《绩效考核与薪酬管理》

第页《绩效考核与薪酬管理》复习资料第二章绩效考核与薪酬管理绩效考核的含义：绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。绩效考核的基本原则：客观原则（二）注重实绩的原则（三）差别原则（四）明确化、公开化原则（五）多方位考核原则（六）科学、简便的原则（七）及时反馈原则（八）阶段性和连续性相结合的原则（九）保证信度与效度的原则绩效考核方法概述特性取向型——主要是考核员工的个性和个人能力、特征等；行为取向型——重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的；结果取向型——着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，并不关心行为和过程。应用较广泛的几种方法：1、交替排序法2、等级鉴定法3、行为对照法4、关键事件法5、强制分布法6、行为锚定评分法7、目标管理法第三章绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（一）绩效管理的关键要素1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。（二）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理与组织战略脱节。2、缺乏一个畅通的沟通渠道。3、将绩效考核等同于绩效管理。4、绩效管理目标单一化。5、绩效管理只是人力资源部门的工作。绩效管理的发展——自我管理法：自我管理法是解决员工工作表现不符合要求的一个相对较新的方法，它要求学员对自己的工作行为进行自我监控。自我管理法的实施包括以下三个步骤：①员工自己寻找各自存在的和绩效有关的问题，并制定有针对性的、与结局问题有关的特定目标；②一旦目标设定后，员工们就要讨论促使或阻碍目标达到的因素；③制定战略，扫除影响绩效的障碍360度绩效考核法：360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级和（或）客户（包括外部客户、内部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的绩效考评技术目标管理的起源——1954年，美国著名的管理专家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker)提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称MBO），目标管理法的步骤：绩效目标设定注意的几点：1.目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致；2.目标必须是具体的和富有挑战性的；3.目标必须是现实的和可实现的；4.目标必须是可以测量的。目标管理法评价优点：（1）目标管理被广泛应用，得到了广泛的认可。目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标。（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（3）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（4）目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性，积极性和创造性。（5）从公平的角度来看，目标管理较为公平。（6）目标管理相当实用且费用不高。（7）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。缺点：（1）目标难以确定。（2）目标商定可能会带来管理成本的增加。（3）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。（4）缺乏必要的“行为指导”。（5）目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。（6）目标管理经常不能被使用者接纳。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标是用于考核或管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系；关键绩效指标是对企业战略目标有增值作用的指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别：KPI考核体系传统考核体系假设条件人会采取一切行动达成目标不会主动采取行为考核目的以战略为中心，为战略服务以控制为中心，一切来源控制意图指标产生自上而下，层层分解自下而上，根据以往绩效或目标指标来源组织战略与竞争要求的增值性工作产出来源特定的程序，或是对以往绩效修正指标构成财务与非财务指标结合、短期与长期结合；指标传达结果，也传达过程财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效的问题，绩效改进行动与战略脱沟。KPI指标体系的常见问题1，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致KPI指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平薪酬管理总论什么是薪酬：薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。薪酬的功能对员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能对企业：实现战略，改善绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本对社会：薪酬的高低不仅影响国民经济的正常运行，而且一国劳动者的总体薪酬水平也是该国总体社会和经济发展水平的重要指标。全面薪酬Totalcompensation所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。包括：基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利薪酬的演变过程：薪资Pay（基本薪资、职位描述、职位评价）——薪酬Compensation（基本薪资、浮动薪资、奖金、高层股权）——全面薪酬Totalcompensation（基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利）——全面报酬Totalreward（薪资(含股权)、福利、工作体验）薪酬管理的内容：（1）薪酬的现状调查；（2）确定薪酬目标；（3）确定影响本企业薪酬管理因素；（4）选择薪酬政策；（5）制定薪酬计划；（6）调整薪酬结构薪酬管理过程中的重要决策：薪酬管理过程中的重要决策主要包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策和薪酬形式、特殊群体薪酬及薪酬管理政策三大支持性决策。薪酬管理的基本流程：第六章薪酬的战略性管理战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/

规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念①以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；②以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；③风险分担的伙伴关系而不是既得权力；④弹性的贡献机会而不是工作；⑤横向晋升而不是纵向的职业发展通道；⑥就业能力而不是就业保障性；⑦团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬战略的内涵或特征（1）战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。（2）激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。（3）灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。（4）创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。（5）沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。职位薪资体系实施职位薪资体系的前提条件（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。（4）企业中是否存在相对较多的职级。（5）企业的薪酬水平是否足够高。职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。排序法的评价优点：1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点：1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。分类法：优点与缺点优点：①简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。②当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。③可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点：①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。②职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。③可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。④对职位要求的说明可能会比较复杂。⑤对组织变革的反应不太敏感。报酬要素定义及其重要意义报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。第八章宽带薪酬宽带薪酬：对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。特点：每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率达到100%或200%以上。每个薪酬等级是一条薪酬带而非一个薪点。同一薪酬带中含有多个薪点——薪酬档次。宽带薪酬的特点和作用：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位的轮换；能密切配合劳动力市场上的供求变化；有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变；有利于推动良好工作绩效。第九章薪酬的外部竞争力薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。薪酬水平决策的主要影响因素p166薪酬调查的定义与作用薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。薪酬调查的实施步骤薪酬设计薪酬设计原则1.公平原则——外部公平（ExternalEquity）：本企业的薪酬水平和其他企业比较；内部公平（InternalEquity）：根据组织内部工作的相对重要性制定薪酬，真正的对事不对人；员工公平（EmployeeEquity）：统一组织内从事相同工作的员工比较；小组公平（TeamEquity）：企业中各小组的薪酬正比于其绩效水平2.竞争原则3.激励原则4.经济原则5.战略导向原则6.合法原则基于胜任能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点：①员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。②职业化行为评价③适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员第十一章奖励计划奖励计划在实施中常见问题奖励福利化奖励平均化奖励工资化奖励职务化奖励人情化第十二章福利管理福利的定义福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行：员工福利是总报酬的主要组成部分；员工福利大多数表现为非现金收入；员工福利通常采取间接支付的发放形式；几乎所有的正式员工都可得到福利，而且员工与员工之间的差别不是很大；员工福利通常为非劳动收入，与员工个人的贡献关系不是很大，跟在公司的司龄也没太大的关系福利的基本内容法定福利：社会养老保险、社会医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金企业自定福利：商业保险、旅游、带薪假期、教育资助、购房贷款、其他自助福利员工福利计划员工个人发展计划1.员工援助计划：企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划。2.咨询服务：包括财务咨询、家庭咨询、职业生涯咨询、重新谋职咨询等。教育援助计划儿童看护帮助老人护理服务：弹性工作时间、长期保健保险项目、企业资助的老年人照顾中心等。饮食服务：低价提供膳食、快餐或饮料。健康服务弹性福利计划又称自助餐福利计划、菜单式福利模式,由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工在一定的金额限制内依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。制约：1.企业必须制定总成本约束线；2.每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，如社会保险、工伤保险、失业保险等法定福利。弹性福利计划三种类型：(1)全部自选；(2)部分自选；(3)小范围自选员工福利规划和管理（1）员工福利规划和管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分。员工福利对于员工来说，意味着可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作、享受生活；员工福利对于单位来说，是吸引并留住人才的重要手段。（2）员工福利规划和管理的重要目的在于，使公司最重要的资产——员工，可以比其他公司的员工更快乐、更健康，以某种最理想的形式实现自身成长。员工福利规划与管理过程中存在的问题员工福利存在的问题主要表现在以下几方面。1.企业和员工对福利认识上的分歧2.福利成本居高不下3.福利的低回报性4.福利制度缺乏灵活性和针对性影响员工福利规划和管理的因素1.国家立法2.福利调查3.福利设置标准1)员工是否喜欢2)竞争性3)体现公平原则4)激励作用4.公司财务状况5.企业的福利规划与分析第十三章薪酬诊断、改革过程、预算、控制与沟通一、薪酬诊断对薪酬进行诊断主要是出于：①薪酬在员工满意度、离职和心理契约等方面非常重要；②薪酬理念变化，要对旧薪酬制度的有效性进行考察；③员工工作积极性不够；④薪酬制度具有长期动态性薪酬改革的动因薪酬管理缺陷之一：岗位职责描述不准确；岗位评价不准确；工资市场调查有偏差；经理的薪酬管理决策失误薪酬管理缺陷之二：岗位职责描述不完全；工作评价方案存在缺陷；工资市场调查有缺陷；薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符；基本薪酬制度诊断薪酬的取向是否符合企业的战略要求？薪酬水平是否符合战略取向核心员工薪酬是否反映了战略导向薪酬的结构：一揽子薪酬计划是否存在搭配问题当前的薪酬是否符合企业的价值取向？薪酬的依据要素是否合理？薪酬是否具有内部公平性？有没有薪酬的内部公平冲突结果公平吗？程序公平吗？薪酬是否具有外部公平性？人才流失、离职意向表现如何？是否因为薪酬的因素造成员工离职与满意度降低？市场薪酬取向与本组织薪酬有何异同？基准层次员工与市场薪酬之间是否存在差距？在吸引人才方面是否具有竞争性？薪酬是否存在法律与政策性问题？是否发生薪酬法律与政策的变化？本组织薪酬政策是否具有稳定性，并深入人心？员工是否了解本组织的薪酬价值观？本组织薪酬是否存在成本控制问题？绩效薪酬诊断员工的努力程度能否通过绩效薪酬得到反映？绩效薪酬是否具有吸引力？绩效薪酬计划是否明了、清楚、易于计算？绩效评定是否具有一贯性、先定性？福利诊断是否符合法定福利要求？补充企业集体福利是否有效，成本是不是可控制的？福利是否具有外部公平性与竞争性？福利是否体现了企业的人才战略？福利占直接薪酬的比例是否合理？公司实施了弹性福利计划了吗？福利还可以在哪些方面补充直接薪酬制度的不足？薪酬改革的主要步骤（1）薪酬改革方向与薪酬政策高层沟通①形成薪酬取向的一致意见；②薪酬诊断并确定薪酬改革涉及的主要问题（2）动员大会——宣传公司薪酬价值观并说明如何实施参加者：中高层管理者与关键员工（3）内外部调查①报酬要素的选取、要素权重的确定、要素标度的确定、职位测评调查、职位测评计算、职位测评结果等级化；②市场薪酬调查；③确定初步方案（4）核心薪酬方案沟通（5）薪酬方案制度化（6）薪酬制度沟通（7）经过法定程序签发（8）实施与调整薪酬改革的保证：员工支持（1）改革前，让员工接受改革，如员工大会宣传、内部讨论；（2）改革过程中，让员工积极配合，如配合相关人员进行访谈、调研；（3）改革后，让员工理解新的薪酬制度，如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等；薪酬预算定义：所谓薪酬预算就是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍例如加薪水平、长期绩效薪酬的实施、福利的比重与水平等薪酬预算的目标目标：①合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动成本；②有效影响员工的行为，即流动愿望和绩效表现薪酬预算要考虑的因素①外部市场环境；②企业内部环境；③生活成本的变化；④企业现有的薪酬状况——上年度加薪幅度；企业支付能力；现有薪酬政策薪酬成本控制概念：薪酬成本控制就是确保薪酬预算实现而采取的种种相关措施，包括对基本薪酬、绩效薪酬和福利等项目进行控制，从而使组织薪酬支付围绕薪酬预算运行。控制的复杂性体现在以下几个方面：①控制力量的多样性②人的因素的影响③结果衡量的困难

【书本】一、SMART原则（Specific明确具体的、Measurable可衡量的、Action—oriented行为导向的、Realistic切实可行的、TimeandResourceconstrained时间、资源有限的））

1、明确具体的（S）绩效指标要切中目标，适度细化，考核指标要规范化，同时要简单明了，不可羞涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。可衡量的（M）要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准更具可比性。行为导向的（A）绩效考核的指标应该起到行为导向作用，应该可以引导员工的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么。切实可行的（R）。绩效考核的指标要是在员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定得过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。时间和资源限制（T）绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率。居中趋势（又称平均倾向）P51居中趋势是指在确定绩效考核等级时，大多数考核者会将考核结果定在中间的那个一个等级上。这就意味着几乎所有的员工都有被简单的评定为“中”的可能，使绩效考核不能真正反映员工的绩效差别。近因效应近因效应是指对员工的绩效考核是依据考核期末一小段时间内的工作情况，以“近”代“全”斯坎伦计划斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量。贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvementsystem）和分享利润构成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。绩效考核在薪酬管理中的价值1、绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩2、有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构3、有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率个人角度：给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，有利于员工个人事业的发展。从企业方面看：为甄别高效和低效员工提供标准，为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。六、绩效管理的关键要素1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。七、图解式评价法（graphicratingscaleGRS)图解式考评法也称为图尺度评价法。该方法主要是运用评价尺度表，列举出绩效构成要素（如“质量”和“数量”）和具有一定跨度的工作绩效等级（从“难以令人满意”到“非常优秀”）。GRS的执行步骤首先给不同的等级赋予明确的定义，然后针对每一种绩效指标按照给定等级予以评价，汇总得到总的评价结果。其具体执行步骤即是1，将绩效划分为若干等级，并且为每个等级赋予准确的定义2，选出每个职位的绩效指标，并对每个绩效指标按照上述等级标准予以划分等级3，将每名员工所有绩效指标等级予以汇总，并得到其总体绩效考核水平GRS的价值优点：①开发成本低，开发流程耗时少，简单易懂且易于操作；②实用性高，可以适用于各种不同的工作，战略以及组织中缺点：①绩效指标可能与战略不完全一致甚至于脱节；②绩效标准显得比较抽象，受考核者主观因素影响较大；③无法指导员工日常绩效行为，因而也无法提供持续的绩效改进期望理论期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。效价期望理论理论元素给管理的启示效价识别员工的需求；按照员工的需求调整奖励体系手段工具业绩和奖励的紧密联系；严格维持薪酬承诺期望人力选择，人力进修，阐明业绩目标人力资本理论人力资本(HCM–HumanCapitalManagement)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。薪酬沟通的重要性、步骤薪酬沟通就是向员工推销自己的薪酬体系，并形成薪酬文化的过程。不进行薪酬沟通的理由反映在：①企业的薪酬体系相当糟糕，无法进行沟通保密薪酬，不想沟通；②认为只会带来更大麻烦，是管理时间浪费①薪酬不可能静止不变，员工应该知道薪酬政策的变化与强化企业战略的关系②薪酬是现代企业的战略调整的工具之一，只有员工知道、接受调薪方案，才能不断保持员工努力与战略体系相匹配③员工对薪酬的无知，可能会造成人际与对自身地位的恐惧。薪酬沟通必须是公开、诚实和直截了当的。④薪酬的结果公平、程序公平是组织公正的重要因素薪酬沟通的步骤：（1）确定沟通目标（关注于员工态度与行为的改变）①让员工了解新的薪酬体系；②鼓励员工作了最大的努力③明确员工自身薪酬的决定方式，并进行加薪努力（2）搜集相关信息（员工对薪酬的了解程度，企业文化）（3）制定沟通策略内容输出策略——市场客户策略：反应调查与宣传技术性策略：介绍薪酬体系的来由贯彻策略——高层权威策略关键员工沟通策略专家意见策略（4）选择沟通媒介（5）举行沟通会议（6）评价沟通结果绩效考核偏差减少绩效考核偏差的对策1、制定明晰、客观的考核标准2、运用正确的绩效考核方法3、选择合适的考核人员和考核时间4、培训考核者和被考核者5、公开考核过程、规则和结果，并设置申诉程序6、做好反馈和总结工作十二、绩效管理如何帮助企业获取竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。在实施绩效考核时，需要注意哪些问题？如何解决这些问题？绩效考核需注意的问题1、晕轮效应2、居中效应3、评价标准掌握过宽或过严4、成见效应5、近因效应6、对照误差7、自我对比误差8、压力误差9、绩效考核指标理解误差（二）减少绩效考核偏差的对策1、制定明晰、客观的考核标准2、运用正确的绩效考核方法3、选择合适的考核人员和考核时间4、培训考核者和被考核者5、公开考核过程、规则和结果，并设置申诉程序6、做好反馈和总结工作十四、平衡计分卡P78薪酬管理有哪些新的发展趋势？P109①薪酬制度个性化，内在薪酬将越来越受重视②薪酬设计弹性化，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡③薪酬等级宽频化，企业人力资本逐步上升薪酬战略和人力资源战略如何整合？薪酬战略内部各要素又该如何整合？什么是企业的薪酬政策？它受到影响的因素有哪些？P158所谓企业薪酬制度，就是管理者对薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，也称为薪酬组合方案。它是企业对员工工作报酬所采取的方针或策略。影响因素：（1）企业外部因素——①劳动力因素②政府的制度调节③现行工资率因素④地区行业因素⑤物价因素⑥经济状况和劳动生产率⑦地区的生活水平（2）企业内部因素——①企业的支付能力②企业的发展阶段③经营层领导的态度④企业人才价值观的影响