某通信公司绩效考核管理办法（汇编）

****省电信实业集团全面优质管理体系（TMS）绩效管理办法全面优质管理体系（TMS）绩效管理办法编制：编制：审核：批准：受控状态：分发号：

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 3一、绩效管理工作目标 3二、绩效管理指导思想 3三、绩效管理的基本原则 3第二章绩效管理机构及职责 3第三章绩效管理的工作流程 4一、绩效计划 4二、绩效实施与管理 4三、绩效考核评估 4四、绩效反馈面谈 4五、绩效管理系统流程图 4第四章关键绩效指标（KPI） 5一、关键绩效指标（KPI）的定义 5二、设定关键绩效指标（KPI）的程序 5三、设定关键绩效指标（KPI）的原则 5第五章绩效考核实施 6一、考核对象与考核周期 6二、考核方式 6三、考核程序 6第六章绩效工资 7一、绩效工资总额 7二、绩效工资的计算 7三、绩效工资的发放 9第七章绩效考核结果的其它运用 9一、释义 9二、绩效改进计划 10三、评优 10四、薪资调整 10五、员工发展档案 10六、免职 10第八章附则 10

第一章总则一、绩效管理工作目标1、通过绩效管理体系实施公司的战略目标，保证公司整体目标的实现。2、通过绩效管理帮助员工提高个人绩效。3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工的沟通与交流，增强企业的凝聚力。4、建立员工业绩档案，为员工绩效工资、岗位工资、岗位调整和培训提供依据。二、绩效管理指导思想按照现代企业管理的要求，体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念，建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系，客观、公正地评价员工工作表现，进一步提高企业和员工的绩效。根据公司当前的实际情况制定科学的绩效考核办法，兼顾历史情况，采用稳健的策略，内部变革按步骤、分阶段进行，为公司今后的进一步变革打下坚实的基础。三、绩效管理的基本原则1、客观、公平的原则2、激励的原则3、持续沟通的原则4、统一部署、分级实施的原则第二章绩效管理机构及职责1、总经理是确定整个绩效管理体系总体方针和指标思想的规划者和决策者。2、分公司成立绩效管理小组，由行政副总经理任组长，党支部书记、副总经理、工会主席、各部门负责人为组员。绩效管理小组是分公司绩效管理体系的最高权力机构，同时也是对各部门考核的考核实施人。3、综合部是绩效管理体系的建立者、宣导者、执行者和监督者。4、部门负责人及各级主管是绩效管理体系的实施的推动者和参与者。部门负责人及各级主管同时也是员工的考核人。5、全体员工是绩效管理体系的参与者和建议者。第三章绩效管理的工作流程绩效管理是一个完整的系统，它分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈面谈四个步骤。一、绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。考核人和被考核人之间需要在对被考核人绩效的期望问题上达成共识。考核人和被考核人共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。二、绩效实施与管理制定了绩效计划之后，被考核人就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考核人要对被考核人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。三、绩效考核评估在绩效期结束时，依据预先定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标（KPI）。\四、绩效反馈面谈绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划时间：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，与员工探讨、提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就考核的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：搜集数据，评估绩效，计算结果，评定等级时间：整个绩效期间五、绩效管理系统流程图第四章关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的定义关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理被考核人绩效的定量化或定性化标准体系。二、设定关键绩效指标（KPI）的程序1、确定工作产出由于关键绩效指标（KPI）体现了绩效对公司目标增值的部分，关键绩效指标（KPI）是针对对公司目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标（KPI）首先要确定工作产出。2、建立考核指标在确定了工作产出后，应确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。关键绩效指标（KPI）分为四个维度：财务类、内部管理类、客户服务类、创新发展类等。设置关键绩效指标（KPI）一般考虑数量、质量、成本和时限等。指标分为定量与定性两大类，定量指标通常以“XX率、XX数、XX量、XX额、XX收入、XX与XX的比率、XX占XX的百分比等”命名，定性指标通常以“XX准确性、XX及时性、XX有效性、XX符合性、XX规范性、XX合格性、经济性、满意性、XX保障性、XX可靠性、XX度”等命名。只取关键的指标，一般部门指标取4-8个，个人岗位指标取4—6个。3、设定考核标准设定了关键绩效指标（KPI）的种类后，还要确定各项指标的衡量标准或目标。对于数量化的指标，设定的考核指标通常是一个范围；对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时可以做一些定性的描述。对每个指标需设定权重。重要的指标，权重大一些；次要的指标，权重小一些；每个指标权重一般取5%的倍数。对每个指标制定计分方法。4、审核关键绩效指标（KPI）在设定了关键绩效指标（KPI）和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核，以便确认这些关键绩效指标（KPI）是否能够全面、客观地反映被考核人的工作绩效，以及是否适合于实际操作。三、设定关键绩效指标（KPI）的原则设定关键绩效指标要遵循SMART原则，即：S——Specific，意指“具体的”；M——Measurable，意指“可度量的”；A——Attainable，意指“可实现的”；R——Realistic，意指“现实的”；T——Time-bound，意指“有时限的”。第五章绩效考核实施一、考核对象与考核周期1、考核对象部门负责人及以下员工均参加考核，副总经理以上人员的考核按广州电信实业集团公司的办法进行。2、季度考核每月记录有关数据，每季度正式考核一次，在下一季度的第一个月15日前完成考核工作。3、年度考核员工年底须提交年度工作报告，年度考核结果以各月（季）考核的结果为依据，最终确定评定等级。年度考核于次年1月20日前完成。二、考核方式对部门的考核由分公司绩效管理小组负责组织落实。对部门负责人的考核直接采用部门考核结果。对员工的考核由部门负责人负责组织落实。三、考核程序1、每季度首月10日前，公司最高管理层与部门负责人对照分公司管理目标确定本季度部门考核指标及量值，部门负责人与下属员工对照部门目标确定该员工个人考核指标及量值。2、上下级就工作任务、考核标准、指标权重等内容进行充分沟通，并将确定结果填入《绩效考核指标及评分标准表》，双方各执一份，并交综合部备案，作为本季度的工作指导和考核依据。3、部门负责人或各级主管每月末可与下属就本季度计划及完成情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写表格，并交综合部备案。4、季度结束后，次月10日前，绩效管理小组组织对各部门的考核，搜集数据，并进行评估。部门负责人组织对部门员工的考核，被考核人对照《岗位工作说明书》和《绩效考核指标及评分标准表》进行述职，部门负责人最后评定等级。6、评分根据《绩效考核指标及评分标准表》要求，考核小组进行打分，填写《绩效考核计分表》。并算出被考核部门或个人的分数。7、评定等级被考核部门或人员的得分情况，换算出考核等级及考核系数。8、考核结果的反馈部门考核结果予以公布。个人考核结果只反馈给本人，考核结果及绩效工资额不对其他人公开。部门负责人或主管人员与被考核人根据评估结果进行绩效反馈面谈，达成对该员工的最终评估结果，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。9、绩效管理小组对全部考核结果进行审核，考核小组有权对分数进行调整处理，甚至实施否决权。10、申诉及答复与处理考核结束后，被考核人有权利了解自己的评估结果，考核人有向被考核人反馈和解释的职责。被考核人如对考核结果存有异议，可通过沟通方式解决，解决不了时，有权向绩效管理小组提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申请表》及相关说明材料。考核小组需要在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立，必须改正申述者的绩效考核结果，并将处理结果通知申诉者。第六章绩效工资一、绩效工资总额根据各公司当月（季）经济效益，确定公司绩效工资的总额（或人均绩效工资额），并依此确定绩效工资基数。二、绩效工资的计算1、绩效工资的计算公式员工绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数×岗位考核系数部门负责人绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数2、系数的说明基数：根据分公司当月经营情况，以及绩效工资总额确定，不同月份可浮动。部门系数：根据部门的工作性质与风险大小确定，详见下表：部门系数对应表部门名称部门系数经营部1.40财务部1.25综合部1.15储运部1.00岗位绩效系数：根据岗位的职级/职等确定，员工岗位绩效系数见下表二、三类员工岗位绩效系数=一类员工岗位绩效系数*0.5一类员工岗位绩效系数表岗位职等/职级岗位名称岗位绩效系数原岗位绩效系数对比1分公司总经理6.26.02分公司副总经理5.24.73部门经理4.33.94部门副经理3.65部门经理助理/主管3.03.36主办2.52.57一级职员2.12.18二级职员1.71.89三级职员1.41.710四级职员1.21.611五级职员1.01.212实习员0.5部门及个人考核系数：根据季度考核结果确定。对应关系见下表：考核结果与考核系数对应表部门/个人考核得分部门考核等级部门考核系数个人考核等级个人考核系数95以上A+1.1A+1.190-94A1.05A1.0580-89B1.00B1.0070-79C0.90C0.9060-69D0.80D0.8059以下E0.50E0.503、年度绩效工资公司可根据效益情况发放季度或年终绩效工资，不另做考核，对期末在册员工进行奖励，可参考月绩效考核结果进行奖励。三、绩效工资的发放每月按一定的标准预发，基数由分公司暂定，季度结束后，按绩效考核结果核算绩效工资后，多退少补。第七章绩效考核结果的其它运用一、释义绩效考核的结果主要运用于以下几个方面：1、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪制度直接接轨。2、作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。4、作为员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。二、绩效改进计划各级评估者和被考核人应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被考核人实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。三、评优绩效考评结果将作为员工年终评优的重要依据之一。四、薪资调整依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。职位薪资级别晋（降）级级数与全年评估档次直接对应，具体标准每次绩效考核结束后另行制定。五、员工发展档案各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。综合部有责任依据公司目前的状况，制订有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。六、免职连续二个季度被评为D级（含）以下的，除按规定降低其岗位工资等级外，还应给予调离原工作岗位，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处理。第八章附则1、本手册适用于广州电信实业公司器材分公司全体员工。2、本手册经分公司审核正式公布后生效。3、本手册的解释权归分公司绩效管理小组及综合部。4、综合部负责有关具体实施细则和其它配套人事管理制度的制定。**移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）目录一、考核范围 0二、考核指标体系 0三、考核指标计分方法和标准 1（一）上市公司整体业绩考核指标 11、净利润（30分） 12、营运收入（20分） 13、总资产报酬率（ROA，30分） 14、客户满意度（20分） 2（二）省公司自身业绩考核指标 21、利润（22分） 32、营运收入（16分） 43、资本开支占收入比重（8分） 44、客户满意度（10分） 55、网络运行质量（8分） 76、数据增值业务（8分） 87、集团客户业务（8分） 98、中高端客户数（6分） 99、TD客户数（6分） 910、扣减分事项（-15分） 1011、总资产报酬率（ROA，三年共24分） 11四、省公司业绩考核最终得分 12五、奖惩办法 12六、其他 12**移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。一、考核范围本办法适用于**移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。二、考核指标体系上市公司整体业绩考核指标分值100分1、净利润302、营运收入203、总资产报酬率（ROA）304、客户满意度20省公司自身业绩考核指标分值100分（年度指标得分92分+长期指标年度预得分8分）年度指标：1001、利润222、营运收入163、资本开支占收入比84、客户满意度105、网络运行质量86、数据增值业务87、集团客户业务88、中高端客户数69、TD客户数610、扣减分事项(-15分)长期指标（三年期）：24总资产报酬率（ROA）24（年度预得分8）三、考核指标计分方法和标准（一）上市公司整体业绩考核指标整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。1、净利润（30分）本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。2、营运收入（20分）本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。3、总资产报酬率（ROA，30分）本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。4、客户满意度（20分）本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以**电信移动客户和**联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分：当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分：（二）省公司自身业绩考核指标省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。1、利润（22分）本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。本指标按照目标法辅以改善法、比高法进行考核计分，各省公司净利润和EBITDA率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。（1）净利润（15分）当净利润实际完成值不低于目标值时，得15分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值在目标值的60%-100%之间时，线性得分。在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司，再按照如下规则计分：当净利润降幅超过10％的，最高得到12分；当净利润降幅在8%（不含）到10%（含）之间的，最高得到13分；当净利润降幅在4%（不含）到8%（含）之间的，最高得到14分；当净利润降幅在4%（含）以内的，最高得到15分。（2）EBITDA率（7分）当EBITDA率实际完成值不低于目标值时，得4分；当实际完成值低于目标值2个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值在低于目标值2个百分点至目标值区间时，线性得分。在按照以上规则计分的基础上，当EBITDA率实际完成值不低于省公司所在组当年EBITDA率完成值均值时，再得3分；当实际完成值低于上述均值4个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均值4个百分点至上述均值区间时，再线性得分。2、营运收入（16分）本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况，按照目标法辅以改善法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由总部核定下达。当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之间时，线性得分。在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额5个百分点（含）以上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15分。3、资本开支占收入比重（8分）本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得6分；当实际完成值不低于目标值的103％时，得0分；当实际完成值在目标值的103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时，得8分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。4、客户满意度（10分）本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价，包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度目标值由总部核定下达。（1）综合满意度（5分）本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及2010年市场发展策略制定。本指标计分规则如下：综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于a2时，得满分5分。在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分：规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2%（2）客户感知短板满意度（5分）总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分规则如下：客户感知短板满意度不低于b1，或客户感知短板满意度领先竞争对手程度不低于b2时，该项短板得满分。在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分：规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2%5、网络运行质量（8分）本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM网和TD网。总部根据网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率3项指标进行考核，3项指标得分之和为本指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值由总部核定下达。（1）掉话率（3分）掉话率考核范围为全省掉话率，按照网管统计GSM网掉话率、网管统计TD网掉话率、现场测试GSM网掉话率、现场测试TD网掉话率四种监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下：当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75分；当高于基准值时，得0分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项掉话率指标得分之和为本指标考核得分。得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值））×0.3（2）接通率（3分）接通率考核按照网管统计GSM网接通率、网管统计TD网接通率、现场测试GSM网接通率、现场测试TD网接通率四种监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下：当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75分；当低于基准值时，得0分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项接通率指标得分之和为本指标考核得分。得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值））×0.3（3）数据业务下载速率（2分）数据业务下载速率考核按照现场测试2G网DT数据业务下载速率、现场测试2G网CQT数据业务下载速率、现场测试TD网DT数据业务下载速率、现场测试TD网CQT数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下：①GSM网具体计分方法和标准当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得1分；当省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得0.66分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33分；当省公司指标值劣于下限值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0分。②TD网具体计分方法和标准当省公司测试结果优于挑战值时，得1分；当测试结果劣于基准值时，得0分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得分：得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值））×16、数据增值业务（8分）本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目标值由总部下达。（1）数据增值业务收入（5分）本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计分。当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得5分；当实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；当实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。（2）战略型数据业务使用用户总规模（3分）本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。总部2010年设定全曲下载、手机游戏（自有）、手机视频/CMMB手机电视、手机阅读、手机支付/手机钱包等5项重点业务作为备选考核业务包，各省公司从中选择3项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的3项业务使用用户数的算数和。按照目标法进行考核计分。当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时，得3分；当实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；当实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。7、集团客户业务（8分）本指标考核集团信息化收入完成情况及重要集团客户保有与拓展情况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目标值由总部下达。（1）集团信息化收入（4分）本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团MAS/ADC收入、行业应用收入和标准化产品（含转型业务和TD集团业务）收入。当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时，得满分4分；实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。（2）重要集团客户覆盖率（4分）本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得4分；当实际完成值不高于基准值时，得0分；当实际完成值处于基准值和挑战值之间时，线性得分。8、中高端客户数（6分）本指标考核中高端客户保有情况，按照目标法进行考核计分。各省公司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得6分；当实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；当实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。9、TD客户数（6分）本指标考核TD客户发展情况，按照目标法进行考核计分。各省公司TD客户净增数基本目标、挑战目标由总部核定下达。当TD客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得6分；当实际完成值低于基本目标时，得0分；当实际完成值处于基本目标与挑战目标之间时，按如下公式计分：考核得分＝在按照以上规则计分的基础上，当TD客户净增数中TD双模手机和无线座机客户数占比低于80%时，本指标得0分。10、扣减分事项（-15分）本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对省公司进行考核。（1）综合扣分事项（-10分）对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部分最多扣减10分。影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以及发生违反总部管理规定等事件。（2）风险及内部控制管理扣分事项（-5分）本指标考核省公司的内部控制管理质量和SOX法案404条款的执行情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度内审测试结果报告。本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减5分，具体扣分标准如下：①由于省公司原因导致上市公司整体SOX法案404条款年度外部审计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣5分。②在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中，省公司存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣0.5分，发现一个执行例外情况的控制点扣0.05分，此项最高扣3分。③在公司的年度内审测试结果报告中，省公司存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或A类控制点问题扣0.2分；每发现一个B类控制点问题扣0.02分；每发现一个C类控制点问题扣0.01分。此项最高扣2分。11、总资产报酬率（ROA，三年共24分）本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由总部分类核定。本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分的方式，第一年最高得分为8分，前两年合计最高得分为16分，三年合计最高得分为24分，各年最低得分为0分。各年考核得分计算公式如下：四、省公司业绩考核最终得分最终考核得分＝整体业绩考核得分×30％＋省公司自身业绩考核得分×70％整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况作适当调整。五、奖惩办法（一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本挂钩总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上限值由总部核定。当年人工成本上限值的80％为人工成本下限值，不与省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核最终得分与省公司当年人工成本上限值的20％挂钩。省公司当年人工成本应提额度计算公式如下：应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×（80%+×20%）（二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬挂钩包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。六、其他（一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。（二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。（三）本考核办法由总部负责解释，自2010年1月1日起执行。自执行之日起，原办法同时废止。附件：2010年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源一、利润（一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权益后利润”项目（二）以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。二、营运收入收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表，当地市场电信业务收入取自工信部发布的12月快报数据。三、资本开支占收入比重营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支报表。四、客户满意度客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省公司客户满意度由2G、3G个人客户满意度及集团客户满意度加权得到，加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。竞争对手取各地**电信和**联通中移动客户综合满意度表现较高者。五、网络运行质量各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标的网管采集时间为非重要节假日忙时8:00-11:00、18:00-21:00。重要节假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。（一）掉话率掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％掉话率包括网管统计GSM网掉话率、网管统计TD网掉话率、现场测试GSM网掉话率、现场测试TD网掉话率。GSM网忙时话音信道掉话总次数=在指配话音信道完成（即GSM的AssignmentComplete）后由于各种原因导致的掉话（包含GSM网掉话次数），统计无线侧的消息（GSM网的“ClearRequest”）。TD网忙时话音信道掉话总次数=在指配话音信道完成（TD网的语音业务和视频电话业务RAB建立成功）后由于各种原因导致的掉话（包含TD网掉话次数），统计无线侧的消息（TD网的TD网的语音业务和视频电话业务的RNC请求释放的RAB数目）。忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数，统计所有交换机出局的“connect+ANM”消息。（二）接通率接通率＝信令信道分配成功率×业务信道分配成功率接通率包括GSM网接通率、网管统计TD网接通率、现场测试GSM网接通率、现场测试TD网接通率。GSM网接通率＝［SDCCH分配成功次数/SDCCH试呼次数］*［话音信道占用次数(不含切换)/话音信道试呼次数（不含切换）］TD网接通率＝［会话类业务RRC建立成功次数/会话类业务RRC连接建立尝试次数］*［话音业务RAB指派建立成功RAB数目/话音业务RAB建立请求的RAB数目］（三）数据业务下载速率GSM网数据业务下载速率（FTP应用层下载速率）＝成功下载的实际下载数据量/成功下载的总下载时间TD数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据量（kbit）/实际传送时间。六、数据增值业务（一）数据增值业务收入考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据业务收入、CMNET网内网间结算净收入、数据业务网内网间结算净收入及12530语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入）。以上数据均取自经审计的香港口径年报。（二）战略型数据业务使用用户总规模分月统计各省公司自选的3项重点业务使用用户总规模（算术和），考核各省公司12个月总规模的月均值。（1）全曲收费下载客户数统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc客户端、web方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于0）的客户数（剔重），取自中央音乐平台。（2）手机游戏（自有）收费使用客户数考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使用过手机网游且产生计费话单的客户（剔重），取自手机游戏业务平台。（3）手机视频/CMMB手机电视使用客户数包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频业务使用客户数指统计周期内，通过WAP、手机视频手机客户端方式成功使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的客户，取自手机视频业务平台。其中CMMB手机电视付费客户数指统计周期内，开通CMMB手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一级BOSS。（4）手机阅读收费使用客户数统计周期内，通过G3阅读器、WAP或手机客户端使用过手机阅读业务的客户数（剔重），包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的客户，取自手机阅读业务平台。（5）手机支付/手机钱包使用客户数统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔重），取自手机支付业务平台。七、集团客户业务（一）集团信息化收入集团信息化收入包括集团MAS/ADC收入、行业应用收入和标准化产品（含转型业务和TD集团业务）收入。MAS/ADC收入、行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系统进行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人账单采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。（二）重要集团客户覆盖率重要集团客户是指以统计局公布的法人及产业活动单位中以单位员工数排序前20%的集团客户。满足覆盖要求的集团客户是指：（1）符合集团客户定义:与**移动签属协议，订购并使用集团产品，纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位；（2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。八、中高端客户数月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12中高端客户是指月ARPU不低于120元，且当月主叫MOU不低于100分钟的月末在网客户数。ARPU按照优惠后的账单收入计算。数据取自一级经营分析系统。九、TD客户数TD客户净增数=TD客户期末数-TD客户期初数TD客户数考核口径随TD客户目标值一同下达。十、总资产报酬率（ROA）（一）上市公司整体业绩考核指标－ROA（二）省公司自身业绩考核指标－ROA（n=1,2,3年）净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。**联通绩效管理制度总则为建立**联通战略为导向，经营计划为基础，以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系，客观、公正的评价组织和员工的工作绩效，通过持续不断的改进，促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升，从而达到公司经营目标，特制定本制度。绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。（组织保障）**联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的事务性工作。并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工回报的挂钩。各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。（适用范围）本制度适用于**联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI指标包括常规KPI和改进KPI。第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规KPI来自公司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。第十五条行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。（绩效指标确定原则）第十六条确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在因果关系的，只取上一级考核指标。第十七条绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。（绩效指标确定工具）第十八条绩效指标确定的工具是《**联通KPI指标库》。绩效指标库根据公司战略目标及各部门职责、职位职责制定。KPI指标库对各种KPI指标进行了定义、说明，并明确了计算公式。（绩效指标确定程序）第十九条公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企划部、计划部制定，报经营管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规KPI指标3－7个，改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。第二十条部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《**联通KPI指标库》）和部门经营检讨结果，由经营层与部门经理沟通后确定。部门绩效指标一般包括常规KPI指标6－10个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。第二十一条公司总经理的绩效指标与公司绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩效指标一致。其他管理者根据分管工作，由公司总经理（部门经理）与其沟通，进行绩效指标的确定。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析，由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。（指标权重设置）第二十二条确定权重的依据和原则：常规KPI指标权重大于改进KPI指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于5％。第二十三条公司考核指标权重由经营管理委员会决定；部门考核指标权重由总经理与部门经理沟通确定；员工考核指标权重由直接主管与其沟通确定。（绩效管理内容的综合表现形式）第二十四条组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；员工绩效管理的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。第三章绩效考评（组织考评）第二十五条周期与方式：组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管