第八章 平衡计分卡(BSC)

第八章平衡计分卡（BSC）及其应用如何看待安然的这种“冰冷”的文化？它给员工带来了什么？平衡记分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡发展经历三代发展。一、平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度(1987-1989)第二代BSC要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标(1990-1993)第三代BSC提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点(1994至今)平衡计分卡的发展突破绩效=描述战略+衡量战略+管理战略你无法描述就不能衡量你不能衡量就不能管理突破性绩效=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡核心思想平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。二、平衡计分卡的基本内容平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

财务指标

内部作业流程学习与发展顾客（市场）战略我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么顾客怎样看待我们我们是否能够继续提高并创造价值平衡计分卡的基本结构六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本（技能、知识、价值）、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。某石油公司战略地图ABS公司战略地图与因果关系图平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。（一）财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（二）客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（三）内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。（四）学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。四个维度常见指标列举财务方面：利润率现金流量收入增长项目收益毛利率回款率税后净利润净现值客户方面：市场份额用户排名调查新客户的增加客户的保有率客户满意度品牌形象服务差错率内部业务流程方面：产品质量产品开发事故回应速度安全与环境影响劳动生产率设计开发周期生产周期生产计划预测准确率项目完成指标关键员工流失率学习与成长方面：提供新服务收入的比例员工满意度改善提高效率指数关键技能的发展继任计划领导能力的发展人均创收员工建议数新产品上市的时间新产品收入所占比例平衡计分卡指标选择举例平衡计分卡的基本内容财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益平衡计分卡平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部作用：平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。三、平衡计分卡指标体系设计思路平衡计分卡的组成部分一览愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈平衡计分卡组成部分的定义战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划利用平衡计分卡，设计企业绩效指标：设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPl指标体系的设计。其主要程序是：1．建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。2．围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPl。3．利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4．设计岗位(个人)的平衡计分卡。5．将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPl库。部门KPI部门KPI公司KPI职位KPI(职位KPI)职位KPI(职位KPI)财年预算/发展目标(公司)分解1-经营计划(部门)分解2实施计划(部门内部岗位)分解3行动计划(员工)平衡计分卡：实现公司“战略落地”的一种管理方法战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工

是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源

P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务

关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck,强生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案客户价值定位最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户价格质量提前期产品组合

品牌产品/服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”

服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度差异因素通常要求

品牌产品/服务贡献关系形象产品领先

创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象业务管理客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展内部流程的主题和流程价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰

有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值

价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产

而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5CENTURY建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行·致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理战略图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长14.股东回报最大化4.提供增值业务5.缩短响应时间11.实施分层服务无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续管理质量选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page48衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1指导:平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个

团队层面衡量指标尽量少于10个

设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现指标值的设定

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法何为指标值何为指标值？ …指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？ …指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？ …指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“指标值示例 …例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品最低绩效要求（大部分情况下必须完成）最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考等方式加以确定与基本工资挂钩即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金成功率

含义指标值类别指标值的类型目标要求（期望的结果）最高或杰出的绩效要求（最高期望）大部分人能够实现

能够实现的人多于不能实现的人

只有少数人能够实现

该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界应给予高度奖励根据取得