如何跨部门沟通与协作培训课程

跨部门协作的沟通与实战技巧主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺3我们在跨部门沟通中遇到的问题部门之间/老死不相往来〞部门墙〞:靠<任务联络单>沟通任务？为什么问题反复发生？转来转去,无法完成为什么同样一件事不同的人处置结果不同?为什么那个部门老是对我们部门有意见？4跨部门沟通不畅带来的不良后果乱：终究该如何办？任务职责、程序、方案慢：效率不高差：质量差，管理差，很多事情管不到位转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起点对着干：凡是……,就是…企业执行力低下,整体利益受损失5都是他的错！6转晕了头！！！思索与交流在过去3个月内，我们任务中存在哪些最突出的问题?为什么会产生并存在这些问题?有没有处理的方法?主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺对待公司内部员工像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需求-满足顾客的需求-不断提升对他们的需求-会提供额外的效力价值-能安排部门之间活动的优先次序内部顾客的重要观念主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺跨部门协作问题的处理方案：凝聚共识达成协作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要留意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。在少数人的独裁中，由少数人决议并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能由于他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决议。说了那么久什么是沟通？跨部门协作问题的处理方案之二：有效沟通沟通的定义为了设定的目的，把信息，思想和情感在个人或群体间传送，并达成共同协议的过程。有效沟通的步骤步骤一 事前预备步骤二 确认需求步骤三 论述观念步骤四 处置异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施跨部门协作问题的处理方案：遵守承诺守信是协作的基石在跨部门协作业务中或在处置跨部门问题时，一旦作出许愿，必需按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现没有把握，不要随便许愿公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是协作各方共同承诺的表达，必需信守执行跨部门协作问题的处理方案：换位思索跨部门协作需求各方相互了解、了解，换位思索是加强各方相互了解、了解的有效手段换位思索的前提是要了解对方换位思索的中心是思索，是以对方或对方的业务开展为中心思索问题最好的换位思索方式是岗位轮换五种冲突处置方式LHH自我坚持与他人合作竞争协作退避退让妥协1合作运用时机：为改善人际关系时。当两人不能妥协，而必需找出一种处理方法时。为包容他人不同的观念时。改善双方关系思索双方的志愿和需求问题处理2竞争运用时机：紧急事故发生时推进重要但不受欢迎的政策时维护本人不受他人欺负时问题处理后续的报仇今后的关系难处冲突处理的原那么双赢战略*我需求的是什么？*他需求的是什么？同理心适度的坚持妥善处置负面心情拿出诚意跨部门协作问题的处理方案之十：流程再造流程，就是完成业务获得绩效的过程。流程再造提出了与以前处理思绪〔从企业内部寻觅提高效率的突破口〕完全不同的思绪，“再造〞就是“使流程最优〞。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简约有效，必需扬弃枝节〔当然还包括可有可无的人〕；过程假设不合理，就重新设计企业流程；再看看企业能否以流程作为企业运作中心，假设不是，将企业再呵斥围绕流程的新型企业。情况剧请回想过去曾有过跨部门冲突的阅历,如今的他会如何呼应呢?主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺全球2,100万人的样本数英勇的坚决的控制的敢挑战的活泼的外向的交流的有审美观的严谨的冷静的重制度的重细节的和蔼的稳定的协作的重人际关系顺应的改动的中性的协助的了解本人与同伴控制型—要有自信的表现、不偏离主题要说到重点、要把握时间沟通、提供指点人二到三个方案做选择、 多提供方案背后的价值、

分析型—多提有凭有据的证明文件、不说太理想化的言语、不心情化的沟通、说话要完好式的沟通、多说问题的所在、

表现型—先聊轻松的话题再进入主题、 对于事情就事论事不责骂当事人、 给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体言语、 可到繁华场所进展洽谈温暖型—不要强势与他沟通、 沟通中运用一些温馨的言语、可聊聊天再进入主题、 交待义务不要一次太多、经常讯问这事情的进展、

关键中心技艺—换位思索问题：在与其他部门产生冲突时，为什么经常以为是其他部门的错？

问题：作为一名优秀经理是本专业知识重要还是对其他部门的运作熟习了解重要？知己知彼,了解其他部门的情况“功夫在诗外〞优秀的HR经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.出色:跨专业、跨部门。三种思想方式1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思想爱妻5大法那么1、太太不会错；2、假设太太错，一定是我看错；3、假设不是我看错，也一定是由于我的错才呵斥她的错；4、假设以为太太不会错；5、他的日子一定过得很不错。爱同事5大法那么1、同事不会错；2、假好像事错，一定是我看错；3、假设不是我看错，也一定是由于我的错才呵斥他的错；4、假设以为同事不会错；5、他的日子一定过得很不错。主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺

问题：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？

怎样去管？灰色地带■对“灰色地带〞的事一定要去管，但管之前应沉思熟虑，力求正确■对“灰色地带〞的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通■对“灰色地带〞的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通问题的启示■同仁的联络是属于横向的沟通，因此假设能彼此配合就需求构成团队，结合两者的关系构成一体共识■企业中整体任务的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通才干原理负责当责承诺是对自己所订下的承诺是对别人所订下的

事例我工作认真，对得起良心。工作认真之外，承诺顾客的有没有做到？提出者列文生学院CEO杰拉德克莱恩(GeraldKraines)原理负责当责执行责任…有责任确实执行被交付的任务成果责任…不管怎么做，有责任交出成果

事例没有功劳也有苦劳。目标确定后，一定要交出成果。提出者管理顾问上元橿夫受害者循环1.漠视或否认：(1)从我的职位看,这个方案我不觉得哪里有问题。(2)我的研讨报告没有显示这个问题,假设还有疑问,请向我的上级反响。2.那不是我的任务：(1)这不在我的任务范围内,请他去找对应的窗口。(2)我才不是被请来做这种事的。3.交相指摘:(1)我们这种设计精良的新产品,业务人员真实是不懂得如何销售。(2)研发人员假设能开发出顾客真正需求的商品,我们早就可以达成年度的业务目的了。1.正视问题：例：本月业绩大幅滑落三成,安然接受现实,非常欢迎同仁提供意见或批判,并诚实地与团队成员公开沟通。2.拥有问题：例：自动了解团队成员遇到的问题,承诺下一个目的,并且组织、校准目的。3.处理问题：例：面对难题,专注在最后成果上,不断思索为了成果,我还可以做些什么?4.着手完成：例：确实执行既定方案,自动向上司报告进度,不断对部属有后续追踪。良性循环详细的可丈量的经过努力可以到达的可实现的/双方赞同的有时间表的好行动方案的五个规范

转变的思索

从担任者成为当责者43日新又新的方法R3A3

“OneMoreOunce!〞105%责任感;accountable尽责尽职100%责任感responsible“ONEMOREOUNCE〞(多加一盎司〕，为了“交出成果〞，我情愿多做一些。用心把事情做的更完美。事情不只是做完而是做好。1.请问刚刚发生了什么情况？怎样会这样?

2.整个过程中看到、听到、察看到、觉得到了什么，那一个是令他印象最深化的？

3.过程中大家做了怎样的努力？胜利的关键是什么？

4.如何与同伴沟通，大家的默契是怎样样建立的？

5.以个人来说，他的角色是什么？有那些地方需求调整与改动？

6.对团队而言，大家彼此要以怎样的心境相对待？

7.这根棍子像什么？整个过程像什么？

8.这活动中学到了什么？所学的如何在日常生活、任务上如何运用?

回馈分享主要内容行动学习知己知彼的协作方法跨部门协作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思索与交流当责落实协作承诺行动学习

行动学习是