KPI的量化目标体系培训课件

基于的量化目标体系管理咨询

工程工作思路及工具方法培训2021年5月北大纵横管理咨询公司一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作方案目前总公司的相关管理状况已具一定根底，未来将着手精雕细刻，以谋求更为理想的管理效率与效果中国印钞造币总公司在企业管理层面已经完成的工作〔组织为根底，绩效为核心〕组织结构梳理〔部门职责〕岗位职责梳理业务流程和工作标准体系统计信息支持2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，2005年建现代企业制度，公司更加重视绩效考核总体上得到内部认可指标越来越合理程序越来越标准综合方案、全面预算、考核评价初步形成一体同时，绩效考核还存在以下问题“指标〞与“战略目标〞之间的逻辑关系不清晰“指标〞与“指标〞之间的逻辑关系不清晰，不能指导数据之间形成有效的勾稽关系“指标〞本身不够标准，包括指标的选取标准、指标的量化程度、指标的数据口径，需要统一的数据规划问题(一)量化目标体系的系统性不够。战略目标体系尚不明确，战略目标的分解和支撑体系尚未形成，年度目标体系与战略目标体系还缺乏有效的衔接。总公司经营目标以及所属企业经营目标之间关系的研究不够深入，分解落实手段相对简单，没有形成一体化的机制。绩效指标的选取和权重设置仍主要靠经验摸索量化目标体系与其他管理体系的定位尚未明确(二)量化目标体系的科学性不够。对量化目标缺乏系统和深入的分析，对指标之间的关系和变动规律掌握不够；没有建立系统的数据采集机制，支撑量化目标体系所需信息数据的全面性、准确性和及时性都不能完全满足需要，〔三〕量化目标的分析不够深入。目前的量化目标分析主要以单个指标分析为主，缺乏指标之间的关系性分析和综合分析；以简单比较分析为主，缺乏趋势和预测分析；以结果分析说明为主，缺乏改进措施分析。〔四〕量化目标所需要信息资源的支撑不够。综合信息管理与量化目标的需求缺乏统筹规划，信息资源对量化目标体系的支撑力度不够。一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作方案工程团队对问题解决的初步思路围绕绩效指标目的：解决好四个问题打造三个过程依托三个手段使用多个工具首先是沟通过程，明确战略目标，完善公司成功要素，并在全公司范围内形成统一认识其次是逻辑建立过程，指标体系建模，形成有效的指标体系，并在全公司范围内分解落实再次是数据分析过程，总结回顾，形成有效的数据分析逻辑，落实成有效的数据管理工具，提供绩效改进和战略支持战略分析与战略研讨会分公司业务定位分析、历史数据分析数学建模、管理关系阐述战略地图平衡计分卡价值树优化矩阵帕累托多维数学模型清晰化描述：指标的形成过程指标的分解过程指标的勾稽关系指标的信息来源方法：基于量化目体系构建过程三对象-指标、模型、数据战略绩效体系构建过程控制报告传送，有效管理信息分析指标间逻辑关系，建立指标动态关系模型3信息需求报告2绩效指标分析模型1战略地图财务客户内部运作学习成长战略目标相互关系阐述财务客户内部运作学习成长财务方案预算明确战略目标，明确关键成功因素，建立指标体系......财务客户内部运作学习成长信息需求一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作方案基于的量化目标体系研究过程：8指标筛先优化，做减法优化矩阵9.对指标二八原那么分类，确定主要指标帕累托法10.建立数学模型分析确定指标内在关系多元回归模型和结构方程模型12.分析指标信息管理需求，确定职能、系统与指标数据关系矩阵11.分析现有指标与综合方案、预算等职能的关系1总规2点3因果分析4点5点6因果分析7归纳8减法9数理归纳12归纳第一阶段：量化指标体系建立第三阶段

信息管理需求分析1011点数理归纳第二阶段

指标分析模型建立7.形成战略地图，结合方案、预算、考核形成量化目标体系战略地图第一阶段：量化目标体系的编制内容公司的使命、核心价值观与愿景是什么？未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？公司成功的关键因素有哪些？〔)驱动这些战略重点或目标的主要流程〔流程指标〕有哪些？形成战略地图，形成指标的逻辑关系图，形成量化目标体系。使命、愿景、核心价值观、目标体系、近中远期企业愿景与战略目标体系组织机构调整战略实施的风险及对组织和文化的影响融资、研发、人力资源管理等职能战略三层面与业务选择总体战略收购、进入新领域等战略措施或战略实施方案核心竞争力或关键成功因素五力模型、竞争战略竞争战略〔业务战略〕资源与能力内部能力分析、行业分析外部环境分析与行业分析背景分析、客户需求、开展历程战略问题确认步骤1：明确战略这是对公司的根本假设步骤2：研讨战略重点工作战略重点的特征：每一个战略重点都对应着一个或更多的目标切合组织的实际，并可以实现由战略重点应当可以分解出战略目标每个战略重点是相互独立并且不同的战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术战略重点与组织的使命、愿景和价值观保持一致战略重点的描述以动词如“增加〞、“确保〞、“提高〞、“获得〞等开始，重点词语尽量简洁，在动词之后紧跟公司战略成功重点关注的区域使命、愿景、价值观战略重点和目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习成长战略重点是公司理想和现实之间的桥梁分析利益相关者的关注点投钱的人、购置的人、操作的人、管理的人步骤3：从战略重点到战略规划图战略规划图通过根本假设寻找战略重点之间的因果关系，以明确公司的战略根本要素、战略重点、每个关键角度重点关注的区域，把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系战略规划图步骤4：从战略规划图到战略目标战略目标是什么？战略目标说明了你公司的使命、价值观和愿景，表达了企业的具体期望只有明细了战略目标才能使绩效管理有了“源头〞有了战略目标才能使你将公司中的各项资源和力量集中起来，减少内部冲突战略目标的特征：战略目标是被利益相关者接受的 不同的利益相关者的诉求可能是矛盾的战略目标是具体的、可检验的 原那么〔,,,,) “时间期限+重点对象+定性描述结果或量化标准〞战略目标是可实现的并具有挑战性战略目标的特征从战略规划图到战略目标战略战略目标、和〔针对组织〕过程中的和〔关键业务活动〕环境从上而下愿景部门目标、和〔针对部门〕步骤5：从战略目标到指标关键的例行工作从下而上战略目标的来源公司的愿景、使命价值观体系，及公司的阶段战略重点将流程分析结果与战略重点或目标相链接，找出与战略直接相关的流程绩效指标从战略目标到指标：步骤一战略目标转换表从战略目标到指标：步骤二关键流程指标分析表流程指标战略目标（指标）流程名称流程级别流程绩效指标利润成本费用销售收入市场占有率A1产品销售收入占比关键客户满意度……员工满意度研发管理流程1级研发周期与速度√√√√研发成本√√新品研发成功数量√√研发样品一次交验合格率√中试管理流程1级中试周期与速度√√√中试成本√√中试样品一次交验合格率√√√√………………√……√客诉处理流程2级(售后)客户平均相应时间√客户投诉妥善处理率√关键流程指标分析表-寻找领先/驱动性指标

步骤6：从孤立指标到逻辑链条—应用价值树模型，寻找指标之间的逻辑关系价值树模型图财务类例如战略目标〔指标〕方法：价值树为逻辑树的一种类型方法：逻辑树的用途方法：用价值树的方式分解各个业务的价值体系投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1–所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+–X++应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主示意方法：指标分解应以以下原那么为指导KPI该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性对该人员工作具有激励作用最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI分解原那么上级与下级具有以下几种关系关系密切型：一级二级〔*〕二级〔*〕不太密切型：一级二级〔*〕二级〔*〕逻辑关系型上下二级之间必能答复“〞和“〞下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够鼓励业绩说明方法：并结合部门及岗位职责大致确定指标的归属销售分公司总经理车用油销售部经理市场部经理岗位主要职责主持分公司行政〔党委〕全面工作全面负责车用油部的管理工作负责车用油产品销售业绩的管理负责价风格整公文、价风格整审批……负责指导销售部门进行市场开发、促销与公共关系活动的实施负责提交对销售代表新市场开发的管理考核意见……财务指标销量销量增长率奉献包装油销量/销量客户指标新客户开发开发对关键业绩的影响很大中等无示意财务业绩描绘了战略的有形结果创新客户管理运营社会和环境长期股东价值财务客户内部流程学习和成长战略化能力素质战略化技术领导和管理气氛或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善本钱结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征效劳关系品牌客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程答复公司应该擅长哪些?学习和成长答复公司的员工擅长哪些?战略地图将支持您用指标来描述公司的战略。战略地图中指标是相互支持的、逻辑关联的，这是与的最大区别。战略地图揭示财务指标背后公司内部运作的因果关系步骤7：形成战略地图，形成量化目标体系绘制战略地图利润销售收入本钱费用A1产品销售占比一级市场占有率关键客户满意度品牌美誉度订单需求满足率产能达标任职资格达标率员工满意度培训目标达成率薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量财务类客户类内部运营类学习成长类方案的有效性产品性能达标率研发改善方案完成率现场工艺改善方案完成率退换货率产品一次交验合格率质量体系评审有效性新品上市周期研发周期中试周期平均送货时间客户投诉反响速度客户投诉妥善解决时间平均采购价格新材料研发对本钱奉献生产定额普及率任职资格体系建设滞后/结果性指标领先/驱动性指标利润销售收入A1产品销售收入占比成本费用总额优秀供应商比例新材料对成本降低贡献生产定额普及率关键客户满意度客户投诉反应速度客户投诉妥善解决率一级市场客户数量品牌美誉度订单需求满足率产能达标营销、生产与采购计划有效性退换货率产品一次交验合格率质量管理体系的建设关键职位员工任职资格达标率任职资格管理体系建设培训目标达成率员工满意度薪酬满意度员工合理化建议采纳数量优秀供给商比率整合综合方案、全面预算、绩效考核等形成量化目标体系指标指标根本值、目标值与挑战值三个数值要与公司的综合方案和全面预算管理结合，同时运用综合绩效进行合理评价改进，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。指标值首先是战略目标、战略规划和综合方案在年度的目标分解。指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场开展给予一个最低值，也要让员工努力去到达一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。综合绩效重在绩效评价，对预算和方案完成情况的反响评估。第二阶段：建立指标分析模型8指标筛先优化，做减法优化矩阵9.对指标二八原那么分类，确定主要指标帕累托法10.建立数学模型分析确定指标内在关系多元回归模型和结构方程模型集中焦点，实现指标的减负进一步聚焦，用数据分析找出影响战略目标的最重要指标因素确定主要指标根底上，建立数学模型进行关系分析步骤8：指标筛先优化做减法—优化矩阵该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属绩效考核结果是否能够被根本控制该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响该指标是否可衡量？指标可以量化么指标是否有可信的衡量方法该指标是否可信？是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟数据处理是否引起绩效指标计算的不准确该指标是否可低本钱获取获取指标的本钱是否高于其价值该指标是否可以定期衡量该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义是否能以简单明了的语言说明是否有可能被误解指标筛选七原那么方法：运用优化矩阵操作步骤按照价值树分解等方法初步形成备选关键业绩指标对初步形成的备选关键业绩指标在以下7个方面进行测试：可理解、可控制、可实施、可信性、可衡量、可低本钱获取、与目标一致运用优化矩阵主要步骤初步形成关键业绩指标有效性测试12345平衡性测试相关性测试形成优化后指标对初步形成的备选关键业绩指标在三个方面进行测试对初步形成的备选关键业绩指标进行相关性测试最终形成优化后的通过有效性测试进行第一次筛选，将不合格的指标删掉通过有效性测试及相关性测试进行第二、三次筛选，将不合格的指标删掉方法：指标的有效性测试实例关键业绩指标的有效性测试可理解－指标能被简单明了地交流可控制－指标的结果有直接的责任归属并可根本控制可实施－指标承担者可采取行动来改进绩效可信性－有稳定的数据来源和科学的数据处理方法支持指标可衡量－指标能够量化或有可信的衡量标准可低本钱获取－获取数据本钱低于其带来的价值与目标一致－指标与特定战略目标相联系与整个指标体系一致－指标与组织中上一层或下一层指标相联系方法：相关性测试实例示意绩效指标的相关性测试能尽量防止一个体系中指标间矛盾与冲突，确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有两个指标间出现负相关的现象的情况出现，必需对指标做出适当的调整.步骤9：对指标二八原那么分类，确定主要指标—应用帕累托方法首先，找到需要影响需要改进的工作结果的所有影响因素。统计所有因素导致的结果发生的实际值。将数据化成上面的图，选取到达结果总量80%的因素作为指标进行考核，就是红线左边的两项指标：尿素合格品率和工艺指标合格率用帕累脱图寻找关键业绩指标：20%的因素影响80%的结果。49.589823970.2181.7094.4799.11010203040506070809010036001208040160200240320280400440480520560600640680尿素合格品率工艺指标合格率O2含量2含量液氨含量操作要领：主要操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，永柱条表示；然后将各种原因进行统计，他们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。从图中可以看出，最左边两个指标，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两个指标。操作经验：使用帕累托统计方法需要积累大量的数据，如果平时有数据积累，在工程进行中就用此方法分析效果较好。这也要求平时善于积累根底管理数据，在提升根底管理水平的同时找到关键业绩指标。方法：操作要领和经验步骤10：建立数学模型分析确定主要指标内在关系选择关键绩效指标特别是战略绩效指标，分析其构成要素、影响因素以及指标之间的相互关系、变动趋势，建立关键绩效指标的分析模型，明确该指标在量化目标体系中的定位、奉献度、管理原那么等。方法：多元回归分析〔〕是一个随机变量与多个变量之间线性关系的统计方法，通过检验影响变量的显著程度和比较它们的大小，进而用两个或多个变量的变化解释和预测另一个变量的变化。其回归模型为：方法：多元回归分析在磁头质量预测中的作用计算机读写磁头是计算机的重要零件，在制作过程中，静态性能〔〕要求具有高精度和高稳定性，而影响静态性能的主要因素有哪些能？可以在过程受控的状态下，通过建模分析来寻找电脑磁头来料的27个参数中哪些显著性因素对质量有影响，从而提高计算机读写磁头的合格率，降低生产本钱。使用16.0统计软件进行数据分析，结果如下：

方法：根据表1得到多元回归方程其中，X7,X8,X12,X13,X20,X22,X25,X26是27个来料中主要影响计算机磁头的8个因素。步骤11.分析现有指标与综合方案、预算管理等职能的关系工程组将整理公司的各类表格数据，分析数据的逻辑关系，统一数据来源，确保公司的数据统一性步骤12：分析指标信息管理需求，确定部门、功能、系统与指标数据关系企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。企业绩效监控指标中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门绩效指标完成情况1月2月3月4月5月6月合计企业公司1产销量企业级各品牌产品之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有率营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3例如确定部门与功能关系

市场管理产品工程管理原材料管理财务管理市场计划产品库存订货服务销售计划销售服务产品设计产品开发采购进货库存管理财务计划资金管理财务部门x

/

/

/ＯＯ销售部门ＯＯＯＯＯ

设计部门

x

ＯＯ

物资部门

x

Ｏx

……

组织/功能矩阵说明：Ｏ表示主要负责，x表示参加，/表示一般参与各个应用系统主要模块的部门应用范围子系统功能模块应用范围集团总部业务板块一业务板块二业务板块三部门1部门2部门3部门1部门2部门1企业资源规划供应商管理

√√√

供应商门户

√√√

采购管理

√√√

库存管理

√√√

物流管理

√√√

销售管理

√√√√√√财务管理√√√√√√√客户关系管理客户基础信息管理

√√√

客户管理

√√√

客户服务

√√√

客户门户

√√√

在绩效指标管理控制库重点分析信息来源属性，分析信息来源及使用方编号指标类型设置目的指标名称指标定义/公式评分计算标准指标性质统计周期考核周期信息来源数据提供者0-001财务方面降低吨油现金加工费用吨油现金加工费指全部产品总成本除去原有及外购原料油、添加剂和包装物成本以外的各项支出。吨油现金加工费用=（辅助材料+动力费+直接人工费+制造费用）/外购原料油加工总量1）=目标值，得100分；

2）比目标值每降低，加分，最高130分

3）比目标值每提高，减分，最低0分

4）介于其中按线性关系计算定量月度季度财务报表/费用明细科目财务处0-002财务方面控制和降低期间费用吨油期间费用吨油期间费用=（管理费用+营业费用+财务费用）/实际出厂量1）=目标值，得100分；

2）比目标值每降低，加分，最高130分

3）比目标值每提高，减分，最低0分

4）介于其中按线性关系计算定量月度季度财务报表/费用明细科目财务处0-001营运方面提高资源调拨计划完成率，提高资源整体使用效率资源调拨计划完成率实际资源调拨数量/资源计划调拨数量*100%1）=目标值，得100分；

2）比目标值每提高，加分，最高130分

3）比目标值每降低，减分，最低0分

4）介于其中按线性关系计算定量月度季度资源调拨计划规划计划处方法：应用矩阵工具确定数据的使用者和创造者建立业务过程和数据类的对应矩阵〔通常称为阵〕。矩阵中说明了哪些业务过程产生了哪些数据和使用了哪些数据。图中字母C.说明有关的业务过程产生并使用了所对应的数据类，字母U〔〕指出有关的业务过程使用对应的数据类。其中功能按功能发生的先后次序排列〔即按：“方案—实施保管处置〞管理阶段模型〕。方法：通过矩阵求解工具，从价值链的角度向下钻取数据深度，将指标与日常管理关联

客户订货产品工艺流程材料规格成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划计划设备负荷物资供应任务单行号Y经营计划

U

U

UC

1财务预算

U

U

CC

2资产预算

U

3产品预测U

U

U

4产品设计开发U

CUC

C

U

5产品工艺

U

U

UU

6库存控制

UC

UU7调度

UU

U

U

C8生产能力计划

U

CU

9材料需求

U

U

U

C10操作工序

C

UUU11销售管理CUU

U

U

12市场分析UUU

C

13订货服务UCU

U

U

14发运

UU

U

U

15列号X12345678910111213141516

管理过程指标类方法：表上移动作业过程方法：子系统划分