【企业多元化经营战略的思考10000字（论文）】

第第页企业多元化经营战略的思考—以某家电品牌企业为例目录TOC\o"1-2"\h\u10282摘要 114531一、相关理论基础绪论 228790（一）多元化经营战略的内涵 214613（二）多元化经营战略的类型 319327二、DR企业实施多元化战略的现状分析 423834（一）DR企业公司简介 425775（二）DR公司实施多元化战略的现状 45106（三）DR公司实施多元化战略的经营效果 6661三、DR企业多元化战略中存在的问题分析 75652（一）战略规划不完善 732592（二）公司业务盈利能力低下 721155（三）管理人员职能不明确 732008四、DR企业实施多元化经营战略的对策建议 823659（一）完善公司战略规划 832635（二）合理分配利用企业现有资源 831698（三）创新整合企业的治理模式 86824五、DR企业实施多元化经营战略的保障措施 830015（一）管理制度保障 810271（二）企业文化保障 920419六、结论 916253参考文献 10摘要多元化经营是企业在发展过程中不只局限于某一种产品或某一个产业的生产经营形式，而是企业分散风险、拓展新型业务的战略选择。近年来，受全球新冠疫情的影响，我国许多企业也受到了同样的动荡，加上国家宏观经济政策的控制，我国企业有着重重的困难的发展前景。基于此种背景，大部分企业为了能够改变目前的状况而开始了多元化经营。基于此，本文分析了当前我国企业生产经营中存在的问题，具体包括，我国企业的组织结构不合理、业务结构单一，战略规划不完善、公司业务盈利能力低下、管理人员职能不明确等。随后，本文基于上述问题，对应的提出了合理调整企业的组织结构、完善业务体系和战略规划创新整合企业的治理模式、明确管理人员的主要职能等策略，以促进企业实施多元化经营战略。关键词：多元化；经营战略；治理模式正文引言多元化经营是企业在发展过程中不只局限于某一种产品或某一个产业的生产经营形式，而是企业分散风险、拓展新型业务的战略选择。近年来，受全球新冠疫情的影响，我国许多企业也受到了同样的动荡，加上国家宏观经济政策的控制，我国企业有着重重的困难的发展前景。基于此种背景，大部分企业为了能够改变目前的状况而开始了多元化经营。近几年来，我国企业发展迅速。但是，在受到国家宏观政策调控和市场政策各方面的影响，许多企业开始调整战略，为了能有新的利润增长点，使得市场竞争优势增强，让企业经营风险降到更低，才能够逐步实现企业的多元化发展。他们不仅需要经营自身的主营业务，还需要不断拓展涉及其他领域的非主营业务。我国企业的多元化发展如何影响企业的经营和发展，还是值得研究和深思的问题。与此同时，我国的企业开始多元化经营的时间和西方发达国家相比较晚，同时多元化经营的相关理论研究也没有国外发达国家完善，且到目前为止，在许多方面也并未得出一致的结论。基于此，本文分析了当前我国企业生产经营中存在的问题，具体包括，我国企业的组织结构不合理、业务结构单一，战略规划不完善、公司业务盈利能力低下、管理人员职能不明确等。随后，本文基于上述问题，对应的提出了合理调整企业的组织结构、完善业务体系和战略规划创新整合企业的治理模式、明确管理人员的主要职能等策略，以促进企业实施多元化经营战略。一、相关理论基础绪论（一）多元化经营战略的内涵多元化经营战略是发展型战略的一种，是企业对于多种产品或多种经营发展的长远规划。美国人安索夫在其出版的文中强调，多元化就是“拓展新的市场开发新的产品”，并且多元化经营的多样化是以所有产品的品种数量来定义，但它对产品之间相关性的问题忽略了。彭罗斯在他发表的文中，表明多元化经营是企业在原有业务的基础上，扩大多种新产品的生产。他的观点虽然对前者多元化定义进行了弥补，但他的观点仍然对企业管理的整合和多样化进行了混淆。鲁梅尔特则表明多元化战略是将企业现有的资源与原有业务相关联或不相关联的新业务领域进行整合。多元化就是向新的领域拓展，提高新的市场竞争优势，并强化现有领域。多元化经营是指一个企业或者公司在某一行业经营到了一定程度时，另外向其他的经营活动进行发展或者扩张，经营范围逐渐涉及到多个不同的行业领域，使得企业原本对单一产业的专项经营呈现多元化。当企业的长远发展目标不能通过现有产业来实现或是企业发现其他可能获利更高的领域时，利用自己之前累积下的经验和资源，通过对不同行业和产品的研究和开发，不断地对自己的产业链进行完善，从而改变现有的发展领域，在市场竞争中具有更加持续和稳定的发展。多元化经营的主要特点在于企业的产品结构和业务领域呈现多样化的趋势，这样可以降低只经营单一产业所产生的市场风险和投资风险。但是正确的选择多元化经营战略，是要在其他产业能够创造出高于在不同行业领域单一投资的基础上进行的，这需要通过成本管控、利润调整以及协同有效三个方面的考验。对于多元化经营战略，要从两方面看，它既有优点也有缺点。优点在于能够使企业原有的资源发挥协同效应，降低或避免经营所带来的风险，提高企业在市场中的地位，促进企业绩效的持续增长。缺点主要是由于企业领导者的目标不同，易存在管理层之间的冲突，从而增加管理成本；并且当进入新领域，企业会面临来自更多方面的挑战，资源可能会被浪费，造成企业的损失，这对管理者的水平要求较高。总而言之，多元化经营就是企业尽可能的将新的产品或业务最大化的扩张，对于生产经营多种产品或业务做到跨行业经营，扩大企业和市场的生产经营范围，利用资源，提高效率，确保企业发展。（二）多元化经营战略的类型多元化经营的内涵丰富，有多种的分类方法，包括以下四种类型：一是同心多元化，也叫做集中多元化。该经营方式指的是企业运用早已熟练掌握的制造技术，创造出与现销售产品适用范围截然不同的产品。此类经营方式最大的特点在于新产品和原产品之间虽然使用的方向不同，但是它们在技术上却较为一致。二是水平多元化，也叫做横向多元化。是指企业在不对主要的业务领域做出改变的同时，向水平方向扩展其他与原有业务、客户群体、营销模式相类似的业务范围。简而言之即企业服务于原市场顾客形成的新需求，而不同产品针对的顾客之间存在着关联性。此种经营方式的特点是企业生产出不同用途的新旧产品，虽然面向的是不同的客户群体，但是新旧产品之间的相关性较强，反而可以利用原有的分销渠道进行市场范围的扩大。三是纵向多元化，也叫做垂直多元化。指企业在不改变现有业务范围的基础上，向垂直方向拓展业务领域。即分别针对原有产业链中各个环节的范围如供应、生产、销售等进行扩展。它主要分为两种不同的模式，即前向一体化经营和后向一体化经营。前向一体化经营是指企业由原料制造业向加工业拓展，实现向下游产业链的业务延伸从而完成自产自销；后向一体化经营指企业向上游产业链扩张，自己提供相应的原材料，由加工业拓展至元器件工业、零部件工业、原料工业等。此类经营方式的特点主要是即使新旧产品所采用的技术、面对的客户均有不同，但是两者依然具有各方面的相关性。这两种模式对比的话，一般会认为后向一体化经营的风险较小，因为它可以保证原材料的充足供应，不会受到供应商的限制；而对于前向一体化经营来说，新产品会面临市场的竞争，相比之下风险较大。四是整体多元化，也叫做混合式多元化。指的是企业将经营范围扩展至与原产业基本不相关的领域，以达到扩大市场占有率的目的。混合多元化要求企业有着充足的资金和与新行业相关的资源，一般只有资金、经验都较为雄厚的集团才会采取该经营方式。但是混合多元化也存在着由于涉及的业务范围较为广阔，而导致的不易管理等问题。综上所述，可以将上述四类划分为具体的两大类。即相关多元化经营和非相关多元化经营。其中前三类属于相关多元化经营，而第4类则是非相关多元化经营。相关多元化经营，是指企业发展与原有产业关于产品、顾客、营销等具有相关联的领域，目的在于将优势融合，从而降低生产成本，协作共赢，为企业提升价值、树立品牌形象创造良好的条件。但是相对而言，相关多元化经营的业务领域较为狭小，不能够起到分散风险的作用。非相关多元化经营，是指企业生产崭新的产品，进入不同的市场，与当前的产业完全不相关联。实施这一经营模式是为了从新进入的市场中获取更多的利润点，在这个过程中，可以利用企业的无形资源，比如品牌效应等，以达到弥补其他产业亏损的状况，平衡现金流，分散企业风险。但是它也具有一些不足，过度的开展非多元化经营可能会影响企业原有的核心产业竞争力，或者是原有业务与新业务之间的配合不够完善，进而影响企业的整体目标。所以企业在选择多元化经营战略时，应当具体问题具体分析，根据实际情况评估企业所面临的风险，谨慎选择经营模式。二、DR企业实施多元化战略的现状分析（一）DR企业公司简介DR企业创立于1984年，32年来持续稳定发展，在“2016中国企业500强”中排名第84位，凭借其良好的企业形象与企业信誉，强大的企业实力以及不错的发展潜力，己成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业公司。DR企业旗下品牌众多，包括家电品牌海尔，定制家电品牌统帅，高端家电品牌卡萨帝，洗衣机品牌AQUA等等，2016年，DR企业大型家用电器品牌零售量居全球第一，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜等也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。同时，DR企业涉及的行业众多，包括金融业务、物流业、地产业、通讯及IT产业等没发展态势良好。DR企业的多元化经营战略实践颇有成效，目前已经成为中国家电行业的佼佼者，产品多样，涉及领域甚广，创造了多元发展的奇迹。（二）DR公司实施多元化战略的现状DR公司的多元化经营战略实施节奏是建立在其自身企业力量发展的基础之上的，其经历了从单一发展到内涵多元的业务发展，目前，多元化已然成为DR企业的主要成长方式，具体实施如下所示：1.最初的单一化发展DR最开始采用了七年时间进行电冰箱产品的专业生产与销售，在企业运营、市场管理、技术更新、人才培养以及文化建设等方面都形成了较为成熟的运作方式。同时，借助相关优惠政策，DR不断拓展经营规模，先后兼并了青岛空调器总厂和青岛电冰柜总厂，并于1993年开始了多元化战略的制定与实施。2.制冷家电系列产品在多元化实施过程中，对于新市场的寻找在所难免，因为产品具有其生命周期，且市场也有饱和度，在一行业处于市场处于饱和期的成熟产品很难再为企业带来盈利的大幅度提升，这就需要不断地进行寻找新的市场，挖掘新的利润增长点，在另一行业进行市场开拓，扩大市场，为企业企业注入新的活力。随着DR企业内部管理以及市场占有率的相对稳定，DR提出“东方亮了再亮西方”的设计，开始涉及、制冷柜、电冰箱等一系列制冷家电产品，在此过程中，DR企业合理的配置了企业现有的资源为打开新市场提供了强有力的人力、物力和财力支持，成功提高了企业盈利水平。3.白色家电生产销售DR企业以1995年7月对青岛红星洗衣机厂的收购为契机，开始进入洗衣机行业，同时凭借自身资金、技术以及管理优势，大规模生产销售微波炉等白色家电。企业的人力、物理以及财力总是有限的，多元化战略经营的重点之一即是如何将有限的资源进行合理的分使之为企业带来利润上的最大化。DR企业面临越来越复杂激烈的市场竞争，积极转变经营模式，推动资源的优化组合，从而使得资源得到了充分的利用，使企业获得了飞快的发展。4.家电领域全面发展随着DR企业的不断发展，1997年开始，其与西湖电子企业合作共赢，开始正式入驻以彩电、VCD为代表的黑色家电，至此，DR企业在家电行业的覆盖范围进一步扩大，几乎涉足了全部家电产品。为适应新拓展领域产业的发展，DR对自身管理架构与方式进行了大规模的重塑与转变，结合过去生产运营模式的刚性特征的优势和精华成分，又注入了更多的柔性化运作因素，以满足高技术、高创新的通讯等行业的要求。5.非相关行业多元发展新时期，产融结合等经营模式逐渐增多，DR企业也凭借自己强大的实力迈向了医药业、房地产、物流业、通讯产品制造等非相关的领域，DR的多元化经营战略进一步发展。随着学习型组织的建立与知识经济的发展，人力资源战略的战略伙伴地位越发凸显，特别是在更新换代较快的家电行业以及DR企业近年来所涉足的通讯、房地产、金融等行业，人力资源在企业企业发展战略中不再仅仅处于附属地位以迎合生产战略或营销战略等与利润直接挂钩的公司战略。对人才资源的有效使用以及人员活力的创分挖掘对于企业的可持续发展具有重要意义。人才是DR企业多元化业务齐头并进的重要基础，DR企业的人员管理十分成熟，人才众多，在多元化战略实施的过程中，对团队成员的特征认识以及理念培养十分到位，充分的挖掘了人员的异质性，将其安排于适合自身发展的岗位，推动其潜力的挖掘与创造力的发挥，这也成为了DR企业的多元化发展成功的因素之一。当然，在多元化战略实施中也遇到了一些困难，但都完美的化解了。例如，自DR实施多元化战略以来，相继收购了多家企业，包括海外的企业，收购之后，资源整合是尤为重要的事情，特别是员工的管理问题，随着企业规模的不断扩大，经营文化与理念管理协调难度也有所增大，不同国家以及地区的文化差异使得企业公司在文化管理上产生了分歧，文化融合问题十分突出，比如在国内企业，失职员工的自我批评十分常见，但是国外许多对个人隐私的十分重视的国家则难以行得通，而企业员工的个人发展与企业的发展是休戚与共的，多元化战略实施必须具备强的企业文化来保证企业内部的凝聚力。DR企业企业针对此现象对生产环节进行了系统的调整，使得文化与理念的宣传与关注要涉及到员工生活、交际以及工作的各个环节，从而使得整个企业拥有强大的向心力。综上可见，DR企业以冰箱制造以及销售为起点，不断发展，先做到冰箱领域的首位后，大胆创新，进一步向相关家电领域进行拓展，如洗衣机、空调、电冰柜等，洗衣机产品甚至一举战胜“小天鹅”成为消费者最为青睐的商品。之后，DR企业又转变战略思路，重整组织结构，改变经营管理模式，进军金融业务、物流业、地产业等，现在已经形成了内涵多元的业务结构。（三）DR公司实施多元化战略的经营效果DR企业自1984年创立，即凭借从德国引进的先进技术打造DR冰箱品牌，坚持专业与质量，在冰箱行业成为了领头羊，这为DR之后的发展打下了基础。1992年DR开始制定并实施多元化战略并打造了发展契机，主要体现在以下四个方面：第一，多元化经营战略帮助DR企业获得了价格优势。DR企业自身日常管理与技术水平处于行业的领先地位，使得DR有能力将成本控制在同领域企业较低的位置，同时相对于经营业务单一的企业，DR企业借助其他领域的长时间支持，以采用较低的竞争价格，迫使竞争对手退出市场，赢得更高的市场占有率以及更好的市场发展环境，并在此基础上将精力集中于产品的质量与创新上，形成了良性循环。第二，实现了互惠采购，形成了规模效应。一个企业在不同领域内都与另一家企业有合作，那么合谋之后将两项合作相互补充后，就会使得企业获得更多的利益，大大降低生产成本。在采购上一旦企业的发展的两项业务在同一条产业链上，那么JIT的就十分容易实现，从而在降低库存，减少物流费用的同时，还能保证及时供应。DR企业的采购就很好的利用了这一点：首先，DR坚持在全球范围内的统一采购，利用规模效应，降低采购成本；其次，利用竞标、竞价手法进行采购则可将原材料采购价格再次下压；另外，在供应链环境下，采购管理被推到一个前所未有的高度，采购管理的成功与否直接影响企业的竞争力，DR企业十分注重供应链思想，而多元化战略则使得对供应商物流、资金流、信息流等的管理更加系统与便捷。第三，充分利用资源，降低了经营成本。在降低经营成本方面，多元化战略的实施是极为有效的，因为经营成本受到技术、原材料、资金、品牌等多方面的影响，实现多元化经营则可以利用企业过剩的资源进行投入，既可以充分利用资源，实现资源优化配置，又能够借助企业的品牌与声誉极快的帮助新的产品打开市场，赢得消费者。DR企业对品牌“DR”的使用，人们对DR长久的信赖以及DR“真诚到永远”的品牌保证都是的消费者的购买顾虑极小，品牌偏好使得DR在投资其他业务的时候省去很大一笔营销宣传费用。在此情况下，DR企业的经营成本大大降低，经营效率提高。第四，有效的分散了经营风险。企业想要长久稳定的生存下去，对风险的分散是必不可少的，企业的风险来源来自宏观环境、市场竞争者、自身管理运营、产品社生命周期以及国家政策调整等诸多方面，没有任何一家企业可保证自己的企业不回受到影响。多元化经营对风险的处理其实与理财的“不把鸡蛋放在同一个篮子里”十分相似，DR企业“东方亮了再亮西方”与其有异曲同工之妙，DR企业再将自己专业产品做大做强之后，相继投身于相关行业与非相关行业，使得资本运营的安全性大大提高，有效的分散了企业企业的经营风险。三、DR企业多元化战略中存在的问题分析（一）战略规划不完善对DR企业而言，由于存在着竞争对手赶超的危险，在公司的资源与业务有效结合不断去致力于形成自己的核心竞争力，争取获取更高的市场竞争地位，在公司业务简单、所处外部环境稳定的情况下，能够发挥其功能优势。但是战略规划容易因循守旧，对新情况不能及时做出反应，较难适应市场环境的复杂多变。一般地说，DR企业只有在保持了持续的核心竞争能力，在主业地位确立以后，才有可能考虑是否在多个业务领域内建立核心优势，即多元化的扩张问题。（二）公司业务盈利能力低下产业链环节极为重要，它能够确保DR企业的盈利模式得到有效的发展，这个环节是目前DR企业的盈利模式无法有效运行的主要原因，通过对当前DR企业的盈利模式的分析发现企业存在着产业链环节的缺失，比如，在生产、研发、销售等部分均呈现出了缺失的情况，因为研发的缺乏让DR企业无法进行正常的销售，例如，当产业链环节中出现了研发问题时，产品的生产就有可能停止，企业便无法从正规的渠道中获得产品的创新，也就会直接影响所带的产品的销量，最终影响企业的收入。再比如，当生产的环节出了问题，那么DR企业在进行销售受便会因为缺乏货源而最终影响企业的发展。再比如，在运输的环节中，如果商家准时发货，但是快递公司却不能够在这个过程中准时运送货物，从而导致了客户在运用产品的过程中体验感下降，从而影响了DR企业在客户心中的信任感。因此，从产品的研发、生产、销售、评价这四个环节来看，无论其中的哪一个产业环节出了问题，均会给DR企业的盈利模式带来一定的影响，让其盈利活动无法得以正常有序地运行。（三）管理人员职能不明确DR企业在意识和管理方法上都较为落后。可以说，缺乏系统的管理制度是DR企业普遍存在的问题，也是DR企业发展的“死胡同”。中国的许多中小企业都是家族企业，由家族内的成员担任经营公司的重要职位。最重要的部门和关键职位（例如制造，运营，财务和其他关键职位）才是老板的家庭。这导致监督和控制的平衡薄弱，不利于企业的长期稳定经营。在这种情况下，DR企业很难做出更好的决策。四、DR企业实施多元化经营战略的对策建议（一）完善公司战略规划重构业务流程的目的是让公司业务流程运转得更好、更快、更省。理论上，DR企业的最终目的都应当是为客户增加价值。因此，重构业务流程的最终目标也应当以此为核心。DR企业业务流程重构主要包括：清除非增值活动，优化采购流程，降低生产成本，减少资源浪费；简化工作内容，精炼工作表格、简化工艺技术、简化活动过程；整合相关工作，利用矩阵制组织结构，以项目为中心，由项目负责人沟通协调各部门工作；控制关键环节，在优化后的业务部中，以项目为小组的“业务接单+产品开发+生产+组装调试+售后”中的关键流程主要包含产品实现整体流程、研发流程、生产流程、组装调试流程和售后流程；最终达到公司系统最优化。具体来说，可以结合PMBOK理论，对项目管理流程、工具进行优化和标准化。（二）合理分配利用企业现有资源DR企业的内部资源积累与多元化战略实施之间关系的处理十分重视，技术资源、物资资源以及人才资源的分配是否合理，是否适合新拓展业务的发展都经过了决策者的慎重思考。要理清新拓展产业与已发展成熟的产业轻重从属关系，要时时刻刻关注从属业务和核心业务会产生了一些矛盾冲突，无论数量分配上的还是管理上的，因为资源毕竟是有限的，物资资源，技术资源，人力资源等的分配与当下DR企业业务的发展匹配度极有可能存在冲突与矛盾，不能本末倒置、“喧宾夺主”。要加强企业现有资源与新拓展业务的协调性可从以下三方面入手，首先，要对核心业务进行保护，重视顾客城忠诚度的维持；其次，要注重人力资源层面的协调，这既包括人力资源数量的协调，也包括人力资源结构的协调；另一方面，在进行新行业拓展之前要做好充足的准备与科学的所需资源数量计算，以保证多元化战略的实施效果。（三）创新整合企业的治理模式现代企业制度，为企业核心竞争力打造提供制度保证。在我国，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。DR企业必须进行科学管理，在管理上转变观念，抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立科学管理制度，完善企业中的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，并不断提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。五、DR企业实施多元化经营战略的保障措施（一）管理制度保障对于DR企业，他们应优先考虑制定自己的发展战略并确定自己的发展位置。只有这样，我们才能利用公司的利益和潜力，为公司在未来的市场竞争中指明道路。在开发过程中，他们也不应该渴望成功。尽管DR企业在当前市场上处于被动地位，但它们也可以通过科学的规划以及逐步的市场进入和占领来赢得市场竞争。相反，使用恶意和不健康的竞争方法不利于公司的长期发展，甚至可能给公司带来不可预测的后果。二是DR企业要注意人才队伍的培养。公司之间当前的竞争最终是人才的竞争。无论是在一线的领导才能还是销售人才，它们都是DR企业成功的最重要因素。为此，DR企业应增加专业人才的引进，坚持不再注重熟练员工的原则，重视员工的人文关怀，以建立高水平的企业人才水平。有必要改进业务管理机制，学会灵活处理，摆脱传统的业务管理概念和方法。一方面，管理者应注意建立公司的文化软实力，建立自由的公司和产品品牌，同时加强对公司各种运营管理机制的完善，如机制信息平台管理，团队激励机制和安全生产系统，劳动责任制等。只有当公司不断改进不同的系统时，它们才能避免潜在的发展风险并实现DR企业的稳定发展。企业文化保障多元文化更需要柔性方式进行管理，对于其中的差异成分表示理解尊重，让员工群体能够从中吸取各种精华，促进自身创新能力的开发。DR集团始终采用开放的文化管理，让员工勇于表态，使得文化真正成为一种资源，并借此培养出大批人才。而根据文化中的差异，DR集团又按照特定情形做出筛选和配置，将各种文化加以整合，促进集团内氛围更趋和谐，且民主性更高，有利于员工学习和进修，并形成了DR集团特有的价值观内容，诞生出新的文化，为企业的多元化战略提供文化奠基。同时，集团文化对企业各局部、环节都需渗透，这就需要管理者具备一定的引导意识，将文化引领到正途上来，促进文化同组织条件的融合，让文化服务于多元化战略目标的实现。DR集团始终重视企业精神，它对员工的影响力是非常大的。多元化战略目标的制定和贯彻落实，都离不开文化渗透的作用。且要想形成客观的处事风格，养成民主活跃的讨论气氛，需要更加柔性化的文化来带动。DR集团借鉴文化管理经验，注重企业文化与人力资源的结合，使内部能够感受到温馨团结，让集团的综合实力更上一层楼。当然，管理者本身也需现行了解和吸纳各种优秀文化，对企业文化有宣传职责，要在组织当中形成模范形象，以此促进员工对文化的认知和吸纳。六、结论在当今多元化经营的布局下，DR企业应当结合企业目前的实际情况，以及各项业务构成等进行合理的债务规划，选择适合本企业的借款方式，同时结合企业目前的经营情况和财务状况，对风险评价指标进行设置，对企业的短期偿债能力和长期偿债能力进行评价，这样才能够及时地识别企业债务风险，以至于降低企业财务风险。另外还要学会如何合理分配资金、使用资金，才能够提高资金的使用效率。还可以从完善内部资金控制制度的角度，合理使用内部资金，增强协同效应，降低融资成本。避免盲目地追求多元化经营，因为这样将会导致企业的资金分散化，并且会增加企业的财务风险。DR企业自身各项能力水平均较差，应当避免盲目扩张，要保证在主营业务和核心优势的基础上实现多