管理学基础：第九章 人力资源管理

1人力资源管理《管理学基础》——第九章2主要内容第一节：人力资源管理概述第二节：工作分析第四节：招聘与录用3人力资源管理（HRM）为什么重要

Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森4人力资源管理概述第一节人力资源管理概述5一、什么是人力资源管理？人力资源管理概述有人说：人力资源管理就是利用人力资源实现组织目标。有人说：人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。有人说：人力资源管理就是指影响雇员的行为、态度和绩效的各种政策、管理实践和制度。6人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）指对人力资源获取、开发、保持和利用方面所进行的计划、组织、领导和控制等一切管理的过程和活动。人力资源管理部门的主要职责：在于制订人力资源规化、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和索质。人力资源概念是德鲁克在1954年提出人力资源概念之后出现的。综合各管理学派的观点，本管理学基础对人力资源管理作以下定义：7最初的人事管理工作人员招聘、工资支付、档案管理等50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理“政府职责”阶段80年代以后不仅承担行政事务工作，更关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法科学化人性化人力资源管理的发展史经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）8现代人力资源管理与传统人事管理与有什么区别呢？人力资源管理概述9常规人事管理与人力资源管理的差异人力资源管理概述项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源、资产管理目的组织短期目标实现组织和员工利益共同实现管理活动重视使用、轻开发重视培训开发管理内容简单事物管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式、强制式强调民主和参与管理性质战术式、分散式战略性整体性10二、人力资源管理的目标获取、开发本组织所需要的各类人才；建立管理者与雇员之间的良好合作关系；以高效的管理和优质服务满足组织发展的需要；满足从业人员个人成长和发展的需求。人力资源管理概述11三、人力资源管理有哪些职能？人力资源管理概述12人力资源管理的职能人力资源管理职能工作分析薪酬管理人力资源获取培训与开发员工关系绩效考核人力资源规划职业规划等13人力资源管理工作分析第二节14猴子的结局

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。15工作分析一、工作分析概念

工作分析是人力资源管理总要素中最基本的要素，是开展人力资源管理的基础。为组织结构设计、人力资源规划、招聘、培训、开发和考核提供平台。

工作分析（Jobanalysis）是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使他人了解这种职位的过程。16通过工作分析，回答两个问题：1.某一职位是做什么事情的？工作内容、特征、职责、规范、要求、流程2.什么样的人做这件事最合适？专业、年龄、职称、学历、工作经历等，对个人KAP和个人特征的最低要求。17分组讨论并完成任务制定我们班班委会各岗位的工作说明书班委会班长班长助理副班长学习委员生活委员体育委员文艺委员团支书宣传委员资助委员18工作分析二、工作分析作用和意义1.为人力资源规划提供必要的信息2.为人员招聘、录用提供明确的标准3.为人员的培训提供明确的依据4.为制定公平合理的薪酬政策奠定基础5.为科学考核提供帮助19三、工作分析的基本过程工作分析第一步：准备阶段

1.确定工作分析的目的和具体目标。编制工作说明书、任用人员还是决定薪酬标准？2.成立工作分析小组并做好培训。第二步：调查阶段1.确定所需信息类型和信息来源；

2.根据目的收集相关信息。第三步：分析阶段1.资料整理、审查、分析资料第四步：完成阶段1.编写工作说明书2.对整个工作分析过程进行总结评价20招聘与录用第3节人员配备21组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。22

（一）确定人员需要量

1、依据任务。

如常规任务、临时任务、季节任务等。

2、职务数量。

如管理人员、营销人员、生产作业人员等。

3、职务类型。

如CEO、白、蓝、黑领。一、人员配备的工作内容和程序231、合理用人2、人尽其才3、竞争上岗（二）选配人员24（三）制定和实施人员培训计划

1、岗前培训计划

2、在职培训计划

3、干部培训计划25二、管理人员的选聘标准（一）管理的欲望

1、管理意味着对权力的运用。

2、对权力不感兴趣的人，不能当管理者。

261、有良知；譬如，对他人、对社会、对国家要有义务感。2、道德高尚；譬如，待人忠、办事诚、以德兴业3、值得信赖。4、有责任心

（二）正直的品质

27（三）冒险的精神1、要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。2、取得更大的成就需要冒更大的风险。3、凡成大业者大多是敢于冒风险的人。（四）决策的能力

成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力。28（五）沟通的技能1、信息沟通是在“说”或“听”的过程中实现的。2、要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协调他们的活动。29三、管理人员的选聘程序与方法（一）公开招聘

1、建立选聘工作委员会或小组；

2、公布选聘条件；

3、说明相关待遇和选聘方法。（二）粗选或初选审查硬件条件，包括学历、年龄、专业、工作经验等，有无虚假。30三、对初选合格者进行知识与能力的考核1、智力与知识测验。2、竞聘演讲与答辩。3、案例分析与候选人实际能力考核（申论）。四、民意测验五、选定31讨论：人力资源招聘的内升和外聘的优缺点是什么？32缺点组织内部提升优点

有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的