项目管理第六章：项目成本管理

项目管理第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

项目成本控制是一个复杂的系统工程，它包括很多方法，在此我们将分别讨论项目成本控制的三种方法，即挣得值分析法、费用变更控制法和补充计划编制法。

1．挣得值分析法——挣得值管理技术挣得值管理技术，EVMS(earnedvaluemanagementsystems)作为费用／进度的综合评测技术，起源于20世纪初，最早由美国国防部(DOD)将其纳入费用／进度控制系统标准中(Cost/ScheduleControlSystemsCriteria

，即C／SCSC的35条准则)，后经澳大利亚、加拿大、瑞典和英国等国家的发展与完善，逐渐形成用于现代工程项目管理的EVMS。

第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

共涉及8个组成部分，即：组织(organization)；进度(scheduling)；预算(budgeting)；工作授权(workauthorization)；数据的汇总和报告(dataaccumulationandreporting)；差异分析(varianceanalysis)；完成时的预测(estimateatcompletion)；基准维护与控制(baselinemaintenanceandcontrol)。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

美国项目管理学会(PMI)于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)，经过不断地完善，该指南关于项目管理专业的知识结构体系，已被世界项目管理界公认为是一个全球性的标准。该指南对项目管理的定义是：项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人(Stakeholder)对某个项目的要求和期望。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

2．挣得值分析法的三个基本参数

⑴计划值PV(PlannedValue)

PV=计划工作量×预算定额

即根据批准认可的进度计划和预算所计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入的资金的累计值。以前在项目管理界普遍称为BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，PV在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的PV基线也应做相应的更改。

按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。第六章项目成本管理

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2．挣得值分析法的三个基本参数⑵实际成本AC(ActualCost)

是指在某一时点，已经完成活动和工作单元(或项目)实际花费的直接与间接费用的总和，主要反映项目执行的实际消耗指标。以前在项目管理界普遍称为的ACWP(ActualCostofWorkPerformed)。

按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。第六章项目成本管理

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2．挣得值分析法的三个基本参数⑶挣得值EV(EarnedValue)EV=已完成工作量×预算定额

到某一时点，已经实际完成工作量按预算定额计算出的实际完成工作量的成本，反映了满足质量标准的项目实际进度。以前在项目管理界普遍称为BCWP，指已完成工作的预算费用(BudgetedCostofWorkPerformed)。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。

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EV值往往用正在完成工作的预算费用的一个实际完成百分比来计算。有的挣得值EV分析仅用0％或100％(未完成或已完成)来计算；也有的用0％、50％或100％(未开始或已开始或已完成)来计算，以简化数据的收集。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得(挣得)的金额，故称挣得值(也称获得值、净赚值、赚取值、盈余量、挣值、实践值等)。第六章项目成本管理

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EV=已完成工作量×预算定额

由上式可以看出，挣得值EV是按单位预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和，是以预算为依据计算出的项目所创造的实际工程价值，因此又被简称为“挣值”。

已完成工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。

第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

例某土方工程挖方量为1万立方米，预算单价为45元／立方米。该挖方工程预算总费用为45万元，计划25天完成，每天400立方米。在开工后第7天早上刚上班时，业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计达12万元。计算挣值为：EV=2000m3×45元/m3=9万元按项目计划：PV=400m3/天×6天×45元/m3=10.8万元

按实际：AC=12万元。第六章项目成本管理

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这三个值也是项目成本控制过程中需要始终关注的非常重要的指标，成本控制的核心就是管理好这几个关键指标。

通过这三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

项目投资额的三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即：①PV(t)(0≤t≤T0)②EV(t)(0≤t≤T)③AC(t)(0≤t≤T)如图所示

第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

其中t表示项目完成时点，T表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于PV(t)，(0≤t≤T0)。如果管理不善，AC(t)会在PV(t)曲线之上，说明费用已经超支；AC(t)会在EV(t)曲线之下，说明进度已经滞后。第六章项目成本管理

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3．挣得值分析法的四个评价指标

从上述三个基本值还可导出以下四个重要指标。成本控制是通过比较挣得值EV与实际费用AC来进行的：

⑴费用偏差CV(CostVariance)

CV=挣得值EV—实际费用AC

如果偏差CV为正值，表明项目在预算之内，如果CV为负值，表示项目超支，就要采取适当的措施。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标

比较挣得值EV与预算费用PV可以告诉我们项目是提前还是滞后：如果挣得值EV比预算费用PV大，表明项目提前；反之，如果挣得值EV比预算费用PV小，则表明项目滞后。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标⑵进度偏差SV(ScheduleVariance)

SV=挣得值EV

－预算费用PV

比较挣得值EV与预算费用PV可以告诉我们项目是提前还是滞后：如果进度偏差SV>0，表明项目提前；反之，如果进度偏差SV<0，则表明项目滞后。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标⑶成本绩效指标CPI(Cost—PerformanceIndex)CPI=EV(t)／AC(t)CPI>1.0表示费用节余CPI<1.0表示费用超支

如图所示

第六章项目成本管理

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3．挣得值分析法的四个评价指标⑷进度绩效指标SPI（Schedule—PerformanceIndex)SPI=EV(t)／PV(t)SPI>1.0表示进度超前SPI<1.0表示进度滞后

第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制四、项目成本控制的方法与技术

例某土方工程挖方量为1万立方米，预算单价为45元／立方米。该挖方工程预算总费用为45万元，计划25天完成，每天400立方米。在开工后第7天早上刚上班时，业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计达12万元。计算挣值为：EV=2000m3×45元/m3=9万元按项目计划：PV=400m3/天×6天×45元/m3=10.8万元

按实际：AC=12万元。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标

在上面的例子中，我们可以进一步计算，从而得到：

CV(成本差异)=EV-AC=9-12=-3(万元)

表明项目已经超支。

SV(进度差异)=EV-PV=9-10.8=-1.8(万元)

表明项目已经拖延。-1.8万元的费用相当于18000元÷45/m3=400m3，正好是预算中1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后一天。第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标

在上面的例子中，我们可以进一步计算，从而得到：

成本绩效指标CPI=EV(t)／AC(t)CPI=9÷12=0.75进度绩效指标SPI=EV(t)／PV(t)SPI=9÷10.8=0.83第六章项目成本管理

§6-5项目成本控制§6-5-4项目成本控制的方法与技术

3．挣得值分析法的四个评价指标

值得注意的是，在实际执行过程中，最理想的状态应是AC、PV、EV三条线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。在本例中，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支、进度延误，成本绩效指标CPI=75%，进度绩效指标SPI=75%，表明该工程投入了1元钱仅获得0.75元的收益，如果说应完成的工程工作量为100%，但目前只完成了83%，所以要分析该工程这其中的原因，采取相应的补救措施。第六章项目成本管理

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4．补充计划编制少有项目能够精确地按照预定计划进行，因此需要新的或修订的成本估算或替代方法，以便分析未来的变化。

5.价值工程价值=功能系数／成本系数

价值工程是进行成本控制的一种重要工具，在项目管理中已经越来越受重视，并得到了越来越广泛的应用。第六章项目成本管理

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6．计算机工具

在项目管理中，我们常常使用项目管理软件(如MicrosoftProject2003、2007以及P3等)、电子表格等计算机工具来对计划费用和实际费用进行跟踪对比，并能预测费用变更所引起的后果。第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结

三个基本参数四个评价指标

一、挣得值分析法的三个基本参数

⑴计划值PV(PlannedValue)

PV=计划工作量×预算定额

即根据批准认可的进度计划和预算所计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入的资金的累计值。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结

一、挣得值分析法的三个基本参数

⑵实际成本AC(ActualCost)

是指在某一时点，已经完成活动和工作单元(或项目)实际花费的直接与间接费用的总和，主要反映项目执行的实际消耗指标。

按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结

一、挣得值分析法的三个基本参数

⑶挣得值EV(EarnedValue)EV=已完成工作量×预算定额

到某一时点，已经实际完成工作量按预算定额计算出的实际完成工作量的成本，反映了满足质量标准的项目实际进度。

按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。第六章项目成本管理项目成本控制的方法与技术小结

二、挣得值分析法的四个评价指标

⑴费用偏差CV(CostVariance)

CV=挣得值EV—