动等等。在实施“评价体系”的过程中，各公司的独特的经验得以在集团中互相交流，互相学习，不同文化背景的公司都从中受益。某些合资公司的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己公司的意义，但实施的成果使他们的公司系统地审视了自己管理的局限性，并通过改善获得了明显的成效，长久困扰公司的问题得到理解决，他们的态度随之而发生了变化。推动精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？重建摩公司JPS精益制造项目（下列简称JPS）的推动和实施首先是进一步贯彻、贯彻兵装集团对于全方面推动精益生产和精益管理，努力打造含有建设特色的先进制造与管理模式的规定。，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。底，徐总又明确指出：“精益生产是贯彻科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。是兵装集团开始全方面推动精益生产和精益管理的起步之年。站在新的起点上，我们各个公司一定要自觉地把建设精益集团、精益公司纳入公司的战略目的管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推动此项工作，扎扎实实地向其它管理环节拓展。是集团公司实施“211”战略的第一年，推动精益生产和精益管理，是贯彻“211”战略的重要抓手。按照集团公司工作会议布署，各工业公司要进一步加大推动精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业公司全方面扎实推动精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评定全方面达成1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本,

Morale

士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提高，务求获得更大实效。摩托车整车公司达成2.0级以上。外部规定：受世界金融危机暴发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，摩托车行业竞争日趋激烈，我们充足感受到了来自市场的巨大压力。面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运行层面看，推行精益生产和精益管理是全方面贯彻贯彻科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。内部规定：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：如何提高我们的核心竞争力，如何从内部管理降成本、要效益？面对搬迁后产能的提高，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品构造和管理体系去满足竞争的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员构造去提高劳动效率？答案只有一种，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们现在和此后一段时间相称重要的战略目的。从公司本身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决现在矛盾和问题的需要。在现在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运行存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高公司的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面含有自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的重要办法就是强化管理，在管理办法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推动精益生产和精益管理工作的重要性和急迫性。从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。精益生产和精益管理作为一种通过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了多个当代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别倡导有效地配备和合理使用公司资源，特别强调最大程度地为公司谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀公司事实上的战略选择。因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的规定，狠抓贯彻。要按照精益制造的规定，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质确保等各环节流程进行持续改善，全力提高新工厂管理能力，充足发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功效深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全方面提高运行效率和品质确保能力。重建摩公司JPS项目3年发展规划建设股份结合工厂实际状况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推动、建立原则、对标提高方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试点深化推动精益生产，由精益生产向精益管理逐步提高。底建设股份精益生产和精益管理评定达成2.0级水平。

公司在精益生产和精益管理评定达成2.0级水平基础上，加大自主推动精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文献体系和管控指标体系，加强公司精益团体的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造含有建设特色的JPS精益生产模式，建立一种持久并持续改善的精益管理制度，形成建设的精益公司文化。公司达兵装评定2.5级水平。开始，在全方面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，全力推动精益管理思想变革，减少不发明价值的环节和流程，制订出管控指标体系。搭建起精益制造和精益管理的平台。达成兵装集团精益生产和精益管理评定达标3.0级。精益生产理念1、什么是精益生产？推动精益生产的核心是什么？精益生产的特点是什么？狭义的精益生产方式来源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达成减少成本、发明价值、提高效率的目的，最后目的是生产最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最快速的响应。精益管理是在精益生产的基础上进行管理的延伸和拓展，减少公司经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不发明价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为公司和顾客发明最大的价值。精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品构造和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多出的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应顾客需求的不停变化，减少生产成本,并能最后达成涉及市场供销在内的各方面最佳的成果。推动精益生产的核心：消除浪费（七大浪费：搬运、纠错、库存、等待、多出的流程、生产过剩、多出动作。）精益生产的特点：消除一切浪费、追求精益求精和不停改善、去掉一切不增值的岗位及流程。2、推动精益生产最后目的推动精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，特别关注全员精益工具应用及效果呈现，达成最后目的最低的成本、最佳的质量、最短的交货期。3、JPS定义：建设摩托精益生产体系（Jianshemotor

Production

System,简称JPS）是指合用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配备公司生产资源，减少公司生产运行成本为目的，以公司生产过程各有关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推动整治活动为实现手段的新型管理模式。JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全方面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采用资源集成化、管理信息化、考核目的化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的多个浪费，在产品质量，运行成本、市场响应速度等各方面获得最佳的成果。4、重建摩JPS推动的目的推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提高质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达成减少成本，发明价值的目的。5、重建摩JPS推动的目的：打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改善。具体地讲，就是要：1）变化领导的行为模式，能够适应当代生产的规定；2）实现资源的优化配备；3）减少生产过程中的一切浪费；4）减少公司的运行成本；5）减少库存量和库存资金占用；6）提高产品质量，确保提交顾客满意的产品；7）变化员工的行为模式，充足发挥员工的作用；8）实现安全生产；9）使公司能够快速响应市场的变化。6、JPS推动的原则：以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目的；以持续改善为核心。7、JPS推动的方略按照兵装集团和公司的规定，拟定我们的JPS实施方略：我们将本着继承和发扬，结合公司实际状况的原则，从系统设计、逐步试点推动、建立原则、对标提高四大方面入手。即：采用全盘导入方式，以兵装集团体系文献为基础，制订JPS四大要素六大模块的精益生产体系文献，以精益生产理念引导，根据JPS达标原则按照PDCA循环原则持续改善并考核评定，要充足发挥公司JOS系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对JPS体系文献实施变更管理。重建摩公司JPS精益制造项目推动组织机构为确保JPS的顺利推行，公司搭建了JPS推动组织机构，形成了公司领导小组、精益项目推动室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推动组织机构。一、成立重建摩公司JPS精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任副组长；二、重建摩公司层面由精益项目推动室负责牵头组织管理，重要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS原则的制订、精益改善等具体的JPS推开工作；三、按业务归口管理的原则由公司各职能部门构成8个专责组，组长为部门行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的人员负责JPS的体系搭建、推动、协调、管理、检查考核工作。其中8个专责组分别是：（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：

分别由精益项目推动室，党群工作部构成，重要负责JPS的业务组织、原则制订、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改善等。（2）安全及环境管理专责组：环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境（S、E）模块的管理。

（3）质量管理专责组：品质确保部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。（4）物流及计划管理专责组：制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、生产计划管理、公司物流方略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评定、持续改善。（5）成本控制专责组：经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理办法、评价考核、持续改善。（6）人员培训专责组：人力资源部、公司工会、制造部综合管理处、精益项目推动室负责JPS的“士气”（M）模块的管理。重要涉及：管理程序、培训需求分析、培训计划制订及变更、实施培训、培训统计、培训效果评定、培训成本控制、持续改善；其中公司工会、精益项目推动室负责合理化建议管理。（7）设备及工装管理专责组：

制造部设备保全处、精益项目推动室，重要负责：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改善。（8）制造工程专责组：制造部技术处、精益项目推动室。模块内容：管理程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改善。四、制造部统管其下属职能部门和车间，组长为制造部行政领导，副组长为业务分管领导，由专（兼）职“JPS推动员”负责具体的推开工作，公司其它职能部门也分别成立JPS组织机构，负责本部门和公司专责组的JPS推动；五、制造部所属车间成立对应的JPS专业对口管理小组，组长为单位行政领导，副组长为业务分管领导，组织车间JPS协调员和车间JPS工程师（原则上由技术人员担任）等，负责JPS的业务推动。车间在现有班组（职能室）的基础上，建立JPS工作小组。工作小组由现有班组（职能室）及有关支持人员构成，组员规模由车间（部门）根据本身状况决定，工作小组组长由领导指定，并在重建摩JPS办公室备案。工作小组在主管领导的直接领导下，在技术、质量、安全等有关部门（作为特邀小构组员，受邀以顾问身份参加小组工作）的共同协助下进行工作。工作小组通过主管部门、职能部门及同级单位的支持，在完一生产作业的同时，通过多个先进管理工具来识别并消除现场的多个浪费，通过实施现场的多个改善活动持续提高生产经营效果，提高员工满意度。其目的是进一步深化其组织职能和业务领域，用共同的愿景和激励政策以及良好的工作环境，最大程度地激励和拉动班构组员参加到公司的各项生产管理活动中，以实现传统基层班组由“被动”做事向“主动”做事的转变。JPS项目状况总体介绍一、根据兵装达级评定2.0规定，精益项目推动室制订了公司JPS推动主体计划、精益生产项目管理方法，以计划管理和项目管理相结合，一手抓精益体系建设，一手抓精益改善课题实施，系统地推动公司JPS精益项目工作。二、引进上海华制精益管理咨询公司作技术支撑，顾问老师在指导的同时也作精益生产有关知识的培训，促使员工意识转变，建立发现问题持续改善的PDCA管理机制。三、以来公司形成以精益项目推动室牵头组织，公司领导和各职能部门参加的JPS精益项目周会、月分析会制度，对精益项目工作进行检查、贯彻、分析、提出问题督促整治。四、公司确立了以F28发动机箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为基础的四个示范线，公布了公司级精益改善课题13个，制造部级精益改善课题26个。其中部分改善课题成立了跨部门的课题组，其目的是带动全员参加精益改善，由点到面推动精益生产和精益管理工作。五、在生产现场设立车间质量管理看板、车间精益生产管理看板（6张质量管理表+2张生产管理表），进行目视化管理，项目课题组每日定时、定地在现场针对登录的新问题进行分析、整治、检查、贯彻（PDCA），建立现场立刻解决问题机制，加强了品质控制体系又提高了效率。六、5月13日精益项目推动室组织召开了4月JPS月度分析会，总结分析了4月份公司JPS推开工作状况，截止4月：1、公司全员参加意识和各单位参加力度得到提高，由上海华制项目顾问提交了“JPS项目月工作计划”。各单位已制订本单位具体实施计划并推动。精益项目推动室每天对项目计划进行协调、逐项贯彻、汇总成周报、月报并报送公司领导。2、4个示范区单位已实施原则化作业，生产效率得到提高。如：发动机A线生产效率得到了改善：

1）对生产线进行测时。

2）对作业内容进行第一次平衡调节，使平衡效率由原来的60.3%上升到76.99%。3）对3个瓶颈工位内容进行再次讨论调节，以及对不合理工位进行二次测时，使平衡效率上升到85.56%。其它JPS指标继续提高。3、项目团体每七天召开了JPS项目周会，会上由各单位对周完毕状况进行了报告，公司领导提出了工作规定。4、加强了人员意识转变：分别组织了公司领导、中层干部、段室主任、4个示范线班组、生产现场作业人员参加的各类培训多期。如：“JPS精益咨询项目启动培训”、“公司高层精益战略和领导力”、“精益公司文化建设”、“价值流分析培训及现场绘制”、“现场7大浪费”、“技术中心精益生产讲座”、“5S和目视化管理”、“时间观察的培训和现场的实际操作”、“原则作业及其改善”、“QC7工具”、“品管圈活动”、“生产线作业平衡”、“精益改善课题推动”、“4why-why分析”等培训。各单位对精益理念的理解和精益生产工具的运用能力得到了提高。

5、JPS组织机构搭建：1）建立了JPS组织机构。2）已分别与JPS专责构组员和各单位选派的60名JPS内培师交流、测评，初步筛选了公司精益生产专业团体。6、《JPS推动项目主体计划》4月总体完毕状况为：计划49大项，完毕47项，完毕率96%。上海华制顾问老师指导，精益项目推动室每天对项目计划进行了协调、逐项贯彻、每七天汇总成周报报公司领导。组织了项目计划内容已纳入公司《JPS精益项目课题组课题登录表

》的13个课题推动，4月22日项目周会上13个课题组长进行了课题报告。成车总装车间熊翔负责的改善课题“成车总装一次交验合格率提高”推动得较好。品保部、采购部、信息部推动较缓慢，持续跟踪，29日周会上又进行了公布，有所进展。公司领导提出了工作规定。7、精益项目示范区的推广：制订了《制造部效率提高计划》，明确了各单位重点改善区域，公布了26个改善课题，成立改善课题小组，在各生产单元全方面展开精益改善。8、班组建设状况：根据兵装和公司规定，结合制造部管理需要，现在已对原有生产班组管理内容进行改善并重新设计（5月7日完毕），5月10日已公布。示范生产班组5月15日已实施，其它生产班组5月底实施。9、汇总了《4月JPS项目存在的问题和对策》进行持续改善。精益生产和精益管理有关知识价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，涉及从供应商处购置的原材料达成公司，公司对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，公司内以及公司与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一种完整的价值流涉及增值和非增值活动，如供应链组员间的沟通，物料的运输，生产计划的制订和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流程图（Value

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Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn

Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来协助公司理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经惯用于阐明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费本源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达成上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的全部流程、环节，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等状况进行描摹和统计，有助于形象化现在流程的活动状态，并有助于对生产流程进行指导，朝向抱负化方向发展。

VSM普通涉及对“现在状态”和“将来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。员工精益意识的五个阶段——精益意识第一阶段

组织中的大部分人没有获得精益教育。第二阶段

组织中的全部人员已获得精益意识和基本培训。第三阶段

大部分员工已对的理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。第四阶段

每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改善项目中开始使用它们。第五阶段

精益和持续改善的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。管理层对精益理解的五个阶段——领导理念第一阶段

管理层关注日常运作，没有认识到精益在改善运作方式中所起的作用。第二阶段

管理层将精益看做短期改善财务目的或运行绩效的解决方案。第三阶段

管理层认为精益仅合用于制造系统，由此将实施24－36月。第四阶段

管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益能够协助其获得这一目的。第五阶段

管理层认为精益是有关客户、供应商等经营方式的根本变化，需通过数十年来发展组织。近期JPS推动重点工作1、继续推动《

JPS》和公司级一阶段13个重点改善课题。精益项目5月推动计划2、按照《精益咨询项目培训计划一览表》组织各单位培训。3、按照《制造部效率提高小组活动计划》，推动制造部26个改善课题。4、JPS体系文献编写：1）环境安全保障部尽快完毕JPS体系文献编写。2）各专责组持续改善JPS体系文献。5、星级精益班组的建设6、

5月18日-27日，“重建摩JPS考核评级评审组”（由公司JPS推动领导小组、重建摩JPS办公室、公司专责组构成。）

将按计划开展内部达级评定。7、启动JPS内部培训师培训。

精益生产实施方案

精益生产方式，把交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全精确的描述。精，即少而精，不投入多出的生产要素，只是在适宜的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即全部经营活动都要有益有效，含有经济效益。

2、精益生产方式JIT的优越性

与大批量生产方式相比，精益生产方式JIT的优越性重要体现在下列几个方面：

A)生产系统及工厂的其它部门所需人员，最低能减至大批量生产方式下的1/2；

B)新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；

C)生产过程的在制品库存最低可减至1／10；

D)工厂占用空间最低可减至1/2；

E)成品库存最低可减至1/4；

F)产品质量可提高3倍。

3、精益生产的目的

A)精益生产方式JIT的基本目的

协助公司最大程度地获取利润>利润是精益生产方式的基本目的。其核心有两点：零库存、快速应对市场的变化。

a)零库存一种充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的多个问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都能够动用多个库存，使矛盾钝化、问题被沉没。表面上看，生产仍在平衡进行，事实上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的多个问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，急迫感和进取心将丧失殆尽。因此，零库存就成为精益生产方式JIT追求的重要目的之一。

（1）、组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态构造，而是采用以项目小组为基础的动态组织构造。

（2）、劳动力柔性:市场需求波动时，规定劳动力也作对应调节。精益生产方式JIT的劳动力是含有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适宜调节操作人员的操作来适应短期的变化。

（3）、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特性相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功效的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非次序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，靠近大量生产方式由于刚性自动化所达成的高效率和低成本，同时含有刚性自动化所没有的灵活性。

B)精益生产方式JIT的终极目的

零浪费为精益生产方式JIT终极目的，具体体现在PICQMDS七个方面：

(1)转型号工时零浪费(Products0多品种混流生产)

(2)零库存(Inventory0消减库存)

(3)零浪费(Cost0全方面成本控制)

(4)零不良(Quality0高品质)

(5)零故障(Maintenance0提高运转率)

(6)零停滞(Delivery0快速反映、短交期)

(7)零灾害(Safety0安全第一)

4、如何实现精益生产

实施精益生产方式JIT的六个重要方面和规定分别是：

1)、实施精益生产方式JIT的基础

--5S管理（参考咨询项目-5S）是现场管理的基础，因其简朴、有效，被认为是提高现场管理水平的第一步。在一种没有5S基础的公司中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用IE（工业工程）技术，无法排除现场中存在的浪费，推行精益生产不可能获得较好的效果。

2)、准时化生产-JIT生产系统

--在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。通过持续不停的现场改善使公司实现准时化生产

3)、质量管理原则

--在精益生产方式中将品质管理贯彻于产品开发和生产全过程，实现提高品质与减少成本的一致性，在生产中导入下列机制：

操作者的质量责任、操作者主动停线的工作概念、防错系统技术、5个为什么（5WHY）。

4)、团体合作

--发挥员工的主观能动性是精益公司的基本运行方式。要激励团体精神，推倒公司各部门之间的墙壁。

5)、目视管理。

不仅是管理者，并且要让全部员工对公司的状况一目了然。信息充足沟通，最佳的方法是把全部的过程都摆在桌面上，使之可视化。

6)、不停追求完美。

公司管理理念和员工的思想非常核心，纵然永远达不到抱负的完美，即使浪费是微局限性道的，进步是点点滴滴的，也要不停迈进！

1、何谓现场改善(GembaKaizen)?

现场意指工作场合，即指产生附加价值的地方。全部的公司，都要从事三项直接与赚取利润有关的重要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，现场指的是这三项重要活动的场合。然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方。

改善指的是一种经营理念，用以持续不停地改善工作办法和人员的效率等。也包含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改善工作办法。即使改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。

2、改善与创新

a)解决问题的方式有两种：第一种是创新-应用最新、最高成本的科技，例如，发展中的电脑和其它工具，以及投资大笔的金钱。欧美的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性变化。创新所带来的是一种充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。

b)第二种现场改善，他们运用常识性的工具、检查表及技巧，及不须耗费多少金钱的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长久而言，所累积的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，由于在改善的过程中，如果发现有不当之处，管理人员随时都能够回复到原来的工作办法，而不需耗费大成本。

3、为什么公司需要现场改善？

a)如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来减少物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和准时交货的需求。现场改善能够作为这3项范畴的改善起始点。

b)不够可靠及健全的现场，是无法支撑诸如产品开发及流程设计、采购、营销及业务部门的改善的。换言之，借着实施现场改善以及显现拟定在现场的问题，能够确认出其它增援部门的缺点所在。

c)现场改善有助于暴露出在源流管理层面上的缺点。现场是一面镜子，能够反映出公司管理制度的质量，也是一种窗口，使我们能够看到管理的真正实力。

4、重要的改善观念

为实现改善方略，管理层必须推行某些基本的观念和体系：

a)改善与管理：在改善的范畴里，管理含有两项重要的功效：维持与改善。维持是指从事于保持现有技术、管理及作业上原则的活动，以及支