高绩效管理五步法(汇编)

三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

目录前言怀有何种信念，远比拥有才能更重要本书三分钟快速阅读版第一章绩效管理体系介绍三个和尚为什么没水喝什么是绩效管理绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理模型为什么要关注三个层面的绩效绩效管理的八大误区绩效管理的五大步骤第二章如何建立战略地图土拨鼠的地下隧道是一项战略工程首先要有清晰的战略将战略量化的金色降落伞－平衡计分卡战略地图第三章目标分解聪明的士兵学会了目标分解寻找驱动战略地图的强相关部门用鱼骨图分解每一个目标对指标进行定义对指标进行规划识别如何制定短期考核量表关于CPI绩效指标词典第四章绩效计划三个和尚有水喝什么是绩效计划实现目标需要有清晰的流程制定部门工作计划制定员工考核量表第五章绩效考核三个和尚卖梳子的业绩为什么不同绩效考核的方法绩效考核的流程基于沟通的绩效考核绩效指标的追溯第六章绩效结果的应用为什么三个和尚都不满意绩效成绩的应用领域介绍绩效成绩在薪酬领域的应用三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

目录第七章绩效管理手册三个和尚都成了职业经理人绩效管理制度绩效管理流程绩效管理运作表格后记水壶里没有水，是一壶沙参考书目读者调查表三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理循环什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，绩效管理非常注重绩效沟通；第四，绩效管理既关注结果，也关注过程；第五，绩效管理强调各层级管理者的参与。什么是KPI？KPI是Keyperformanceindicator的简写，叫关键业绩指标。什么是CPI？KPI是Commonperformanceindicator的简写，叫普通业绩指标。绩效管理体系设计的五个步骤是什么呢？这五个步骤分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效成绩的应用。什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。平衡计分卡是RobertS.Kaplan与DavidP.Norton发明的战略实施工具。在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。目标分解过程包括五个核心步骤，这五个步骤是：一、寻找驱动战略地图的强相关部门；二、运用鱼骨图分解每一个指标；三、对指标进行定义；四、对指标进行规划识别；五、制定短期考核量表。对指标进行规划识别时，需要考虑各个考核单元指标的均衡性问题，如果一些考核周期指标太多，而一些考核周期指标很少，甚至没有考核指标的话，这对绩效系统的有效推进来说，是非常不利的。一般来讲，我们建议企业在每一个考核周期的考核指标保持在4～8个之间，不要太多，也不要太少。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

三分钟快速阅读版部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？在制定员工考核量表时，有几个问题需要特别注意：一、是否所有员工都需要制定考核量表？二、考核量表的制定周期如何确定？三、考核量表的制定依据是什么？四、员工考核量表的制定流程是什么？五、考核量表如何进行调整和变更？常见的绩效考核的方法有非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法和等级评价法。一般对定量指标的评价采用非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法，对定性指标的评价采用等级评价法。对部门的绩效考核由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的企业来讲，一般不会同时实施这三类指标的考核，因为这三类指标的绩效方法论是完全不同的，几乎不可能完全融合起来进行考核。考核者与被考核者进行绩效沟通，在沟通的基础上进行绩效考核，这个环节是绩效管理五个步骤中的核心。绩效管理的本质目的是为了不断提升和改进部门及员工的绩效。这一目的能否实现，绩效考核阶段承担着非常重要的作用。绩效成绩的应用是多方面的，我们说对绩效成绩的应用包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。绩效管理手册由三部分内容组成：一是绩效管理制度、二是绩效管理流程、三是绩效管理体系的运作支持表格。

三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

三分钟快速阅读版三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。

三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件一三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件一从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！土拨鼠的隧道是一项战略工程小时候没有太多好看的电视节目，我记得有一个叫《动物世界》的节目当时很吸引我，从那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠，土拨鼠很会打洞，地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的，最为奇特的是，土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方，防止被天敌发现，而把出口洞打在开阔和向阳的地方，以便出行时观察外部天敌的活动。我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力，才会打出如此巧夺天工的战略工程来。动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准，更何况于人呢？我相信当我们掌握了BSC的内在原理后，我们所建立的战略地图一定比土拨鼠的地下隧道更好。三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件二三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件二千万要记住啊！左边有只猫头鹰，右边有只小花猫。聪明的士兵学会了目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件三三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件三兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！三个和尚有水喝三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”……大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件四我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？你们的想法都不行，但究竟该怎么办呢？三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件四三个和尚卖梳子的业绩为什么不同据说有间大庙为了充分利用和尚资源，搞了个附属工厂，专门生产梳子。但梳子的销量一直不好，方丈很犯愁，决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子，而且还给每个和尚下达了具体的销售指标，三个和尚压力很大，带上盘缠匆匆上路了。一个月后，三个和尚回来了，销售业绩各不相同，大和尚一把也没有卖出去，二和尚卖出去了几十把，只有三和尚，签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子。方丈在和三个和尚进行绩效沟通时，大家做了经验交流，事情的经过是这样的——大和尚来到北京的庙里，向和尚推销梳子，和尚说：“我们都没有头发，要梳子干什么呢？”，大和尚想想也是，在所有庙里碰到的都是别人同样的回答和同样的结果，所以一把梳子也没有卖出去。二和尚来到上海的庙里，向和尚推销梳子说：“你们虽然没有头发，但头皮一样要经常梳才对身体有好处，大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳，既能止痒，也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害”。和尚听他说得有道理，就向他买了几把梳子，一个月下来，也就卖出去了几十把。三和尚来到深圳的庙里，找到方丈，向方丈推销梳子说：“你们广东人是最爱求神拜佛的了，要使你们这里的香火更加鼎旺，你要多买些梳子才行。”方丈说为什么呀？三和尚说：“你们不是经常接受一些香客的捐赠吗？接受别人的东西总得有所回报吧，买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品，你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个”。方丈觉得很有道理，于是就向三和尚下了订单，一个月下来，三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。这个故事告诉我们，市场是可以创造的，老是想着“和尚没有头发就不要梳子”的理论就错了，和尚不要梳子，我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。

三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件五三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件五和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个。三个和尚对方丈都不满意据说三个和尚推销梳子回到庙后，转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在思考一个问题，那就是如何激励他们：大和尚一把梳子也没有卖出去，完全没有业绩，如何惩罚他？二和尚卖出去了几十把梳子，业绩很一般，该奖励他还是惩罚他？三和尚签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子，业绩很好，该如何重重的奖励他？方丈把大和尚叫到面前，对大和尚说：“你花了这么多银子，一把梳子也没有卖出去，我要撤你的职，以后你不配再做管理人员了，你到后房去扫地吧！”大和尚心中暗喜，没想到方丈对自己的处罚竟然这么轻，心里哼着小曲，到后房扫地去了。方丈把二和尚叫到面前，对二和尚说：“你到庙里这么多年了，工作一直没有什么起色，你要好好反思一下自己，为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子，差旅费是最高的，本来我认为你的业绩也应该是最好的，但你让我很失望，你以后要多多的向小和尚学习，这次本来我准备要给你加薪的，我看就算了，等到明年再说吧。”二和尚给方丈骂了一顿，心里很不痛快，他觉得自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的贡献非常大，我准备给你重奖的，但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱，期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常失望，甚至想辞职马上走人。这个故事告诉我们，激励要及时、准确和有针对性：对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果；对二和尚的批评无关痛痒；对小和尚的激励太轻，完全没有任何效果。与其用这样的激励还不如不激励。

三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件六三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件六给方丈骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。二和尚和小和尚本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松，工资又不少，真是太好了。方丈太过分了，我明天就辞职不干了。大和尚来了怎么多年，没有功劳也有苦劳，不可能把他开除啊！二和尚一直不听话，早想骂他了。小和尚资历不够，不可能做副方丈啊。方丈三个和尚三个和尚都成了职业经理人据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后，名声大躁，被当地衙门评为先进部门和先进个人，被电视台、报纸传媒炒作得很厉害，三个和尚在全国四处巡回演讲和作报告，获得了不少的掌声、鲜花和荣誉，也得到了不少实惠。再后来，三个和尚都感觉自己变成大和尚了，小庙容不下自己了，都从这个小庙辞职了，到北京、上海和深圳的大庙去做职业经理人了。北京庙。大和尚到北京庙后，马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙离河边很远，他决定让三个和尚在挑水的时候搞接力赛，每个和尚挑一段，搞分工与协作。第一个和尚从河边挑到半路，接下来休息，第二个和尚继续挑，挑一段路程后又传给第三个和尚，第三个和尚挑到缸里倒水，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，大家都觉得公平，而且挑起来一点都不累，每天水缸很快就满了。深圳庙。二和尚到深圳庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于来深圳的和尚多，他决定在三个和尚之间引入竞争机制，谁挑得多，谁的工资就高，而且签短期工作合同，谁挑得少，谁的工资就低，甚至被炒鱿鱼。三个和尚感到了压力，拼命去挑水，每天水缸很快就满了。上海庙。三和尚到上海庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙里银两充足，他决定在庙里安装自来水，进行技术创新。在安装好自来水后，他给三个和尚安排了值班计划，每人负责一天接水倒水的工作，由于操作简单，每天水缸都总是满满的。这个故事告诉我们，三个和尚作为职业经理人是成功的，因为他们在不断的创新，引入了新的机制，搞机制创新、管理创新、技术创新。环境在变，观念要变，方法也要变，只有创新才能打破常规，才能获得成功。三个和尚有水喝－高绩效管理五步法

绩效管理事件七TOHELPYOUWIN

——如何现高绩效的五项实准则颠峰表现课程目的如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。业绩为先

成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡，而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应更注重成果，即以成果为导向；经理人得根本责任在于通过能创造价值的经营活动来满足客户的需求，从而为老板带来价值。本教材的体系结构第一部分：业绩为先，成功管理的基本准则第二部分：建立认同感，明确组织目标第三部分：准备战斗，为您的团队配备工具、才干和技术第四部分：增进绩效，营造争创佳绩的氛围第五部分：架设通往成功之桥，培养人际关系第六部分：保持音调和谐，不断创新和发展第一部分：业绩为先影响事业获得成功的最重要因素（学员讨论）（在纸上列出您认为在目前情形下对您的事业生存和发展最重要的五个因素）确保实现最低目标所有的一切都取决于您的人际关系和网络您必须愿意付出代价尽可能获取较多的跨部门工作经验寻找一个导师为您指点迷津多与杰出人物交朋友不断进取，天天向上优化系统和流程，使之运作顺畅积极参与能引人关注的项目棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向！在21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩？

调查1600多名高绩效经理人，平均年龄46岁，拥有17年的管理经验，其中64%是男性，36%是女性，这些人合计拥有超过27000年大呢管理经验，并对另外400名高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的意见、案例。对调查和访谈中获得的数据进行了分析，并根据经理们对其重要性的看法进行了排序：运用积极有效的沟通方法身体力行，充分展示您的个性和才能建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感向所有的员工阐明绩效期望培养团队合作精神建立明确而全面的绩效目标和方法发展关键的工作协作关系对员工进行及时培训和教育制定恰当而周详的计划及时清除绩效障碍更新观念、发展自我及时进行绩效反馈和指导对组织的人员配备给予足够重视阐明您作为一名经理的角色——创造价值进行及时的绩效跟踪和评估为员工提供完成任务所需的资源积极改进您的工作方法进行建设性的工作绩效评估和人员培养在工作和个人生活之间保持平衡表1.1关于创造业绩的几项重要研究发现表1.1中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题的误解首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出：只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪哈耶曾经说过：“赢得队员才能赢得比赛。”但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。“即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为”。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。创造高绩效五项准则建立认同感：明确组织目标总览全局，为您自己以及您的员工和组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定的方法考核工作绩效。准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术为您的企业配备高素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育，为他们提供完成任务所需要的工具。增进绩效：营造争创佳绩的氛围创造一个评估绩效的良好工作氛围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除工作中遇到的障碍。架设通往成功之桥：培养人际关系辨识、培养并维持一种良好的人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导关系以加强合作，并最终达到目标。保持音调和谐：不断更新与发展不断提高和革新自我，改进工作方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展。准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：

准则五不断更新1、过程改善2、积极的员工评估和发展3、个人发展4、创造保持平衡

准则三创造注重成果的氛围1、激发员工的主人翁意识和成果责任感2、即时的绩效评价3、清除绩效障碍4、即时的反馈和指导

准则二装备你的公司

1、系统化的计划活动

2、积极的人员配备

3、即时的培训和教育

4、装备你的员工

准则一聚焦目标1、确定清晰的远景和使命2、阐明你的增值角色3、确定绩效目标和评价指标4、阐明每位员工的角色

准则四培养良好的工作关系1、有效的全方位工作关系2、积极沟通3、值得信赖的领导4、团队合作图1.1实现高绩效的五项准则解决绩效难题需要做些什么?您是否有明确的行动方向?您和您的员工是否有一系列明确的目标和有效的手段?是否所有的人都在集中精力做好对于创造业绩起关键作用的工作?您的员工在向公司内部顾客和外部顾客提供服务时,能协调合作吗?您是否将有效的人员配备和培训放在优先地位?您是否能及时排除影响工作绩效的障碍?您有自己的个人绩效改善计划吗?您是否认真考虑过如何培养您的员工?工作表1.1业绩创造评估答案提示:以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何.请使用以下评估等级:1=从不2=极少3=有时4=经常5=一贯我做得如何

01.进行有效得沟通以达成互相理解?________02.在工作中以身作则,展现出应有得素质和品格________03.对于您所领导得团队具有清晰得远景和明确得使命________04.令员工有责任感并激励他们提高绩效________05.向所有员工阐明绩效期望________06.在那些需要相互帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神________07.用明确的\平衡的绩效指标体系来评价绩效________08.不断致力于发展和培养重要的工作关系________09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩________10.进行适当的\有系统的计划活动________11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍________12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能________13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导________14.对企业中的人员配置问题给予高度重视________15.积极阐明自身在组织中的增值角色________16.定期跟踪和评价营运绩效________17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源________18.有能够及时改善流程的良好机制________19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他们制订发展计划________20.努力保持生活各方面的平衡________说明：若以上任何一个问题您的得分低于4分,那说明这就是您今后努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。第二部分：准则一——建立认同感：明确组织目标高效职业经理人的特质超凡能力只瞄准唯一目标巨大的激情投入尽一切办法达成芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹“我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！”————“瓦伦达心态”的衍生目的和方向的必要性“出租车司机的故事”大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。当一个企业目标不明的时候假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往——他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队——不论是小组、部门还是整个组织——都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。明确目标的四个关键方法通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织完成其首要的使命和目标。

明确您组织的目的和方向我们这个工作团队为什么存在？谁是我们的顾客（内部和外部），他们的期望是什么？我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作？

阐明您在组织中的领导角色我的上司对我以及我的组织有何期望？我的员工对我有何需求？我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果？

形成富有意义的绩效目标何考核方法我们应当追求哪些具体的绩效目标？我们将如何评价我们的绩效？我们的绩效平衡记分卡看上去如何？

灵活界定每个人在您组织中的角色哪些职责和活动最为重要？哪些个人目标必须达成？哪些行为和行动对于获得成功最为关键？图2.1四个关键方法:通过明确目标建立认同感方法一：为您的组织设定明确的目标绩效定律：拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。目标不明确的原因分析：

1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向

2、管理者与他们沟通不畅现场诊断——我们有明确的使命感吗？把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他：“在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值”（使用名片以使他们尽可能表达精练。）对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。运用使命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过程中，您将不断寻求以下问题的答案：我们工作团队存在的价值是什么？谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么？哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值？上述三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题与您得到上司面谈起草初稿让您的核心员工检查宣言草案将宣言发给您的员工检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工创立使命宣言五部曲与您得到上司面谈目的：总体了解他队您这个团队的期望。方法：询问上司三个问题的意见和看法：

1、您期望我们团队取得哪些具体成果

2、谁是我们的顾客，他们的期望是什么？

3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识起草初稿目的：有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用内容：要回答几个关键问题：

1、我们的业务是什么？

2、谁是我们的顾客？

3、什么事情应放在优先位置？

4、哪些活动对于我们的成功至关重要？补充：行文上符合的准则：

1、语言简洁而又抓住要领

2、可以作为指导未来行动的准则

3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具

4、阐明工作团队的任务和目标让您的核心员工检查宣言草案目的：1、激发员工的主人翁精神

2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向内容：针对以下几个问题展开讨论：

1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？

2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？

3、这个宣言符合实际并富有意义吗？

4、它能作为活动有效性的评估手段吗？补充：效果强化版

1、在会议上或者在一个安静的环境

2、核心员工检查并提出改进意见

3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效将宣言分发给您的员工注意事项：

1、注明使命的由来以及您想用它来干什么

2、让员工阅读并进行小组讨论

3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵

4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工注意事项：

1、与核心成员共同检查意见反馈

2、进一步完善团队的使命宣言

3、确保分发到每一位团队成员的手中实战案例——有效的使命宣言

某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话：我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队主人翁精神）小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向——而这个方向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。思考题——这是一个合适的使命宣言吗？

某组织的全国使命是：通过领先的产品开发和客户协作，成为一家具有全国先进水平的高科技零部件制造商。

请问：对于其客户服务部门或者是维修保养人员而言，其是合适的使命宣言吗？结论：一个阐释明晰、为全体成员所知晓和理解的使命是提高绩效的良好开端。方法二：阐明您在组织中的领导角色绩效定律：当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。本部内容解决经理人的效率与效能问题现场诊断——您是在做真正需要做的工作吗？静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？现在把所有的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的。为了从另一个角度获取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题：“你们期望我做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？”先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？古老格言：如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。与上司对您的期望保持一致调查结果表明：60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同：您期望我们团队取得什么样的工作成果？运用何种方法去考核绩效？根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么？满足员工需求列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人“是在做真正需要做的工作吗？”中的第四个步骤）运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩！只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见——如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。实战案例——运用工作表现备忘录改善领导

某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录：做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。确保每班次各组人员的合理配置。保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的问题。向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。界定有价值的行动并立刻付诸实施注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少——明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己——您拥有的经验和对形势的判断工作表2.1注意力的分配成果导向型的管理者从不浪费时间方法三：建立有效的绩效目标和考核手段绩效定律：在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？现场诊断——您是否跟踪您的绩效考核？您对每一项判断的精确度有多大把握？如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标：如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？目标和考核中，平衡最美！根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！结合SMART表，制作一张平衡式记分卡一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！目标应符合的SMART准则：具体（Specific）可考核（Measurable）可完成（Attainable）注重成果（Results-oriented）有时间性（Time-sensitive）一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段：顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。营运效率目标和考核指标：生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。流程改善目标和考核指标：周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体系！下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法工作表2.3评价指标体系测试目标设定有效性的四个描述我们认同我们的目标何考核办法我们确信考核数据的精确性我们的目标何考核办法得到了很好的平衡我们同时关注短期目标和长期目标案例分析——工作进展究竟如何？

某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。方法四：确定组织中每一个成员的角色绩效定律：缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。现场诊断——您和您的员工方向一致吗？挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。在看以上这张表前，自己描述员工的工作。现在比较这两张表，看看有哪些共同点。找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？如此重要的有效授权关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限——急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。没有进行有效授权的表现我从不知道老板对我的工作究竟如何评价？我不太清楚谁来对此负责？没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知我想知道哪些工作属于考核范围？在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率——皮格马丁效应与授权有关的三项活动明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。有效沟通信任即时反馈责任成果责任制授权工作表2.2授权的三角关系“授权的两难境地”——大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。同时，还有一个误区：管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权——或者他们只是害怕分权。对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。无效授权使得目标的达成化为泡影！实战案例——授权的两难境地

我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力试图做到有效界定员工的职责（即便已有授权）并希望获得授权技能培训。以下这个案例就反映了这一努力通常所采取的形式。根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训（内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈）。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权（尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力）。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影响。随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理们一致认为，他们刚开始很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。计划并管理员工绩效一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理：即时跟踪员工的绩效表现即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结果注意并清除绩效障碍注意点：

1、以上方法必须持续运用以使员工的角色与顾客和组织的需求时刻保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。

2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。

3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。建立认同感，明确组织目标小结：成功管理者的四项工作：

1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。

2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成果的人那里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。

3、能帮助他们的工作团队建立清晰而有效的目标和考核体系。明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命和目标如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐！第三部分：准则二——准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子——亚伯拉罕•林肯99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默主教练不慌不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要••••••让我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来！”比赛结果40:37询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声””？回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛••••••一切都基于充分的准备”冠军球队的故事教练向队员提供反馈和给予鼓励——显性帮助队员备战——更重要的工作内容、却更容易忽略的方面实战案例——无备而战

地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所在：处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性（导致开班延迟），缺员运转以降低劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力（为了进一步降低劳动成本），缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而奔忙。自问：“我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？”问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾难已经来临准备战斗进行式人员配备：合适的人员提供关键的工具资金和物料：合适的资源系统计划：合适的计划即时培训和教育：合适的技能图3.1准备战斗：四项关键的做法四种正确备战的方法在各个层次上开展系统化的计划活动，使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规划、出色的人员甄别和筛选技巧，以及有效的工作进程安排。确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能够胜任他们的工作并具有商业思维。确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备、技术、信息和资源未认真对待准备工作的回答：过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信条。未能投入时间去做准备工作。有更为急迫而棘手的问题有待解决。并不完全理解准备工作的重要性。认为其控制工作受到了组织政策和程序的限制。与员工之间缺少感情沟通。围绕核心问题：您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗？——充分准备无借口！四种正确备战的方法方法一：开发运用系统而即时的计划工作方法绩效定律：有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的，因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，，，否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中。有效计划的重要性计划是制定决策和进行“前瞻性思考”的过程，通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标。其意味着形成一系列未来行动方案举枪===瞄准===射击—————计划射击===准备===瞄准—————现实过程状态一个管理过程模型：阐述环境分析的必要性——如何设立清晰的目标并制定行动计划——贯彻执行并跟踪其效果——运用反馈以便在过程中进行调整，以保证各项工作朝正确的方向前进两个难点：各级管理者能否有效贯彻系统化的计划流程能否与其他具体计划的执行人员有效地沟通作为处于组织中某一层级的一名领导者，您具备相应的计划技能吗？您能有条不紊地进行计划工作吗？现场诊断——您能运筹帷幄吗？哪一类计划工作对我的工作最为重要？我需要提高哪些计划方面的技能？通常情况下，我在计划上投入了足够的时间吗？工作很忙的时候，我如何对待计划？我的员工需要我做哪些计划才能完成他们的工作？我的上司给了我制订有效计划所需的信息和指示吗？如果没有，我应该怎么办？太忙或过于懒散而不去做计划；在做的计划与您在组织中所处的地位不相称；在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划；在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车；制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实；未能贯彻执行计划；计划缺少精确数据；计划缺乏明确的方向或目的。计划方面要避免的八个常见错误：无论制订何种计划，首先考虑：“什么示我们真正追求的结果？”辨识您所要制订的计划的层次何类型，确保您所问的问题与您所做的计划类型相称。明确您所处的环境何组织的计划需求。形成您自己的计划工作模型，包括分析您自己的处境，设订清晰的目标，制订行动计划，执行并监控计划的执行情况以确保其有效性，以及进行反馈。切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应。确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动。将这些行动写入您的绩效备忘录。千万别忘了计划种最重要的一点——筹划如何利用好您的时间和精力。形成一个合理的计划工作周期。定期检查、更新、执行您的计划，然后利用反馈信息改进计划以及计划流程。让核心员工参与计划的过程。听取他们的意见、建议以及对计划现实性的看法，并激发他们对您计划的主动参与性。切记，利益攸关者（团队核心成员）的意见对于您获得成功至关重要。保持自律。一旦建立了计划工作流程，您就必须坚持向前看（摈弃短浅目光）并坚持将既定的计划贯彻执行下去。如何才能有效地提高计划工作的有效性：实战案例——一家制造工厂的计划活动

某家工厂的生产率正在大幅度下降，几近谷底。经过作业流程检查发现：流水线的生产进度安排直到最后一分钟才决定，人员配备计划滞后，生产库存无人监控，工作任务分派在开班前的几分钟才决定，设备运行的维修保养更是危机四伏——根本不存在预防性维护。一名新厂长与各级营运经理们共同努力，建立了一个特别的计划模型，对以上这些问题定期核查并解决问题。这一做法的结果令人回味：按此模型作业的经理们花在计划上的时间由每班十分钟变为每班两个小时；这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分。用一位营运经理的话就是：“通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻，我们能从混乱中走向有序，，，，如果您能够预见下一步会发生什么，工作就会变得容易得多。”由这一案例我们可知，成功得战前准备首先必须有一个行动计划。方法二：按工作进程配备人员——将员工放在第一位绩效定律：不高度重视人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度安排，您就难以获得理想得成果。按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有高超的技能。在此过程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷。正如俗话所讲：“值得做的事就值得全力做好”您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗？根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断——您是否根据目标配备人员？我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求我力图确保组织拥有适量的能够胜任工作的员工在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求我很清楚每一项工作所需的任职技能我们运用多种选拔程序（障碍）以选拔最优秀的人选我们坚持平等工作机会原则我们最终按照业绩能力选拔人员我制订符合组织和员工需要的工作进度表如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在。我们可以将其归纳为三大职能：计划和预测人员变化开发并运用有效的选拔测试手段重视工作进程表的制订计划和预测人员需求人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动，因为从要人到找人直到用人，有一个时间差。如果您对业务扩张和人员需求增长有所计划，就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作。五项有效筛选手段：手段一：审阅简历和求职申请表手段二：面试手段三：正规测试手段四：核查证明人手段五：健康体检手段一、二最有控制力手段一：审阅简历和求职申请表在审阅过程中注意发现以下潜伏的问题和应聘者的弱点：工作经历不全或含糊不清经历不连续，这说明应聘者在工作、个性、个人、生理或者心理等方面可能存在问题对薪资和福利的要求与该职位提供的条件相差很大自身资格条件（工作经验、教育程度）远远高于或低于所应聘的职位由于负面原因而离开前一家单位（如人际关系矛盾、不喜欢这一工作或单位、被解雇或降职）手段二：面试做好面试的几个要点：面试的准备建立面试的程序进行面试确定下一步双方行为面试的准备在预定的面试之前，请采取以下几个准备步骤：回顾一下职务说明书和职务要求仔细阅读申请表和简历，查核上列的证明人确定要询问的方面并准备好要问的问题安排适宜的面试环境留出足够的面试时间此外，参加面试的人都会提出一些问题，请提前做好准备：你们为什么选择我参加面试你们需要多长时间做出录用决定你们将告知我面试结果吗如果是的话，什么时候、通过什么方式、由谁通知我面试的结果建立面试的程序每一回面试应依次包括以下六个步骤一开始首先作自我介绍，握手寒暄并欢迎应聘者。请注意，谨防第一印象和在最初四分钟内形成的偏见（通常称为“四分钟障碍”），因为他们可能对您接下来的面试产生重大影响。穿插一些轻松的、业务以外的话题从应聘者那里获取相关信息向应聘者介绍和宣传组织的有关情况请应聘者提出问题并给予直接的答复结束面试请关注步骤三，因为您要通过这一步骤获取作初决策所需的信息进行面试面试的目的在于获取更多的信息，因为从根本上，选拔过程属于预决策，您必须掌握充分的信息以判断哪位候选人最适合担任这一职务要获取更多得信息，您就必须掌握提问得艺术和科学方法。在很大程度上取决于提问得技巧。面试交流中最大得错误就是不让应聘者说话，作为主考官，最好得策略就是多听少说。按此策略，面试中平均有75%得时间是应聘者在讲。。同时面试结束得时候，务必明确下一步双方将怎么做。作出录用决定好比从赛马场中选出一匹马投注。赛马一览表、分析每一匹马的实力、研究其比赛成绩：泥泞赛道还是干燥赛道跑得好？是否在最近八轮比赛全部进入前三名、是否在某位骑手得驾驭下跑得特别好？等等手段三：正规测试以尽可能客观的手段来衡量申请人的资格条件，此法也适用于内部员工的转岗和提升其第一大优点是可以通过测试来发现申请人的许多资格和能力；可以尽量避免面试主考官或者经理按主观偏见而非候选人的潜能作初选拔判断；专业化的测试也是避免组织被指称为有雇佣歧视行为的最佳手段正规测试包括绩效测试、性向和智力测试、兴趣测试以及性格和心理测试。精心设计和实施测试能帮助我们找到更为优秀的人选。手段四：核查证明人彻底核查申请人以前得工作经历和教育背景，其重要性再怎么强调也不为过，它是有效选拔得必经程序。不幸的是，许多经理人不愿花时间和精力去好好核查一下申请人以往的工作经历和教育情况。一种自我挫败的态度可能会使经理们认为，无论如何也很难从候选人的前雇主那里得到真实、全面和确切的回答。在更多的情况下，在证明人核查方面投入的时间和精力将得到丰厚的回报。管理者将获取有关申请人过去工作经历方面大量极富价值的有用信息。事实上，在核查之前，管理者很难或根本无法确定申请人在简历和申请书以及面谈中提供的信息的有效性。核查证明人最常用的方法是：电话、信件沟通、或者进行面对面的征询，也可以几种方法同时使用。手段五：健康体检随着健康福利费用和企业必须支付的劳工补偿费的不断上升，招募身体状况良好的员工对企业来讲显得日益重要。评估和决策务必保证对申请人的每一项结论性判断都有据可查，这可能会在以后的法律诉讼中派上用场。尤其要注意对申请人与该职位有关的优缺点的评价。表3。1提供了在对申请人最后评估时所需的总体评价标准。杰出——申请人具备所有必须的资格条件，且无任何不良品质优秀——申请人完全符合招聘条件，但表现不算特出，尽管在基本能力、个性或者品性方面存在一些细小的缺点，因此并不能算是什么问题一般——应聘者在许多方面都表现平平，只有没有更好的候选人时方可以考虑尚可——应聘者的表现处于录用标准的边缘，其工作能力存在严重疑问，在这种情况下，如果优更好的候选人就应当不予录用不合格——应聘者的表现不能令人满意，不具备该职位所要求的一项或几项关键条件，哪怕该职位存在空缺也应予回绝以下是管理者评估申请人的情况和做出录用与否决策的最常用、最关键的十个方面(10Ps)。推销（promotion）：应聘者的简历、求职申请表和面试表现产品（product）：应聘者所具备的与职务有关的技能、能力、态度、价值观和经验包装（package）：个人整体形象——衣着、打扮、举止地点（place）：是否愿意出差或