某公司运作管理体系建设考核方案(汇编)

峨半光伏项目运作管理体系建设

绩效考核方案目前峨半厂、所各单位考核的重点在于奖金的分配，正略钧策建议推行“逐级考核”，并增加对部门关键绩效指标的考核总厂对光伏：企管办组织实施；这是光伏事业部奖金分配的总额，也是光伏事业部工作的目标；光伏对部门：综合管理部组织实施；为突出关键岗位，建议事业部对制造车间和职能部门采取不同的考核方式；部门对班组：部门拥有分配权，针对下属班组制定考核方案并报综合管理部备案，发挥部门的积极性；班组对个人：班组长对员工真实的工作状况最有发言权，要赋予班组长考核分配权，有利于提高班组凝聚力。厂、所对光伏光伏对部门部门对班组班组对个人2、月度绩效指标的考核合理确定部门的KPI指标，体现部门工作的重点；增加对工作过程的绩效管理，促使各部门提高工作水平。1、绩效奖金的分配合理设计绩效奖金的构成，体现对业务的导向作用；合理设计绩效奖金的系数，体现薪酬向关键岗位的倾斜；目录光伏对部门考核方案部门对班组考核方案奖金测算对于部门的考核，由综合管理部负责组织实施，总经理作为考核总负责人，对考核成绩有监督和最终决定权，并负责对综合管理部的考核各部门综合管理部（组织实施）部门的考核关系：综合管理部负责制订并完善部门绩效管理办法，制定部门考核方案，提取部门绩效考核指标；督促各部门提交考核数据，并组织实施考核，对于部门整体绩效成绩出现的问题，进行调查、分析，将考核与分析结果报总经理核定。考核周期：月度总经理（监督审核）为了明确考核目标，减少考核环节，建议光伏事业部对部门的考核主体分为制造车间与职能部门，对于两种主体实施不同的考核方式

技术质量部

硅片制造车间

综合管理部

生产管理组

设备维修车间

单晶制造车间制造车间职能部门光伏事业部对于两种主体的考核分配职能部门考核分配职能部门：奖金=（95%奖金总额-制造车间奖金）×

×k注：1、k为考核调整系数；2、每月根据月度考核指标完成情况，确定各职能部门考核调整系数k。制造车间考核分配光伏事业部划定5%奖金总额作为事业部单项奖，由总经理决定实施；单晶制造车间与硅片制造车间：

奖金=产量奖+质量奖+消耗奖+安全奖注：1、建议产量奖：质量奖：消耗奖=60%：15%：25%；2、安全奖维持厂、所现行办法不变；部门系数设定方法：以单晶直拉与切片的岗位系数为基准，参考岗位职责、劳动强度、技能要求，用比较法设定部门各个岗位的岗位系数，并结合编制得出部门系数1、以单晶、硅片班组系数为1；2、组长比该组最高系数班长多0.1，班长比该班最高系数人员多0.1;3、质量管理组组长为部门级组长，在本组组长系数基础上再多0.1；岗位系数设定的规则设定结果部门系数比例部门别部门系数所占比例单晶制造车间104.430.04%硅片制造车间133.4538.40%生产管理组40.5511.67%设备维修车间30.68.81%技术质量部33.49.61%综合管理部5.11.47%合计347.5100.00%部门月度考核指标设定序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1设备运转率月度设备保养完好，实际设备运转率要高于设备运转率考核基准（考核基准根据不同设备测算）50%2设备故障维修及时率月度保证设备故障及时排除，保障正常生产，以影响生产不超过4小时为基数20%3设备维修、改造计划完成情况月度根据设备维修改造计划，按计划完成设备的维修、改造20%4部门工作计划完成情况部门月度指标包括KPI关键业绩指标与月度工作计划完成情况。设定步骤如下：

（1）根据事业部规划与部门职能，找出部门目标实现的关键驱动因素（KPI），设定各因素所占比重。示意设备维修车间绩效考核指标部门月度考核指标设定（续）（2）找到部门KPI指标完成情况的信息来源，根据指标的特性，给出各指标的得分计算公式。

（3）根据月度工作重点，于上月月底制定工作计划目标及权重，本月底根据完成情况得分。示意设备维修车间绩效考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1设备运转率月度设备保养完好，实际设备运转率要高于设备运转率考核基准（考核基准根据不同设备测算）40%每低于1%，扣2分，扣完为止制造车间2设备故障维修及时率月度保证设备故障及时排除，保障正常生产，以影响生产不超过4小时为基数20%每延迟4小时扣2分生产管理组3设备维修、改造计划完成情况月度根据设备维修改造计划，按计划完成设备的维修、改造20%比计划延期1天，扣1分，扣完为止设备维修车间4部门工作计划完成情况工作1月度根据月度工作重点，在上月月底制定工作计划目标及权重20%根据进度、完成质量是否达到要求，判定为优秀，21-30分；合格，16-20分；需改进，0-15分；工作2工作3考核分数K值105（含）-110分1.2100（含）-105分1.195（含）-100分1.085（含）-95分0.975（含）-85分0.875分以下0.7K值对照表奖金发放时，填写《部门绩效考核表》确定部门绩效考核分数，再根据考核分数对照得出考核调整系数k示意各部门考核实施步骤：

每月综合管理部根据企管部下达的事业部奖金总额，实施对部门的绩效考核1、汇总当月产量、质量、消耗及其它相关数据；2、综合管理部根据考核方案，结算奖金总额；对制造车间对职能部门1、确定制造车间奖金后，剩余奖金按部门系数占比核算职能部门奖金总额基数；2、搜集月度考核指标完成情况的相关数据；3、综合管理部部长对部门绩效完成情况打分；4、得出考核调整系数k，根据考核方案，结算奖金总额。部门月度考核分配流程

计算单晶、硅片制造车间奖金数额光伏事业部下属各部门总经理综合管理部实施各部门月度绩效考核审核否员工月度考核分配制定本部门工资发放方案否审批是计算各职能部门奖金分配基数绩效改进意见提供绩效考核数据信息测算部门月度奖金总额月度绩效奖金发放方案峨半厂、所是部门领导审核是否企管办人力资源处开始核算固定部分工资总额核算奖金总额结束单晶制造车间考核方案序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1产量奖：单晶硅产量月度按合同要求的型号、数量完成生产计划规定的产量，并入库计奖产量≤基本任务时：计奖产量×基本价格计奖产量>基本任务时：基本任务×基本价格+（计奖产量-基本任务）×超产价格单晶制造车间2质量奖：单晶硅成品率月度根据投入多晶数量，考核当月的单晶硅产出成品率成品率≥()%（基数），奖励()元/吨成品率≥()%（较高数），奖励()元/吨质量管理组3消耗奖：成本费用控制月度考核当月多晶消耗情况设定消耗值标，≤()吨/吨，奖励()元/吨成品库房考核当月氩气消耗情况设定消耗值标，≤()立方米/吨，奖励()元/吨生产管理组考核当月用电消耗情况设定消耗值标，≤()万度/吨，奖励()元/吨设备能源处考核当月坩埚消耗情况设定消耗值标，≤()个/吨，奖励()元/吨辅料库房4安全奖：安全管理情况月度检查各项安全制度的落实情况，督促安全网络的有效运行，落实安全生产责任制，防止安全事故发生无安全责任事故，安全奖()元/人；出现一次安全责任事故以上，扣发安全奖；单晶制造车间5现场管理情况月度以5S管理为目标，营造良好工作环境，提高工作效率，生产线员工熟悉生产现场相关管理规定并自觉执行每月组织５Ｓ管理检查，根据检查结果决定奖惩额度检查结果硅片制造车间考核方案序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1产量奖：硅片产量月度按合同要求的型号、数量完成生产计划规定的产量，并入库计奖产量≤基本任务时：计奖产量×基本价格计奖产量>基本任务时：基本任务×基本价格+（计奖产量-基本任务）×超产价格硅片制造车间2质量奖：硅片成品率月度根据投入多晶数量，考核当月的硅片产出成品率成品率≥()%（基数），奖励()元/平方米成品率≥()%（较高数），奖励()元/平方米质量管理组3消耗奖：成本费用控制月度考核当月钢线消耗情况设定消耗值标，≤()km/平方米，奖励()元/平方米辅料库房考核当月砂浆消耗情况设定消耗值标，≤()kg/平方米，奖励()元/平方米辅料库房4安全奖：安全管理情况月度检查各项安全制度的落实情况，督促安全网络的有效运行，落实安全生产责任制，防止安全事故发生无安全责任事故，安全奖()元／人；出现一次安全责任事故以上，扣发安全奖；安全环保处5现场管理情况月度以5S管理为目标，营造良好工作环境，提高工作效率，生产线员工熟悉生产现场相关管理规定并自觉执行每月组织５Ｓ管理检查，根据检查结果决定奖惩额度检查结果生产管理组月度考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1生产计划下达准确性月度生产计划每天八点之前必须下发各车间，确保计划的准确性，及时满足合同要求10%每延迟一次扣1分、每出错一次扣2分各制造车间2生产计划完成率月度跟踪生产计划的完成情况，当天实际入库量÷当天计划产量×100%30%每低于1%，扣1分质量管理组3库存数据准确月度帐帐相符、帐实相符；指导和监督下属员工做好统计工作，保证统计的报表、数据准确15%报表、数据出现一次错误扣1分，相关需要提交的报表迟交一天扣1分，扣完为止盘点结果4物料库存周转率月度物料库存周转率=月使用的物料总成本/月物料平均库存×100％15%每小于经验值1%，扣1分，扣完为止生产管理组5安全管理情况月度检查各项安全制度的落实情况，督促安全网络的有效运行，落实安全生产责任制，防止安全事故发生10%分为优秀、良好、一般、不及格四档，对应10、8、6、4分检查结果4部门工作计划完成情况工作1月度根据月度工作重点，在上月月底制定工作计划目标及权重20%根据进度、完成质量是否达到要求，判定为优秀，21-30分；合格，16-20分；需改进，0-15分；主管领导评价工作2工作3设备维修车间月度考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1设备运转率月度设备保养完好，实际设备运转率要高于设备运转率考核基准（考核基准根据不同设备测算）40%每低于1%，扣2分，扣完为止制造车间2设备故障维修及时率月度设备故障发生后及时处理，保障正常生产15%设备故障发生超过半小时无人到场，每次扣2分生产管理组3设备维修、改造计划完成情况月度根据设备维修改造计划，按计划完成设备的维修、改造15%比计划延期1天，扣1分，扣完为止设备维修车间4备件库存数据准确月度帐帐相符、帐实相符；指导和监督下属员工做好统计工作，保证统计的报表、数据准确10%报表、数据出现一次错误扣1分，相关需要提交的报表迟交一天扣1分，扣完为止设备维修车间5部门工作计划完成情况工作1月度根据月度工作重点，在上月月底制定工作计划目标及权重20%根据进度、完成质量是否达到要求，判定为优秀，21-30分；合格，16-20分；需改进，0-15分；主管领导评价工作2工作3技术质量部月度考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1工装、工位器具的设计完成情况月度根据生产要求进行工装、工位器具的设计，并按计划完成15%设计延期，影响生产扣2分/次；设计文件错误，扣1分/次生产管理组2工艺文件制定情况月度制定、修改产品加工工艺，并设计制定工艺文件，保证工艺文件准确性15%工艺文件出现缺失、错误，扣1分/次生产管理组3现场技术问题解决情况月度及时解决现场出现的产品技术问题，以影响生产不超过0.5小时为基数15%每延迟0.5小时扣1分制造车间4技术改造完成情况月度按计划完成技术改造，达到预期改造效果5%分为优秀、良好、一般、不及格四档，对应5、4、3、2分生产管理组5月度质量问题分析及解决月度每月按时提交质量分析报告及解决方案，并跟踪落实20%提交不及时，扣1分/次,跟踪无反馈扣1-2分/次各制造车间6成品合格率月度通过品质保证，使产品达到目标成品合格率15%每低于目标值1%，扣3分，扣完为止；超过后事业部另奖质量管理组7顾客产品退货率月度退货率=月初至月末累计退货数量/月初至月末累计发货数量×100%5%每高于目标值1%，扣1分，扣完为止市场营销处8部门工作计划完成情况工作1月度根据月度工作重点，在上月月底制定工作计划目标及权重20%根据进度、完成质量是否达到要求，判定为优秀，21-30分；合格，16-20分；需改进，0-15分；主管领导评价工作2工作3综合管理部月度考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述所占比重计算公式得分信息来源1工资总额控制率月度工资总额控制率=年初至月末累计工资总额/年初至月末累计工资总额预算×100%-110%每超出1%，扣3分，扣完为止综合管理部2绩效考核体系维护与执行月度每月按时组织绩效考核，绩效考核指标提取合理、有效，能够督促相关部门按时提交考核指标数据，考核结果公正、合理20%分为优秀、良好、一般、不及格四档，对应20、15、10、5分总经理评价3关键岗位人才在岗率月度关键人才在岗率=关键人才实际在岗数量/关键人才编制数量×100%。关键人才指9岗以上岗位及组长以上管理岗位人员10%目标值100%，每低于目标值1%，扣3分，扣完为止综合管理部4培训计划完成率月度培训计划完成率=培训实际完成情况/培训计划数量×100%10%得分＝培训计划完成率×比重×100各部门5办公费用控制率月度办公费用控制率=年初至月末累计发生费用/年初至月末累计费用预算×100%-115%每超出1%，扣1分，扣完为止财务处7保安保卫情况月度保安保卫情况良好5%出现财物丢失或安全事故，扣除10分安全保卫处8部门工作计划完成情况工作1月度根据月度工作重点，在上月月底制定工作计划目标及权重30%根据进度、完成质量是否达到要求，判定为优秀，31-40分；合格，23-30分；需改进，0-22分；主管领导评价工作2工作3目录光伏对部门考核方案部门对班组考核方案奖金测算部门对班组的考核：由部门领导组织对下属班组实施绩效考核，由综合管理部总体指导，以利于发挥管理者的主动性，提高下属的执行力下属班组部门对班组的考核关系：综合管理部（总体指导）

部门领导负责制订下属班组考核方案并报综合管理部备案；部门负责汇总绩效考核数据，对下属班组织实施考核，将考核结果报综合管理部；部门领导负责对绩效考核结果分析，给出绩效提高建议，与下属班组沟通。部门领导（组织实施）部门对班组考核1、部门拥有对下属班组的二次分配权；2、参照岗位系数和部门绩效考核指标，部门每年度组织制定下属班组的考核分配方案；3、班组的考核分配方案须参照产量、质量、消耗、安全等因素及班组工作重点制定，并在综合管理部备案；4、按照月度考核分配方案，部门领导根据班组工作表现可作适当微调；部门对班组考核分配原则班组奖金分配办法1、单晶直拉班、硅片班考核到各炉台具体生产班组成员，按考核方案实行计件；2、根据部门考核细则，确定其他班组奖金。3、各组长、班长在本班、组人均奖的基数上乘系数k，即：奖金=本组人均奖×k（k为0.9～

1.5，由其直接领导确定）4、市场条件、生产工艺发生较大变化导致奖金额度有重大调整时，部门对分配办法可做相应修正。部门对班组的考核方案序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1产量方面：2质量方面：3消耗方面：4单项考核方面：5安全方面：6现场管理方面：由于部门对班组的考核涉及到班组具体工作特性及产品特性，因此正略钧策提供班组考核指标模板及考核指标参考，由光伏事业部部门领导完善班组考核方案示意XX部门XX班组考核指标（一）单晶制造车间

1-破碎清洗班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1破碎满足量月度按生产计划要求的型号、重量完成破碎任务，满足单晶直拉需要单晶直拉班2破碎损耗率月度逐步降低破碎损耗，破碎损耗不得高于正常损耗率生产管理组3酸溶液使用量月度每千克单晶产出的的酸溶液的使用量（ml/kg)不得高于正常值生产管理组4浸泡埚底料重量月度在严格执行工艺规范流程情况下，保证浸泡埚底料的重量生产管理组5检测埚底料重量月度检测回收的埚底料的重量生产管理组6埚底成晶重量月度计算埚底料成晶的重量生产管理组7硅渣料收集分类重量月度计算将硅渣等收集、分类并回收利用的重量生产管理组班组考核可参考如下指标：2-配料班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1配料准确月度按生产计划要求的型号、数量完成配料任务，避免出现配料错误、单号混淆等错误生产管理组2配料中硅料损失情况月度配料前后，硅料损失在正常损耗范围，不出现硅料丢失等情况质量管理组3配料中回收料使用情况月度配料时，注意领用多晶与回收料的比例，减少回收料的积压生产管理组3-单晶制取辅助班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1装炉、拆炉完成情况月度根据单晶生产情况，完成装炉、拆炉，及时满足生产要求，并保证质量单晶直拉班2泵房清洁完成情况月度根据单晶生产情况，完成泵房清洁，及时满足生产要求，并保证质量单晶直拉班4-单晶直拉班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1产量奖：单晶硅产量月度按合同要求的型号、数量完成生产计划规定的产量，并入库单晶制造车间2质量奖：单晶硅成品率月度根据投入多晶数量，考核当月的单晶硅产出成品率质量管理组3消耗奖：成本费用控制月度考核当月多晶消耗情况成品库房考核当月氩气消耗情况生产管理组考核当月用电消耗情况设备能源处考核当月坩埚消耗情况采购部4原料回收每炉原料回收的重量应大于原料回收基本任务，但因剔除设备故障、托碗断裂等原因生产管理组5等径控制每炉注意等径长度的控制，实际等径长度应大于考核等径长度生产管理组6安全奖：安全管理情况月度检查各项安全制度的落实情况，督促安全网络的有效运行，落实安全生产责任制，防止安全事故发生安全环保处7现场管理情况月度以5S管理为目标，营造良好工作环境，提高工作效率，生产线员工熟悉生产现场相关管理规定并自觉执行检查结果5-切断班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1切断晶棒入库量月度按生产计划完成切断任务并入库生产管理组2硅棒平整度、光滑度月度切割时避免锛边、裂口，保证切割面垂直中轴线。生产管理组6-搬运班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1搬运任务完成率月度根据生产进度要求，完成物料搬运工作生产管理组2搬运物料完好率月度保证搬运过程物料完好，无破损、丢失等意外发生生产管理组3搬运工具完好率月度搬运过程中，注意维护搬运工具完好生产管理组（二）硅片制造车间

1-切方滚磨班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1生产计划完成情况月度按合同要求的型号、数量制定生产计划，并严格按计划生产完成入库生产管理组2单晶棒利用情况月度对于直径不能完全满足要求的单晶棒，能适当划线，提高单晶棒的利用效率质量管理组3边角料回收情况月度硅料边角料完全回收，损耗在正常范围内，无硅料丢失等情况生产管理组4砂浆消耗月度当月砂浆消耗不高于正常砂浆消耗量生产管理组2-腐蚀班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1硅棒腐蚀完成率月度按生产计划要求的型号、重量完成腐蚀工作，满足硅片切片需要硅片切片班2酸溶液使用量月度清洗过程中，每千克单晶棒产出的酸溶液的使用量（ml/kg)不得高于正常值生产管理组3-硅片辅助班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1喷砂及粘接准时完成情况月度根据硅片切割生产进度，完成贵棒的喷砂、粘接，及时满足生产要求，并保证质量生产管理组2配砂完成情况月度根据硅片切割生产情况，完成配砂，不出现砂浆质量问题，能及时满足生产要求生产管理组3钢线切割完成情况月度根据硅片切割生产情况，完成钢线切割，能及时满足生产要求，并保证质量生产管理组序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1产量奖：当月硅片产量月度按合同要求的型号、数量完成生产计划规定的产量，并入库硅片制造车间2质量奖：硅片成品率月度根据投入多晶数量，考核当月的硅片产出成品率质量管理组3消耗奖：成本费用控制月度考核当月钢线消耗情况辅料库房考核当月砂浆消耗情况辅料库房4安全奖：安全管理情况月度检查各项安全制度的落实情况，督促安全网络的有效运行，落实安全生产责任制，防止安全事故发生硅片制造车间5现场管理情况月度以5S管理为目标，营造良好工作环境，提高工作效率，生产线员工熟悉生产现场相关管理规定并自觉执行检查结果4-硅片切片班考核指标5-硅片清洗班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1清洗满足量月度根据硅片生产进度，完成硅片清洗工作生产管理组2酸溶液使用量月度清洗过程中，每千克单晶棒产出的酸溶液的使用量（ml/kg)不得高于正常值生产管理组3硅片人为破损率月度硅片搬运过程中，避免造成人为破损生产管理组序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1物资出入库准确率月度物资出入库品种数量准确、无差错库房班2库存数据准确月度帐帐相符、帐实相符；指导和监督下属员工做好统计工作，保证统计的报表、数据准确库房班3物料库存周转率月度达到库存周转率预定指标；未出现库存重大异常生产管理组三、生产管理组

1-库房班考核指标2-搬运班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1搬运任务完成率月度根据生产进度要求，完成物料搬运工作生产管理组2搬运物料完好率月度保证搬运过程物料完好，无破损、丢失等意外发生生产管理组3搬运工具完好率月度搬运过程中，注意维护搬运工具完好生产管理组3-变电站班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1电力供给情况月度电力供给能满足生产单位需求，外部电力系统故障产生的延误除外生产管理组2变电站故障维修及时率月度保证变电站故障及时排除，保障正常生产生产管理组3变电站维修、改造计划完成情况月度根据变电站维修改造计划，按计划完成变电站的维修、改造生产管理组4-动力班考核指标序号考核指标名称考核周期指标描述考核办法信息来源1动力、纯水、氩气供给情况月度动力、纯水供给能满足生产单位需求生产管理组2动力、纯水、氩气等生产故障维修及时率月度保证动力、纯水生产故障及时排除，保障正常生产生产管理组3动力、纯水设备维修、改造计划完成情况月度根据动力、纯水设备维修改造计划，按计划完成动力、纯水设备的维修、改造生产管理组目录光伏对部门考核方案部门对班组考核方案奖金测算奖金方案测算步骤设定岗位系数与部门系数计算制造车间奖金基数制造车间各奖金分配123设定单晶直拉与切片岗位的人均奖金额；分别乘以单晶制造车间与硅片制造车间的部门系数，得出两部门的奖金总额基数；

设置单晶直拉与切片的岗位系数为1，用比较法设定部门各个岗位的岗位系数；根据岗位系数与岗位编制得到各个部门的部门系数：部门系数=∑（岗位系数×岗位编制人数）设定产量奖：质量奖：消耗奖=60%：15%：25%；根据比例，得出两部门产量奖总额；根据比例，得出两部门质量奖、消耗奖总额；

奖金测算：将设计产能划分为定额产量与超产产量，设定额定产量，测算关键岗位奖金水平与考核单价

第一阶段单晶直拉定额产量月开炉数每炉产量：kg合格率月单炉产量：kg每月天数每月法定工作天数每月定额产量：kg炉数月数/年年设计产量：吨118070%6163021.754467211487.9

第一阶段单晶直拉月奖金额

月单炉产量:kg单价:元/kg总炉数直拉班人数月奖金对应年产量：吨定额产量4462.572621295353.7超产产量170872621580134.2合计616

2875487.9示意奖金测算（续）

第一阶段硅片加工月奖金额

第一阶段硅片加工定额产量日切次数每次硅棒长度：mm标长硅棒比例硅片厚度：mm硅片合格率月单台产量：万片每月天数每月法定工作天数每月定额产量:万片台数月数/年年设计产量：万片3400×280%0.36595%153021.7510.915112473.6切片工月单台出片数：万片单价:元/片总台数切片班人数月奖金对应产量：万片定额产量10.90.024153013081800超产产量4.10.05715301537673.6合计15

28452473.6示意完，谢谢！建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容38业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程39战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义40提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则41设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键42关键业绩指标业绩合同效益指标投资资本回报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回报率20％利润总额10％自由现金流10％生产量20％生产成本20％营运资本15％周转员工满意度5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制主要内容43建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工建立业绩管理体系的准备工作

明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素44组织结构图可提供的信息45一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中应注意的问题上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白理解部门工作使命应注重的问题46部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？

理解部门在组织中处于何种定位？部门工作使命举例：中粮集团公司总部制造并维护科学的人员管理系统，以确保在合理的成本范围内维持高效的人才结构和员工个人才能的最佳使用。协调预算概算过程，确定财务目标及运行计划，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化协高管理地区分公司海外分公司及国外中粮参与投资的关联企业。管理律师事务，确保专业、高效的法律服务以保护公司合法利益通过统一的专业经营活动实现各业务种类价值最大化47总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司中粮贸易发展公司以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作，建设公司形象制定公司发展战略和目标，协调和审定经营计划及重大投资计划，以确保公司日常的正常运营及新业务发展负责党、团及工会的日常工作对经营过程和经营成果进行监控，确保经营合法及信息真实，以维护公司利益

建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容

48在建立业绩管理体系前应首先决定的问题49业绩考核的形式----对中高层管理人员签署业绩合同----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具----尽可能使用可量化的关键业绩指标----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员50签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同推荐签署范围关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合51共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有员工职能部门人员

KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准

建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容52业绩合同是业绩管理的主要手段53业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺54业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任55激励集体业绩明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理56受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：40％营运类指标：55％组织类指标：5％职位描述（关键职责）：领导实施战略计划整合销售渠道，建立品牌形象。。。关键业绩指标效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标三年以上的销售额生产成本/吨广告/销售收入原材料的统购比例组织类指标员工满意度权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标值设定通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值对业绩合同组成要素的说明57有业绩合同人员业绩管理的基本流程58设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩有业绩合同人员管理流程的全年实施日程59贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同有业绩合同人员管理的基本流程60制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入管理人员业绩合同的设计原则61目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致以价值为驱动设计原则联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化以岗位职责为基础全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色公平一致性开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍可行性高描述业绩合同有四个组成部分62关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流关键业绩指标权重2000年预算指标50％12％10亿元12亿元生产量生产成本营运周转20％10％员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)63关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益类指标、营运类指标和组织类指标。定性类指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等，如工作目标完成效果等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的64找到业绩最根本的驱动因素ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运营成本举例定价分销成本资产将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动转化成各种因素设计关键业绩指标关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要65业绩指标关键业绩指标（KPIs)

生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率驱动因素经济利润（EP)长期加总折现现金流量值投资者判断股票价格应用公司各级用来制定目标和衡量业绩用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理层质量的评估业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别66界定考核目的类别细分举例效益类营运类组织类体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标全面衡量创造股东价值的能力利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心67衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力投资资本回报率是最综合的效益类指标68投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比其它业务收入百分比投资收益百分比税项百分比营运资本周转率次/年固定资产和投资周转次/年体现资产管理效率体现的赢利能力++-营业和管理费用百分比-÷÷×销售营销生产投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小69投资资本回报（ROIC)>加权平均资本成本（WACC)以加权平均资本成本折现的>零现金流量

企业研究开发最高管理层资本投资者

股东债权人物质方面的投资回报收入现金流量回报利息支付股息支付股票价格上涨自由现金流量的定义70毛现金流量营业新增投资自由现金流量--===扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT**折旧摊销流动资金的增长固定资产上的资本开支++=+--税息前营业利润EBIT*=对EBIT*所征的赋税+--销售收入成本与费用++*税息前营业利润**扣除经调整的所得税后的营业利润对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值71自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金现金流量现金流量现金流量年说明净现值=第一年现金流量1+资金成本+第二年现金流量1+资金成本2+第三年现金流量1+资金成本3+….+终值因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本=营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力72股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量生产成本投资额营运资本运转周期÷一+职责具体目标业绩驱动因素分解关键业绩指标（举例）业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点73确定关键成功因素确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复确保适用性从上至下保持一致模块化控制与衡量一致从上到下可获得数据举例成为市场规模的领导者成为低成本营运者提供优质一流服务提供优质产品每个产品均形成一定的市场份额/销售额成本占收入的比例雇佣交易商客户对服务的满意度指数客户对产品的满意度指数数量增长率每个地区的销售额每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少每个地区、每种产品渠道的销售成本/收入次级交易商的销售所占的比例反应时间

产品质量安装时间机器正常运行的时间关键业绩指标的选择原则74选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心。但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定---与发展战略相一致---突出战略的核心驱动因素---由投资资本回报率树推演而出，分为生产类、成本费用类和投资控制类各类指标都必须额明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标效益类

投资资本回报率（ROIC)是最重要的效益类指标，因为它能综合反映营运效益及投资效益息前税利润（EBIT），利润净额与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低营运类

根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类--销售收入激策指标--成本费用控制指标--投资支出控制指标--流动资本控制指标组织类员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分75经营成果经营决策及其执行销售策略成本策略投资与资产管理策略市场条件政府监督自然资源条件市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域有效的关键业绩指标的基本特征76职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善可理解性可控制性选择效益类指标时应考虑的问题77选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营型单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员选择营运类指标时应考虑的问题78反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择组织类指标时应考虑的问题79不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类植保中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点80职等业务重点应选关键业绩指标总裁业务群保证投资回报保证重大战略实施投资资本回报率自由现金流业务单元产品部强力推行统购统销战略加强全国性统一品牌建设销售额（市场份额）主营品牌比例统购统销的比例工厂级积极配合统购统销战略提高生产运作效益统购统销的比例生产成本库存周转率产品质量中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类指标81关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据效益类指标投资资本回报率投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于所有对损益结果有重大影响的管理人员在效益类指标中，投资资本回报率为最重要指标，其权重是其他指标权重的两倍自由现金流自由现金流不仅反映公司创利情况，而且反映公司投资及资产运作效果，适用于有投资权的业务群总裁业务净额息税前利润考察创利能力。其中息税前利润剔除了融资成本和水手因素。业务单位经理没有资本组织权，且重量实行统一报税，所以应用息税前利润考察。业务群总裁则用利润净额中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标82选择要旨经营问题举例相应可采用的关键业绩指标驱动战略重点的实现肉食品部需大力开发利润高、潜力好的深加工产品包装实业部力求利用印铁产品优势，集中为大客户提高优质产品深加工产品占总产量的比例印铁产品平均销售国际国内大企业客户占总销售量的比例督促克服经营问题中粮黄酒的应收帐款周转率是同行竞争者的3倍多粮谷贸易部的产品结构非常分散，创利产品未得到充分重视应收帐款周转率平均利润率最主要三种产品的销售额受约人有足够的影响力统营产品部对销售量没有控制权改组后工厂不拥有销售渠道不应考察收入，而应考察利润率和价格应重点考察生产运作能力中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标83考核目的考核形式考核内容综合体现员工对企业文化建设及工作环境的意见和看法由人事部设计民意测验问卷，每年进行两次公司范围的民意测验问卷将分为公司总体和直属单位两部分；每个问题有1---5个满意程度，相同权重按问卷结果分别为公司和直属单位计算分数集中对任一业务单位的所有测试分数，加和平均，得到此单位的总得分按民意测验得分将单位排名，张榜公布企业文化---集体协助---价值驱动---有效的激励体制工作环境---廉政建设---公平竞争---明确的事业发展途径中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则84关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据投资资本回报率自由现金流效益类指标组织类指标工作目标完成效果评价督促公司所有部门以创造价值，实现效益为经营重点，故而用于总部所有职能部门总监和经理对不涉及组织管理的职能部门可将组织类指标取消职能部门职责无法用量化指标完全体现，所以都加此栏目对经营结果有直接影响的职能部门效益指标权重较大，反之则较小，效益类指标中又以投资回报率最高按照业绩指标可量化程度不同3、确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重85一同时包括业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30％一对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体指标的权重1、确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定步骤权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明86下降上升持平效益类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性**财务与计划部门除外关键业绩指标权重设定的具体政策87设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等

考核类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响

投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT)与自由现金流（FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC）相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率是当前最重要的议题，权重较大设定各部分权重时应注意的问题88一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5％以上。中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定89职等效益类营运类组织类权重分配(100%)总裁业务群总裁业务单元总经理产品部总经理厂长级经理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值90目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改变综合考察多方面的信息依据一过去三年的业绩效果一同行业国际、国内公司的业绩成果一对未来合理的预测一监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成91业绩得分含义对应业绩分值1002000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性92以利润为例业绩得分业绩得分100200100150200100150800业务单元A：业绩围绕基本目标的变化弹性小业务单元B：业绩围绕基本目标的变化弹性大基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分年终利润业绩合同流程的设计原则93目的原则业绩合同是管理者与被管理者之间的有效承诺业绩合同应该与公司战略相符业绩目标应该与经营计划相一致使业绩考核与其管理顺利进行合同是由管理者和被管理者共同商讨、认同并且签定的战略规划部门按照战略目标提供业绩合同样板财务部根据经营计划预算目标将具体的额度分解人事部细条组织业绩合同的协商签署工作制定业绩合同样板选择考核指标设定权重业绩合同的制定流程94制定战略规划确定关键业绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点业务群和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算集团公司业务群业务单元对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准战略部（制定）业务群（确认）业务单元（确认）决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重战略部（制定）业务群（确认）业务单元（确认）以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标战略部财务部发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同人事部（组织）战略部（协调）发约人受约人业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配95协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定业务群战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解业务群整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关