班组长现场现物现实日常管理培训教材

1现场、现物、现实

班组长日常管理奥士康精密电路（惠州）有限公司

AoshikangPrecisionCircuit(HuiZhou)Co.,Ltd

编写者:黄勇

2一、班组长的重要性三、班组长基本的日常工作四、生产过程中的核心业务五、车间目标管理二、班组长的基本技能3班组长的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑41、班组长所处的位置：现场的中心相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工

制造技术

设备技术

品质保证

计划安排人员调度

维修（水电气）

行政（宿舍、食堂）

培训

安全

52、现场的问题及需要进行的指导T.W.I.作业指导

JobInstruction员工对岗位不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长63、班组长管理角色认知几种对班组长角色的认知生产技术型盲目执行型哥们儿义气型大撒把型劳动模范型73、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.关心部下3.目标明确4.命令准确5.胸怀宽广8班组长的基本技能9一、出色的专门知识或技术三、一定的见识二、足够的管理技能10班组长应具备的管理技能1管理在企业中的作用企业资源产品服务输入输出11班组长应具备的管理技能3CDPACDPA管理过程P-PlanD-DoC-CheckA-Action12班组长应具备的管理技能4让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做3、自己应把握“例外”的工作2、把自己的工作标准化后交给下属13ManMachineMaterialMethodEnvironment

WhatWhoWhereWhenWhyHow班组长应具备的管理技能5广度深度4M1E5W1H14领导的倾向管理的倾向

做出正确的决策

寻找正确的方法

关注未来

关注现在

关注工作意识

关注执行工作

引起变化

保持稳定、稳中求变

制定政策和创造文化

制定程序和实施政策

建立情感纽带

客观公正，善用制度

运用个人魅力

使用位置权利班组长应具备的管理技能6作一名领导型的管理者15班组长应具备的管理技能6作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？-本资料来自-16班组长应具备的管理技能7学会激励下属——满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要17学会激励下属——满足其需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现对管理者的启示？班组长应具备的管理技能718学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？班组长应具备的管理技能719有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！班组长应具备的管理技能820有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语言班组长应具备的管理技能821班组长应具备的管理技能8有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。22有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎PARTY◎电话◎会议◎面谈◎通知◎E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通班组长应具备的管理技能823有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□班组长应具备的管理技能824班组长应具备的管理技能8有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说25班组长的日常工作261、现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交期M士气S安全272、日别管理内容282930313、周别管理内容32334、月别管理内容3435生产过程中的核心业务36班长一天工作顺序表（例）3738

1、早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛39内容：A、教导50%

新产品、新方法的说明生产纪律品质异常B、理念25%

操作工作习惯C、目标生产安排工作目标政令传达、40A、生产能力的确认:实际产能标准产能=？B、近期品质状况如何？C、是否有新型号（或试生产）？2、计划的确认41注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。

3、生产安排

424、生产准备（1）作业标准确认作业指引与提示□审核点检表□查找生产指示,必须使用最新的版本挂在相应的工位吗？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？43A、整理

要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走

c、实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S状况如何？44B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。要点：马上知道够不够用量。45C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法46D、清洁

要点：a、目视化—一目了然，让问题无处藏身

b、维持要靠标准化

c、要有检查制度

保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。47E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成要点：b、工作礼仪的培养48◎设备、治工具◎计测仪器保养状态如何？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认

（3）点检设备、治工具、计测仪器

49数量是否足够？物料是否齐全？是否按要求摆放？提示：确认是班组长最基本也是最重要的工作（4）物料确认50◎

不断地巡查◎

有问题意识◎

仔细地观察◎

耐心地指导◎

迅速地判断（2）对人、机、料、法、环持续确认51QC七大手法（1）检查表（2）层别法（3）帕拉图（4）直方图（5）因果图(鱼骨图）（6）相关图（7）其他图表52

□定义:

按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。（1）检查表53□定义:把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个集团来掌握对质量影响的程度.□层别的效果

-把模糊的全部数据变为更加明确-从数据中获得正确有效的信息-根据特性的原因分类,对策变得容易（2）层别法5480/20原则：生活中的例子（3）柏拉图（帕雷托图）80/20原则：通过20%的改善解决80%的问题-本资料来自-55

占有率=X100%项目别不良数不良数合计④按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标.⑤数据的占有率用折线表示.150100500项目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数5036201925占有率3324131317不良数(个)050(%)100(%)Pn:150EA累积占有率数据期间98.2.10~2.16材料根据作业日报调查者洪吉东3-1756定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入各区间的频度数，用柱形图做成的图形。用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息（4）直方图

57区间号区间界线区间代表值CheckSheet频度数124.5~134.5134.5~144.5144.5~154.5154.5~164.5164.5~174.5174.5~184.51129.5////52139.5///////////133149.5//////////124159.5/////65169.5///36179.5/102468101214129.5139.5149.5159.5169.5179.5代表值度数X=148n=3058

孤岛型工程异常,测定错误,别的工程数据的混入

峭壁型测定有错误或误差时59品质异常发生时□立即区分开良品、不良品□明确可能影响的制品范围□对4M1E逐一确认□及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示60◎制作时注意事项:使用积累的全部知识或经验.

彻底查明原因(因素)

收集现场的问题点

要不断地检讨,不断地改善

有关人员全部参与（5）因果图(鱼骨图）◎定义:推断某个特性(结果)是由哪些原因(因素)造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法61何时是谁怎样*特性因素图制作方法品质特性分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目4次原因62（6）相关图▶定义:是把两类数据的关系用图来表示，数据用点的形态表现,其点呈散开的模样.63▶看散点图的方法(例:X=身高

Y=体重)YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强正比关系弱正比关系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●无相关YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强反比关系弱反比关系64（7）