现代企业员工绩效评估的推广与对策研究

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!现代企业员工绩效评估的推广与对策研究摘要：众所周知，当今的社会是竞争的社会。企业正处在一个竞争日趋激烈的环境之中。进入二十一世纪，特别是自从加入WTO以来，人才的竞争更为突出。对以员工为主体的软资源的拥有量和利用率在很大程度上决定了一个企业的兴衰成败。怎样才能吸引更多的人才？怎样更好的挖掘现有员工的潜力？绩效评估作为人力资源管理的核心职能之一，在吸引人才和开发人才方面发挥着极其重要的作用。由于用工制度和分配制度的不合理，员工的工作积极性未能很好的调动起来，影响到企业的生产率和效益。因此，人力资源管理体制改革势在必行，其中尤以绩效评估改革更为迫切。在现实中，企业在进行绩效评估时会遇到这样或那样的阻力，经常犯一些不该犯的错误，如评估标准不明确，奖惩不公平等。这也就使得绩效评估的推广成为了必要。为了更好的推广绩效评估，我们有必要掌握绩效评估的一般程序和基本方法，了解绩效评估过程中容易犯的一些错误和存在的诸多矛盾，并从中找到避免这些错误、解决这些矛盾的若干对策。古语曰：“它山之石，可以攻玉。”我们不但要总结自己的经验教训，也要善于借鉴他人的经验。关键词：WTO；软资源；人力资源管理；绩效评估改革；绩效评估的推广引言企业的好与坏并不仅仅在于它拥有员工的多少，而是看它是否能够让已有的员工的潜力更充分的释放出来。员工工作做得好，就应该得到肯定与奖赏；员工工作做得不好，就应该得到否定和相应的惩罚，这就是绩效评估。绩效评估作为人力资源管理的核心职能之一，对于一个企业的发展起着很重要的作用。第一章绩效评估概述第一节绩效评估的基本概念及其重要性1.1.1绩效评估的概念绩效评估（performanceappraisal）是人力资源管理的核心职能之一。其实，早在人力资源管理这样的词汇出现在人类社会之前，绩效评估就已出现。《书·舜典》中记录了中华文明在父系氏族社会后期中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。”说的就是每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。后来，绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员成绩的考核，有“考课”、“考成”、“考绩”、“查考”、“稽考”、“大考”等诸说。绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工或组织所具有的价值进行评估。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。通常绩效评估被简单的认为是一种管理技术，用以激励和开发员工的潜力。但是当它运用于管理的目的时，它就成为管理战略的一部分。所以，除了人们对绩效评估狭义的了解，即管理层告诉员工做什么，判定他们已完成工作的业绩成效，从而相应的奖励或处罚他们。绩效评估更广泛的意义在于它是对一个人关于其工作成绩及他的发展潜力的系统性评估，就是说绩效评估的结果被用于发展的目标，它显示了员工个人的发展要求。1.1.2绩效评估的重要性几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。（一）影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。1、工作成果。2、工作中的行动。3、工作态度。（二）作为人事决策的指标绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。（三）有助于更好地进行员工管理绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。1、评价方面包括：（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。（2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。2、帮助员工发展的方面包括：（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。第二节绩效评估系统及其作用1.2.1绩效评估系统绩效评估职能的实现离不开操作平台，这就是指绩效评估系统。一般来讲，一个有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：绩效标准评分表绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核子内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任，考核重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。绩效目标管理卡这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包列了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HP经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步，保证所设定的目标有助于公司目标的完成。绩效考核方法体系企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲，总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工应按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个重要因素。图1表明了对一公司锅炉工人的考核方法——状态描述评定图表。图1状态描述评定图表按下列表格评定该锅炉工人的绩效。5＝优秀：公司迄今为止最好的锅炉工人；4＝良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准；3＝中等：满足所有的工作标准；2＝需求改进；1＝工作较差，影响公司日常经营。A、自信心12345B、可靠程度12345C、工作态度12345D、节约意识12345E、维修12345利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会做出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中，会同时包含数种考核方法，这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。薪酬和发展系统企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现做出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和士气，促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以一公司某办事处主任为例，经过年度绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件。图2绩效考核鉴定表（摘要）（略）在过去的一年里，你卓有成效的工作促动了办事处各项工作的顺利运营，而且对于提升我公司××食品在当地的市场份额同样作用很大。根据公司的绩效评估系统和薪酬制度，公司决定向你分发12000.00元的年终奖金，并将基本工资提升10%。在新的经营年度，公司将外派你参加两次关于经营和管理方面的培训；如果有可能，公司将于10月份提拔你担任西北大区的销售经理。1.2.2绩效评估系统的作用绩效评估系统有三个作用：一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。因为员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来；二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励，否则就通过绩效面谈确认和改善他们的行为；三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的士气。再者，有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题，推动企业建立优秀的人才队伍。当然，这些作用是以评估系统结构合理，运作正常，方法得当为支撑条件的。第三节绩效评估的基本程序及其常见的方法一般而言，绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准、确定评估方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。1.3.1制定评估计划为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制订评估计划，确定组织的目标，在明确评估目标的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位。其中设定评估的间隔时间对于制定评估计划来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔时间因评估目的的不同也应有所不同。若评估的目的是为了更好的沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔时间应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应该观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工的投机取巧行为所蒙蔽。1.3.2确定绩效评估标准确定绩效评估标准是绩效评估程序中不可缺少的一步，如同前面所说，由于绩效评估目的的不同评估的间隔时间不同；同样的，由于评估的侧重点不同，评估标准也有所不同。一般的，绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按照某种向度为顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家，美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因为感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率。依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。1.3.3确定绩效评估方法绩效评估方法很多，这里只准备介绍几种常见的方法。□强迫选择法评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。□交替排序法对员工工作进行绩效评价的另外一种方法是，根据某些工作绩效评估要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。由于通常来说，从员工中挑选出最好的和最差得要比绝对的对他们的绩效进行评价要容易得多，因此，交替排序法（alternativerankingmethod）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将要进行评价的所有员工的名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）运用像图3那样的表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现是最差的；（3）再在剩下的员工中挑选出最好的和最差的，以此类推，直到所有的员工的名字都被排列到表格中为止。

交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：_________针对你所要评价的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工的姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工的姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工的姓名列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工的姓名都被排列出来。图3交替排序法绩效评价等级（略）□配对比较法配对比较法（pairedcomparisonmethod）时的排序型的工作绩效评价变得更为有效。其基本做法时，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有的其他员工进行比较。假定需要对5位员工进行工作绩效评价。那么在运用配对比较法时，首先应当列出一张像下图那样的表格来，其中要标明所有需要被评价的员工姓名以及所有需要被评价的工作要素。然后，将所有员工根据某一要素进行配对比较，然后用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些，谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在下图4中员工玛丽亚的工作质量最好，而阿特的创造性却是最好的。□关键事件法在运用关键事件法（criticalincidentmethod）的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不好行为记录下来。然后再在每6个月的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好的补充，因为它有好多优点：（1）他为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；（2）他还就工作质量要素所作的评价、就创造性要素所作的评价、被评价雇员姓名、被评价雇员姓名比较对象A阿特B玛丽亚C曲克D蒂恩E琼斯比较对象A阿特B玛丽亚C曲克D蒂恩E琼斯A阿特＋＋－－A阿特－－－－B玛丽亚－－－－B玛丽亚＋－＋＋C曲克－＋＋－C曲克＋＋－＋D蒂恩＋＋－＋D蒂恩＋－＋－E琼斯＋＋＋－E琼斯＋－－＋在这里玛丽亚的在这里阿特的评价等级最高评价等级最高。运用配对比较法对员工工作绩效进行评价会确保你在对下属人员进行绩效评价时所依据的员工在整个年度的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。最后，保存一种动态的关键事件纪录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来使用。这样，正如在图5的那个事例一样，一位工厂主力管理人员的惯常职责之一是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件法表明，它使得库存成本上升15%，这就提供了一个最好的证据来说明：他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。关键事件法常常被用作登记评价技术的一种补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升时，可能不会有太大用处。运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低至最低上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维修和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏。□目标管理法目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）主要包括以下两个方面的内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作绩效评价方法，就必须建立工作绩效评价体系的时候，同时也要整个组织的目标。目标管理法主要有以下6个步骤：1、确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。2、确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。3、讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论（一般是在全部门的会议上），并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献？4、对于其成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。5、工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的是工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。6、提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。应当注意避免的问题在运用目标管理法是可能会出现三个方面的问题。1）所确定的目标不够明确、不具有可衡良性是一个最主要的问题。确定下来一种像“使四名下属人员在本年度得到提升”这样的目标是可以衡量的。2）目标管理法比较费事。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工的身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性的对每个人的工作绩效进行评价要费时得多。3）与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计的要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且使员工能够达到的。你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。有效运用绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：1、最能体现组织目标和评估目的；2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；3、能比较客观地评价员工工作；4、评估方法相对比较节约成本；5、评估方法实用性强，易于执行。1.3.4收集数据绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：

（1）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。

（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。

（3）考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。

（4）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。

（5）减分搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。

（6）限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。

（7）指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。1.3.5分析评估

这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：

（1）划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。

（2）对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。

（3）对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分。若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%＝7.2分，界于良与合格之间。

（4）对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。

1.3.6结果运用

得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

（1）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。

（2）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。

（3）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。第二章当前绩效评估推广中存在的相关问题第一节人力资源管理体制改革中的绩效评估问题用工制度和分配制度改革是当前企业改革中的一项重要内容。国有企业、发展到一定阶段的中小企业、民营企业等等都有很多对人力资源管理体制改革的需求，其中尤以绩效评估改革更为迫切。当前企业人力资源体系的运作主要通过三种方式进行，一种是通过聘请咨询公司，利用外部智力资源进行，一种主要是通过内部受过一定人力资源管理教育和具有一定管理经验的人员进行，另外一种是所谓的空降兵的方式，既通过聘请外部具有先进管理企业经验的人员来主持进行。相当大一部分大中型国有企业在用工制度、分配制度改革方面取得了良好的进展。但是，在进行改革的众多企业中，有相当多的企业并没有真正达到预期目标。例如某大型国有企业，该企业曾经聘请管理咨询领域颇负盛名的国外某咨询公司提供改革方案，耗资千万，但是最终该方案并没有能够执行下去，中途流产。后来该企业又聘请某国内咨询公司重新设计一套所谓适合中国国情的改革方案，但是该方案走向了另一个极端，最终也是困难重重。这里边的原因不仅仅是改革本身就会有阻力的问题，也包括很多咨询方案本身的问题。例如：2.1.1盲目追求定量化首先是在绩效考核中，盲目追求定量化。因为很多企业存在对考核工作科学化存在一种错误的理解，同时存在某些美好的“理想”，希望有这么一种考核制度，能够精确的量化比较每一个员工的业绩情况。同时，当前很多人力资源教材中也提供了大量的量化考核的方法和技术。但是，使用这种技术的前提是对企业战略、环境、文化、技术特征、劳动力市场特征等等因素综合、严格分析的基础之上。遗憾的是，很多改革方案追求片面的所谓“科学”，希望对每个岗位严格量化考核，但是最终的结果不仅仅是考核成本的上升超过其带来的效益，同时，考核信息的准确性也严重影响了考核应该发挥的作用，并对企业文化、团队精神等等产生了不利影响。2.1.2分析欠科学对考核对象的确定缺乏科学的分析。很多企业领导者希望能够对每一个员工进行严格、精确的考核，也就是说片面希望将每一个个体作为考核对象。实际上考核个人和考核团队或者考核业务单元需要进行严格的科学分析。正如医生给人看病，医院和江湖郎中相比，往往最大的差异不是医生本人对药方的掌握，如果这是主要差异，购买一个医学图书馆可能就可以解决很多问题了。同样，对个人、团队或业务单元进行考核，区别并不在于对考核方法的掌握程度，而因该看到三者之间的联系和区别，理论联系实际。2.1.3缺乏系统性绩效评估中存在的另一个问题是忽略人力资源体系的系统性。人力资源管理是一个完整的体系。如果一个人总是呆在一个企业中，容易犯的错误是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。实际上，企业对于企业家来讲是一个整体，当我们面对一个企业的时候，而不应该把它分为哪一块是营销、哪一块是人力资源、哪一块是财务资金等等。而将企业分成不同的职能和部分往往是出于研究和分析、学习的需要，是出于一种方法的考虑。正如早期没有营销学、没有人力资源管理学一样，但是企业中并不是没有相关的一系列工作，只是内容和形式不完全相同罢了。对任何一个企业首先需要将其作为一个整体来看待，然后从分析研究方法的角度来从不同角度进行诊断。人力资源管理也是如此，绩效考核制度与企业战略、薪酬体系、员工培训、招聘等如果不能形成一个有机的整体，其很难真正发挥其应有的作用。第二节绩效评估中常见的通病不同的企业绩效评估方式或时间可能有所不同，但是要做好评估，决不是一件容易的事情。一般来说，总会出现这样或那样的毛病，而且这些毛病还带有普遍性。下面就分析几点：2.3.1平时未与员工沟通有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到反馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。如果主管平时为了避免与员工产生磨擦，而等着年度绩效评估时一吐为快，只会使问题累积扩大，甚至无法解决。相反地，如果主管和员工平时常常讨论员工的工作表现，并且共同拟定努力的目标，员工在拿到绩效评估结果时，应该会了然于胸。主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。美国企管顾问亚当斯（BobAdams），在网络上回答企业问题时指出，如果有员工对评估结果不满，除非评估过程确实有瑕疪，主管不该因此而调整考绩或原订的薪资奖金，否则不仅减低评估的公信力，也会造成员工以后吵着要糖吃。2.3.2评估标准不明确有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。《T+D》杂志建议，主管在评估时，应该先做功课，尽量多方收集足够的信息，除了了解公司内部的情形，也了解产业的平均绩效。主管也可以从员工同事或客户等方面，知道员工的工作表现，让评估不只局限于主管一个人的看法。此外，主管应该找出上一次该员工绩效评估的结果，作为比较的基准。在给予评估反馈时，要避免模糊不清，以具体的例子和数据支持评估结果。例如，“你的报告写得糟透了，我真希望你能对工作认真点。”这种说法不仅不够明确，而且断言了员工对工作不认真。可以改为“你的报告没有按照标准格式撰写，而且引用的不是今年最新的资料。”这样的批评比较客观，而且让员工知道应该如何改进。针对工作本身，而非针对员工进行批评，员工的接受度会较高。此外，避免用“总是”或“不曾”等武断的字眼。同样的道理，“做得好！”这样笼统的正面反馈，也应该改为“开会时你的准备常常都很充份，帮助团队下理清了许多模棱两可的地方，替大家节省了很多时间。”只有当赞赏足够明确时，员工才知道主管不是客套，也才知道哪些行为必须继续保持。主管不可能完全禁止员工私下讨论评估结果，最好的做法是，评估标准清楚公平，即使员工知道其它人的考绩，也不会造成反弹。2.3.3评估只流于形式《FastCompany》杂志指出，评估的意义在于给予员工反馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目（例如，职务所需的必要技能）、评比分数（例如，考绩成绩共分几级，各代表何种意义），以及未来公司对员工的期许等。只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。除了书面资料，主管也必须和员工一对一会面。评估不应该只是单向沟通，主管把分数丢出去就没事了。它应该是主管与员工彻底讨论的好机会，能让员工表达他们对评估结果的想法，主管也能指出员工必须立刻改进的地方，和员工一起设定客观的达成期限及目标，讨论员工是否需要接受训练，或者增加新的挑战，达到评估的正面功效。2.3.4评估及奖惩不公平有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。2.3.5忽略评估重心有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现。主管平时应该定时记录员工表现，比较员工的进步情形。评估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放在心中。主管应该考核的项目，包含工作成果的质与量、工作态度、有无遵守公司的一般规定（例如，员工是否常常迟到早退）、特殊重大成就或过失等。除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。如果员工已经做到90％，主管可以告诉他其余10％应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。2.3.6对员工工作内容能力不了解评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员工会难以信服。美国加州大学人力资源系，于学校网站上建议，如果主管上任不到6个月，对员工工作内容及能力都不够了解，可以请员工以不记名的方式，评估同事的表现，或者要求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。如果在过去一年，员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可以要求那些主管给予一些意见。把握这个难得的沟通机会，透过绩效评估提升员工的绩效。第三节绩效评估中特有矛盾的分析绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次，希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。通过绩效评估，企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是，由于受绩效评估本身的特点——评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且企业整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距，从而导致绩效评估一些不可调和的矛盾的存在。这些问题若处理得不好，员工绩效评估很难搞下去；或者勉强做了，取得的效果与预期目标必然会存在一定的差距。现将绩效评估的主要内在矛盾剖析如图6所示。2.4.1上司角色的矛盾在绩效评估中，上司扮演着两个不同的角色：一方面对员工的工作表现做出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。2.4.2企业发展性和员工的评核性的矛盾当企业尝试帮助员工改善自我的时候，需要的是全面和真实的资料，但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。从组织行为学的角度看，以上四种矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致。为此笔者认为，在进行绩效评估时应把工作重点从只注重评估的结果转变为既注重评估结果，更注重评估过程，同时在评估过程中注重提高员工满意度，从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小，最终提高绩效评估的效用。2.4.3员工内在的矛盾员工内在的矛盾体现如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方面，若员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语，但反面的评语有可能不利于自己。图6绩效评估的内在矛盾剖析（略）2.4.4企业与员工之间的评核性矛盾企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实；而员工为了取得最大利益，会极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此，在信息交流过程中，两者之间会因各自的利益关系，导致彼此间的不信任及摩擦。第三章推广现代绩效评估的若干对策第一节缓解绩效评估矛盾的有效途径员工绩效评估是一项系统工程，其推广过程中遇到一些矛盾、存在一些问题及通病都不奇怪。关键是，一要重视，二要对策得当。本文认为首先要找到缓解矛盾的有效途径，其次是要在落实上下功夫。一般说来，企业应对员工的满意度予以足够的重视，在进行绩效评估的工作时尤为如此。什么是员工满意度？员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。心理学家赫布研究表明，情绪与工作效率有很大的关系，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低糜或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。现在从绩效评估工作的量度、评核、反馈、诉怨这四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以提高绩效评估的效用。3.1.1量度与员工满意度量度的内容是绩效评估的最基本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题：（1）明确目标：如图2示。为让企业的目标与员工个人的目标较为接近，就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传，让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不致．于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度。（2）注重合理：对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效评估的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。3.1.2评核与员工满意度绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间（通常是一年、半年或一季度）他的上司会对他过去一段时间的工作表现做出评估。可是，员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最佳的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作做出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是能够扩展、推广到自己的同事、下属甚至顾客。信息技术的迅猛发展以及互联网技术的日渐成熟，促使全方位的360度绩效评估模式应运而生。由于360度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处，从而提高其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效评估的障碍，增强绩效评估的功效。3.1.3反馈与员工满意度因为绩效评估的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度，从而使得绩效评估工作前功尽弃。无可否认，反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而，俗话说“丑媳妇终归是要见公婆的”，绩效评估要达到其预期的作用，反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令，切实帮助员工解决问题，而不应以裁决者的角色出现，尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍，使员工能够顺利有效地表达感受，在沟通的过程中提高员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。3.1.4怨诉程序与员工满意度企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。图7目标管理流程图（略）企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的怨诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。第二节要让绩效考核落到实处企业体的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（PerformanceAppraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具。在一些企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。3.2.1让绩效考核思想深入员工绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。3.2.2进行工作分析，制定出切实可行的考核标准许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。3.2.3让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨（BillGates）为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。3.2.4形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。第三节沟通—绩效评估的核心有人说去掉沟通就不是绩效评估，绩效评估离不开沟通。如主管人员与下属的沟通，员工与员工的沟通，员工与顾客的沟通等等。下面我们来看一个案例。2000年10月份广东一家著名的乡镇化工企业，在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。该公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。该公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题。3.3.1改变管理者和员工的观念第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。3.3.2设计三级评估体系即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。3.3.3建立绩效评估投诉制度一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。3.3.4实施大规模的绩效评估培训这通常是由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。（1）使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。（2）培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。（3）掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，a、使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；b、了解绩效评估方法、程序和评估标准；c、如何做绩效评估面谈及相应的技巧；d、如何制订绩效改进计划；e、如何实施对部属的辅导。3.3.5做好管理者和员工的工作绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。该公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。我们不但要科学地运用绩效评估的方法，而且要善于借鉴他人的有效经验。附、它山之石，可以攻玉-------学习摩托罗拉的绩效评估摩托罗拉公司是《财富》500强之一，有着70多年的历史。在全球拥有15万员工，经营的领域包括卫星、蜂窝系统、移动通讯系统、收集、寻呼机、单片机、嵌入式微处理器等，其在中国开拓市场10多年，成果显著，与诺基亚、爱立信并称移动通讯三巨头。下面我们来学习他的绩效评估。4.2.1绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬