职位评估培训方法培训总课件

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LLC.翰威特职位评估体系培训2021年3月5日|上海22021年3月5日日程安排职位评估根本概念 定义 原那么职位评估方法论 评估方法分类与流程翰威特JobLink职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习32021年3月5日什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位〔而非在职者〕对于公司的整体奉献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定根底。职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性。2021年3月5日职位评估是人力资源管理的基石薪酬福利绩效考核职业生涯开展继任方案分析组织结构的连续性，预防断档和重叠的现象发生

4明确岗位之间相

对关系与外部市场挂钩和维持企业内部公平性明晰可能的职业发展通道和路径帮助岗位职责的分解和达成共识

职位评估组织结构分析52021年3月5日关于职位评估

职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程

是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值

涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不涉及:

–

谁做这项工作？

–

做得如何？

–

何时做的？

–

在哪儿做的？

–

多少人做？62021年3月5日职位评估的合理判断基于...

充分了解相关职位及其职责

借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析

熟知职位评估方案

进行评估判断时注意常见的偏见和误区

评估过程中应注意持续一致、有的放矢72021年3月5日职位评估的合理判断不基于... 职位的头衔 职位的任职者能力强弱、绩效好坏 职位的工作量大小 职位未来期望的职责 个人喜好或偏见 –偏向包括： >受任职者个人因素〔能力强弱、绩效好坏〕影响 >受职位所处的部门因素影响 >在评估中掺杂市场数据82021年3月5日职位评估的根本原那么 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所 必需的要求，而非在职者的资格或绩效 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 切记不要让职务名称影响分析，因为局部职务名称并未准确反映该职位的实际职 责内容92021年3月5日日程安排职位评估根本概念 定义 原那么职位评估方法论 评估方法分类与流程翰威特JobLink职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习102021年3月5日市场上职位评估的方法非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素正规化的，结构化的

注重量的考核

注重内部因素

市场定价法Job

Pricing

市场排序法Rank

to

Market

归类法Classification 要素比较法FactorComparison 配比照较法PairedComparison

因素打分法Point

Factor112021年3月5日因素打分法职位职责

职位职位分析职位分解 可比较 因素因素打分法

：在可比较因素的根底上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估122021年3月5日因素打分法的步骤确认并定义用于衡量所有职

位的要素

定义每一要素内的层级描述及分值

确定每一要素的权重根据要素定

义评估职位，得到每个职位的总分

按分值设计职位级别1.2.3.4.5.132021年3月5日解决问题的能力沟通能力行动自由度公司规模、财务收入工作环境〔针对蓝领〕劳动强度〔针对蓝领〕…可比较 因素步骤一：确定因素 常见的可比较因素 知识技能要求 影响与决策能力、管理幅度14思考以下哪些因素可以用于职位评估

？工作经验

工作强度… 上下级汇报关系 下属人数 工作强度2021年3月5日遵照日常运作安排，通过个人努力对团队工作结果产生影响将运营方案转化为日常运作，负责方案的具体实施将中长期战略转化为短期内可执行的具体运营方案将公司愿景转化为中长期战略152021年3月5日步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值战略方案个人交付

10个人奉献 20

个人影响遵照日常运作安排，通过个人努力对团队工作结果产生影响

30 运营执行将运营方案转化为日常运作，负责方案的具体实施 45 运营方案将中长期战略转化为短期内可执行的具体运营方案 60将公司愿景转化为中长期战略

75影响力16影响与决策,

30%沟通,

15%解决问题

与创新,

30%财务收入 奉献, 25% 2021年3月5日步骤三：确定要素的权重 企业根据自身开展的需要決定每个要素的权重，旨在突出某个要素所表达的价值影响与决

策,

20%沟通,

20%

知识技能,

30%解决问题

与创新,

30%公司

A公司

B172021年3月5日确定因素的指导原那么因素权重确定的指导原那么 即使是最为重要的因素，其权重通常不超过30%，防止单一方面过于主导职位整体 重要性 相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%，否那么起不到区分作用，不用选取此要 素职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活动总分级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数总经理7E300G877A903G2093I7000756首席财务官6E258G876A663F1823I7000663财务控制师6D219F655A493E1552I4900537会计经理5D181E485A492D1162I4900443182021年3月5日步骤四：职位打分级别最低分最高分12345678910111213141001381762142523304084865646427207978749501371752132513294074855636417197968739491000192021年3月5日步骤五：按分值设计职位级别销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级12高层11高层10高层9事业部经理479高级经理8生产部长427机电部部长423研发部项目部长419工程应用部部长405法律部经理411经理7电脑部长351质检部部长344人力资源经理373财务部经理333经理6储运部经理318销售财务部经理306大区经理305仓管部长289作业区主管268研发项目主管276供应经理301培训主管27067高级主管5外派经理246区域经理246计划组组长244自控工程师255维修工程师255工程技术员229原材料检验主管227研发技术员225主管4销售代表197作业区生产调度194采购员215专业人员3机修车间主任171专业人员2作业区班组长137一般员工1缓冲段202021年3月5日因素打分法评估结果212021年3月5日因素打分法的特点 看来科学并精确 适用于全部/大局部职位 跨部门内部比较时比较有说服力 不断变化的市场状况下管理的行政本钱高 沟通比较复杂、烦琐重要性排名因素A因素B因素C总分综合排名职位甲12141职位乙21362职位丙43293职位丁554145职位戊345124222021年3月5日因素比较法 可比较 因素因素比较法：选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前的职位获得更高内部价值232021年3月5日因素比较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 理念易沟通 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷242021年3月5日配比照较法职位

A

B

C

D

E

F

GAx––––+–B+x++–––C+–x+–++D+––x–+–E++++x–+F–+––+x+G++–+––x“+〞个数 5 3 2 4 1 3 3配比照较法：将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值252021年3月5日配比照较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 由于没有具体的可比较因素，难以统一比较依据，所以略显主观，难以沟通 适用于小规模企业 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 需要“集权〞的评估职

职位

A

A职

职位

B

B职

职位C

C职

职位

D

D职

职位

FF职

职位

G

G262021年3月5日归类法职位相对价值

经理级别描述高级经理级别描述

总监级别描述位位位

位位位位归类归类归类归类法：是在岗位分析根底上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部〔或标准范围内〕岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。级别基准头衔级别描述7最高管理层最高管理层制定和诠释公司政策，组织总公司层面的跨业务部门的活动，影响公司的总体方向，对公司的目标实现负有重大责任。典型的职位包括：总经理(公司或业务部门)，销售总监，财务总监，IT总监。6高级管理层高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。指导和协调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，高级运营经理等。5中层管理人员中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会对总体政策和组织目标的达成产生广泛影响的项目和计划。典型的职位包括：项目经理，人力资源经理，财务/会计经理，生产经理，工程经理等。4主管/高级专业技术人员主管提供团队的日常管理，监督部门职员的工作、绩效和个体行动。或者，处于主管/高级专业技术人员级别的员工也可能是个体贡献者，他们为其他团队成员提供在技术方面的领导和指导，也可以领导会对部门目标产生广泛影响的小型项目或发展计划。典型的职位包括销售主管，高级销售代表，工程师Ⅱ，高级财务分析员等。3专业技术人员独立贡献者，受主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能，可解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表，人力资源管理员，财务分析员/会计，工程师Ⅰ，助理工程师等。2一般职员管理性及技术性职员，包括人力资源助理，财务分析员，办事员，接待员，司机等。1操作人员如技术性生产工人，非技术性生产工人，仓储管理人员等。272021年3月5日归类法操作步骤

1

–

确定级别数量级别管理序列专业序列辅助序列8最高决策人7高级总监6总监5经理主任工程师/主任专家4主管高级工程师/高级专员3工程师/专员高级技工/高级助理2初级工程师/初级专员技工/助理1初级技工/助理282021年3月5日归类法操作步骤

2

–

根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整292021年3月5日3专业技术人员独立奉献者，受主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能，可解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表，人力资源管理员，财务分析员/会计，工程师Ⅰ，助理工程师等。3+归类法操作步骤

2

–

根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整

专业技术人员XXXXX3-专业技术人员XXXXX细分层级302021年3月5日归类法操作步骤3

–

根据级别描述进行职位归类

样

例312021年3月5日归类法的特点

系统设计技术要求高，且费时

须在职位评估开始前定义层级个数

评估方法简单直接

体系相对合理且公平职位名称市场价值级别财务控制官$62,000–$70,000A厂长$55,000–$61,000B人力资源经理会计主管$48,000–$54,000C维修主管车间主任$42,000–$47,000D设计工程师$36,000–$41,000E资深会计财务分析员$34,000–$36,000F秘书$27,000–$30,000G物流文员文员$23,000–$27,000H前台322021年3月5日市场排序法依据外部市场价值的排序来确定职位在企业内部的相对价值。即，职位在外部市场薪酬的高低直接决定该职位在企业内部级别的上下市场排序法

薪酬调研332021年3月5日市场排序法的特点 市场数据需求量大 关注市场动向 有时出现“市场偏好〞：有可能与内部价值不符合 职位匹配可靠度与适用度结果精确性市场热点职位评估适合重新建立职位体系适合更新职位体系不同职位体系之间整合体系学习成本要素评分法归类法市场排序法342021年3月5日职位评估方法使用分析价值原则代表公司策略技术领先型Apple,3M,Microsoft持续不断推出高端技术的产品高效运作型Dell,Wal-mart在价格和便捷性方面领先于行业客户亲密型Disney,Kraft将产品和服务高度细分、个体化的提供于客户352021年3月5日思考：对于不同类型的公司，如何选择适宜的职位评估方法？客户亲密型收集客户需求，并表达于新•制定高度客户化的解决方面•建立长期客户合作关系•规划并跟踪客户关系•保障决策落实于最接近客户端技术领先型•运作流程标准化•建立不断更新丰富的产库•整合的高效管理系统

产品研发中

有效控制风险和不定因素

赋予一种创新的文化

最大程度运用新观念高效运作型362021年3月5日日程安排职位评估根本概念 定义 原那么职位评估方法论 评估方法分类与流程翰威特JobLink职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习372021年3月5日翰威特的多矩阵式要素评分法

--

Job

LinkTM全球职位评估体系

知识技能

深度广度

应用程度知识技能及运用

30%权重解决问题/创新

15%权重解决问题/创新

沟通15%权重沟通的性质

多元文化

需求工作条件

5%权重接触环境接触频率体力劳动

5%权重体力要求使用频率

责任性质

责任宽度/范围

财务指标责任

10%权重针对手工，生产类，运输类岗位通用性因素可替换性因素影响力覆盖公司范围

个人影响力

影响力

30%权重382021年3月5日 –衡量知识或某项专业技术的深度和广度 –衡量职位要求，而非任职者本人的能力 –与工作年限及教育年限无直接联系 –评估等级涵盖了从根本工作技能到多领域的高级知识 –“就低〞原那么 应用维度:反映了使用知识时所要求的应用程度 –评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀: 某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。 “精通〞等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。知识技能及其应用二维的矩阵

知识技能

深度广度

知识维度

:

反映从事某项工作所必须具备的知识和技术水平

应用程度知识技能及运用

30%权重392021年3月5日分数递增分数递增知识技术及其应用

应用程度根底应用理解整合精通等级ABCDE根本技能1根底教育职业/技术教育单一专业多项专业单一领域多领域234567知识技术深度和广度40关键词解读单一专业: 单个子领域多项专业: 单个子领域,要求尖端知识水平 同领域内多项子领域 不同领域内多项子领域,但缺乏以 覆盖整个领域2021年3月5日领域A子领域A1子领域A2子领域A3领域B子领域B1子领域B2子领域B3单一领域

覆盖整个领域,

或者覆盖核心子领域和绝大多数其他

子领域多项领域

覆盖多个不相近的领域,

且必须覆盖

所有领域中核心子领域412021年3月5日解决问题与创新一维评估描述了各类问题〔A–I)的复杂性，其中包括：问题的定义：问题难度的区分解决方案确实认：确定解决方案时所需的判断和分析的程度可用的指导：从公司政策和流程方面可得到的指导 结果的对工作结果的检查的频率 我们所强调的是，对这个岗位来说，亟待解决的最重要的或最主要的问题。要诀: 高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。 知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。

解决问题/创新解决问题/创新

15%权重问题的定义已被明确定义显而易见问题不同但相似，通过经验定义问题多样且为非流程性的问题,需要通过经验和分析定义问题问题彼此不同，但互相关联，通过分析定义问题并找出原因。问题未曾被定义，或没有足够的信息用于定义问题在基本原则不明确或数据出现冲突的情况下彻底分析及定义问题彻底广泛地分析，以理解复杂的问题及其相互关系具备为公司考虑并解决重大问题的责任对整个公司未来3-5年战略有影响解决方案的确认解决方案显而易见从既定方案/流程中选取最佳解决方法利用经验选择最佳方案设计解决方案，方案的实施往往需要较长的时间跨度一般无基本原则可循建立基本原则和指导方向对已有方案提出改进意见对现有方案进行改动可能创造出新理念解决方案可能有多种形式，需要大量时间，以评估解决方案的有效性可用的指导能即刻找到解决方案，并能立即适用严格参考流程/程序参考流程可获得经营政策的指导咨询内部专家，且对未来发生的问题作出预期宽泛的公司政策和他人建议需要利用公司外部的数据、建议等资源宽泛的行政指导通常只有很少或没有咨询/商讨的可能结果的审核频繁且密切检查过程和结果频繁检查工作结果定期检查工作结果一般性检查关键任务的检查事后检查宽泛行政检查无明确检查人既定的流程化的相似的多样的多元的宽泛的复杂的高度复杂挑战的程度ABCDEFGHI422021年3月5日解决问题与创新432021年3月5日沟通二维的矩阵沟通性质–

评估职位本身对任职者沟通能力的要求多元文化的需求–

反映了在多元文化环境下工作，并且整合文化需求的岗位要求–多元文化反映与民族/国家、种族/族裔和社会经济有关的人文差异–与企业组织结构相关，反映岗位职责要求，而非员工所处工作地点/员工组成的 多样化–此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处–单一地点或国家，只运用“A〞等级。要诀:在其他因素上到达相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。沟通的性质

多元文化

需求

沟通

15%权重44沟通多元文化的需求程度

单一的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有。

A

适中的管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并尊重不同的文化

B

多元的管理多个文化领域的多种问题，需要具备多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力

C

全球的在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力

D 影响 -说服能力 谈判 战略谈判2021年3月5日567

传达/交流-

复述能力

诠释-

解释能力34 根本的-对话能力 常规的-读写能力12沟通性质452021年3月5日影响 二维的矩阵 公司影响 –反映影响力覆盖的公司范围，包括 >所在地区/国家、亚太区、全球 >单一业务与多元业务 >部门与整体公司影响 个人影响力 –反映个人决策所带来影响的深度及时间跨度要诀: 个人影响: A,B,C等级—个体奉献者职位 D,E等级—管理类职位 F,G等级—高管类职位影响力覆盖公司范围

个人影响力

影响力

30%权重462021年3月5日公司影响–影响力覆盖的公司范围 个体奉献者，主管，部门经 理其影响主要在本职工作范围之内或工作组内影响本职工作范围以外的相关活动，如专业、子部门或某领域

团队/组部门/专业

1

2领域公司整体在本地/某一国家范围内具备影响/责任在公认区域的多个国家范围内具备影响：亚太区，欧洲，中东/非洲，北美，南美在3个或3个以上区域具备主要影响单一业务线多业务线单一业务线多业务线 所在地区/国家 区域〔如：亚太区〕 全球345456567678程度等级描述A个人交付•影响只限于当前所交付的任务B个人贡献•通过在自身岗位上的个人努力支持目标的完成•负责规划自身工作，评估并调整其工作进程来达到目标C个人影响•通过自身努力和对其他人的影响对目标的完成做出贡献D执行•为实现运营和战略计划，制定并实施操作计划E运营计划•将战略计划转化为运营计划并指导其执行。•影响中期目标的实现。F战略计划•将愿景转化为计划并指导其执行。•为战略整体制定未来的行动方案。•影响中长期目标的实现。G愿景规划•建立愿景目标并指导其实现。•决策影响公司整体的目标方向。•对长期目标的实现和公司的持续发展有广泛影响。472021年3月5日个人影响力48影响

个人影响力个人交

付个人贡

献个人影

响执行运营计

划战略计

划愿景规

划程度ABCDEFG12345678 影 响 力 覆 盖 公 司 范 围2021年3月5日492021年3月5日财务指标责任二维的矩阵责任性质–区分岗位对财务指标完成所需要的直接或间接的影响–区分个体奉献者或管理类职位要诀:个人影响为A,B,C

等级的职位在此因素下被评为1A,1B,

1C.

10%权重责任的宽度/范围–

反映对财务指标的影响的程度责任性质

责任宽度/范围财务指标责任502021年3月5日责任的性质

程度个体奉献者1支撑部门

–

如人力资源，财务，行政等业务部门

--

具备直接影响的职位是指在研究、开发、生产等过程中能直接“触碰〞产品或效劳的职位。管理类2直接个体奉献者或管理类3间接责任性质程度等级定义A即时的•工作结果对本职范围产生即时影响B中等的•工作结果对所在的工作团队产生即时影响C宽泛的•影响所在的部门/子部门D关键的•影响关键部门或整个公司E决定性的•影响整个公司或集团层面512021年3月5日责任的宽度522021年3月5日责任

责任的宽度:

对企业财务指标完成的影响程度即时的中等的AB152618314146102113243136宽泛的关键的绝对性的程度CDE24413051--7021362646--565166815873100直接个体奉献者或管理类3个体奉献者管理类12

间接责任

间接性质532021年3月5日工作条件/体力劳动在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任〞因素同时考虑以下两个纬度

接触环境/体力

频率工作条件

5%权重接触环境接触频率体力劳动

5%权重体力要求使用频率针对手工，生产类，运输类岗位542021年3月5日工作条件 频率〔时间的百分比〕

偶尔最高至

25%

定期25%

至