公司经营管理诊断

长久以来，人们在经济生活中对大型企业，特别是超大型企业关注较多，登上世界五百强企业排行榜的企业几乎成为了一流企业的代名词。的确，大型企业在过去对社会进展是非常有益的，它促进了工业化社会的进展，促成了大量生产、大量消费，物质丰富的辉煌时代，但同时也导致了自然资源与生态环境的大破坏。进入新世纪后，特别是随着我国改革的进一步深入，大量各类产权构成形式的中小企业大量涌现，人们观念有所变化，提倡自立、重视制造性、挑战新产业的中小企业受到越来越多的重我国目前正处于市场经济初期阶段，就这个时期而言中小企业至少有三个方面起到的作用是大企业无法替代的：第一个方面作用是扩大就业，保持社会稳固；第二个方面作用是推动产业组织合理分工与专业化协作，提升产业整体竞争力；第三个方面作用是促进技术创新，保持经济持续、稳固、快速进展。随着观念的变化，人们普遍认识到：一方面，中小企业是大企业无法替代的；另一方面，目前中小企业尚缺乏稳固的进展空间与环境，有关法律政策体系不完备，资金匮乏，技术、设备、管理水平低下，人才素养与能力急需提高，这也是不争的事实。为了抓住机遇，主动地习惯环境变化，谋取快速、持续进展，中小企业寄希望于提高自身素养，实现经营管理创新，而探索继而帮助企业实现创新就离不开企业诊断。H公司是一家典型的小企业，它的起点较高，是上海市高新技术企业，初期进展趋势也比较良好，但是近几年来却每况愈下，资金、技术、生产、人员等各个方面都存在很大的问题。由于它身上明显地反映出了中小企业正反两个方面的优缺点，因此对它进行诊断能够折射出当前我国中小企业普遍存在的问题，是一件很有意义的工本文试图通过系统的、客观的、科学的方法对H公司的各个运营环节进行诊断，深入挖掘表面现象背后的实质性问题。在诊断过程中使用了Z-分值模型、标准值评价与问卷调查等方法进行客观熟悉，对调查研究得到的数据进行分析，给出结论并提出建议，达到对H公司这样一个本身较有前途的小型企业进行诊断，找出病因，开出药方，为治愈其病症提供建议的目的。本文具体结构如下：第一部分引言是说明本文写作的动机与大致方法；正文的第一章是背景情况介绍，要紧简单介绍H公司的情况，提出存在的问题；第二章是企业诊断理论简单介绍，作为论文的理论基础；第三章与第四章是全文的重点，是运用科学的分析方法对H公司进行总体诊断与分类诊断，其中诊断的重点是战略、企业文化、H公司于1998年成立于上海，是一家专业为各类工程项目配套液压系统的公司。公司目前有员工57人，2003年度销售收入2647万元，净利润71万元。2003年底资产总计3173万元，负债总计2723万元，所有者权益合计449万元。H公司的前身是中国船舶工业总公司第七研究院第七0四研究所液压研究室的一营的方式——七0四研究所与上海航海仪器厂构成联营体积极地将产品推向了市场，由七0四研究所负责液压元件与集成技术的设计及销售，由上海航海仪制造，产品要紧面向冶金、液压机械与塑料机械等行业。1994年，联营体观察到液上的份额越来越大，成功地完成了成都钢管厂177轧机液1998年七0四研究所与上海航海仪器厂联营期满，当时正是上海市科技体制改革与科技成果产业化的高潮期，七0四研究所考虑到没有自人的H公司。H公司的性质是股份合作制，注册资金为105万，由七0四研究所出资39%,职工集资61%,人员以七0四研究所液压研究室的职工为骨干，并在社会上招聘了一些重点逐步集中到冶金与水工机械这两个领域内，通过对各大冶金与水利设计院的挂步进炉的超大型液压系统总成，这一项目的合同价格超过用。1999年，公司又依托七0四研究所成功地承接了三峡水利枢纽永久船闸液压系H公司成立初期使用了较为落后的，能够称之为作坊式的管理方式。这要紧有两0四研究所的技术人员来担任，其生产管理能力有限，经验不足；另一方面原因是公稳固以外，各个部门人员几乎都通过大换血，从1998年公司创立开始至今仍在公司服务的职工大约只有18人，仅为职工总人数的三分之一。企业诊断也称之对企业"看病",它是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病，方式。【事实上质是熟悉企业现状、策划企业未来、消除企业弊病、使企业健康地各类外部因素与内部条件的变化，往往会发生这样或者那样的问题(弊病),影响着问题，都应当立刻进行调查研究，摸清问题之所在，针对问题症结(要紧原因),拟二企业诊断的目标[它是根据企业的实际状况，通过20个定量指标与8个定性指标测定的企业实际值，同财政部定期(每年一次)公布的、分行业类型(大、中、小)统计计算的平均型、麦肯锡7-S模型、4i分析模型、价值链分析、标杆学习、波关键事件法、帕累托原则等。是“年销售收入与资产总额均在5亿元下列、5000万元以上的为中型企业，年销售收入与资产总额均在5000万元下列的为小型企业"。具体是按行业划分，如钢铁联合企业年产60万吨下列、独立铁矿年产200万吨下列、水泥企业年产60万吨下列、汽车零件企业固定资产4000万元下列、啤酒企业年产8万吨下列等。中小企业在当今经济生活中的地位越来越重要。表2-1是西方要紧国家中小企表2-1西方要紧国家中小企业的经济地位日本美国英国德国企业(%)员工(%)附加值(%)50以上企业(%)员工(%)企业(%)99以上99以上99以上员工(%)1、经营基本方针不明确。多数中小企业缺乏明确的经营方针，即使有的企业有3、人才开发意识薄弱。人才是企业持续进展的根本。企业，说到底是通过组织5、生产管理问题多发。中小企业在生产管理上往往存在生产计划不完备、品质说的“综合”,未必意味着观察分析所有的管理部门，而是指中小企业诊断是就如何某种经营职能。与这些经营职能相对应，中小企业诊断对象可按图2-1加以区分。A.A.关于经营基本领项的诊断B.关于财务管理事项的诊断C.关于生产管理事项的诊断D.关于营销管理事项的诊断E.关于采购管理事项的诊断F.关于劳动人事管理事项的诊断G.关于事务管理事项的诊断图2-1按经营职能区分的中小企业诊断对象诸经营管理职能相互连接作用的事务问题。它不能脱离这些经营管理职能而单独存表3-1是从全行业101家企业统计年报中摘录的行业部分经济数据。表3-12003年度液压行业要紧经济数据H公司的比例业中的排名液压产品销售收入582666万元2647万元液压系统产值51532.9万元2997万元4从业人员平均人数1089852万元3173万元Z-分值模型是EdwardAltman开发出来的一个使用财务报表比率与多重差异分析Z=3.3×(EBIT/总资产)+1.2×(净流淌资金/总资产)+1.0×(销售/总资产)+0.6Z-分值小于2.675说明一个公司有95%的概率在一年内破产。Altman最初的模型要求公司有上市交易的股Z=6.56×(净流淌资金/总资产)+3.26×(累计留存收益/总EBIT对H公司近三年来的Z-分值数据进行计算，结果见表3-2。表3-2H公司2001年～2003年的Z一分值2001年度2002年度2003年度6.56×(净流淌资金/总资产)3.26×(累计留存收益/总资产1.0X(EBIT/总资产)6.72×(股票帐面价值/总负债)出，净流淌资金是对Z-分值负面影响最大的因素。以上说明H公司这几年实际上是一标准值诊断介绍计算出20个指标实际值，然后与同行企业的标准值进行对比，观察企业有无特殊现性。其比较分析的内容有4项、基本指标8项、修正指标12项，形成全面、系统、表3-3标准值指标与权数表[评价内容权数权数权数一、财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率88二、资产营运状况总资产周转率流淌资产周转率99应收帐款周转率不良资产比率558资产负债率已获利息倍数8现金流量负债比率四、进展能力状况销售(营业)增长率资本积存率三年资本平均增长率三年销售平均增长率技术投入比率987优秀值及以上的标准系数为1;良好值及以上的标准系数为0.8;平均值及以上的标准系数为0.6;较低值及以上的标准系数为0.4;较差值及以上的标准系数为0.2;表3-4给出了2002年度机械工业小型企业的20个指标的标准值。表3-42002年机械工业小型企业效绩评价标准值良好值一、财务效益状况净资产收益率(%)总资产报酬率(%)资本保值增值率(%)主营业务利润率(%)盈余现金保障倍数成本费用利润率(%)二、资产营运状况总资产周转率(次)流淌资产周转率(次)存货周转率(次)应收帐款周转率(次)不良资产比率(%)三、偿债能力状况资产负债率(%)已获利息倍数现金流量负债比率(%)速动比率(%)四、进展能力状况销售(营业)增长率(%)资本积存率(%)三年资本平均增长率(%)三年销售平均增长率(%)技术投入比率(%)基础分=标准系数×权数3-3调整分=[(实际值一本档标准值)/(上档标准值一本档标准值)]×(上档基础分一本档基础分)3-4上档基础分=上档标准系数×指标权数3-5本档基础分=本档标准系数×指标权数3-6基本指标得分=基础分+调整分3-7基本指标总分=∑单项指标得分3-8该部分基本指标分析系数=该部分基本指标得分/该部分权数3-9某指标单项修正系数=1.0+(本档标准系数+功效系数×0.2一该部分基本指标分析系数)3-10功效系数=(指标实际值一本档标准值)/(上档标准值一本档标准值)某指标加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数综合修正系数=∑该部分各指标加权修正系数3-138、计算修正后的评价分数某部分修正后分数=该部分综合修正系数×基本指标分数3-14某部分修正后分析系数=该部分修正后分数/该部分权数3-15根据标准值比较分析方法的要求，对H公司三年来的20个财务指标进行计算结果如表3-5所示。(H公司基本财务数据见附录一，计算公式见附录二，位置是表3-4比较的结果)表3-5H公司2001～2003年财务报表比率2001年度2002年度2003年度一、财务效益状况净资产收益率(%)良中中总资产报酬率(%)中中中资本保值增值率(%)优低优主营业务利润率(%)良良良盈余现金保障倍数中差低成本费用利润率(%)中中中二、资产营运状况总资产周转率(次)低低低流淌资产周转率(次)低差低存货周转率(次)低低差应收帐款周转率(次)差差差不良资产比率(%)0优0优0优资产负债率(%)低低低已获利息倍数优良良现金流量负债比率(%)良极差低速动比率(%)中低中四、进展能力状况销售(营业)增长率(%)良中中资本积存率(%)优低良三年资本平均增长率(%)优优良三年销售平均增长率(%)优良中技术投入比率(%)极差极差极差司实际上是1998年6月成立的，1998年实际经营了半年。两个指标都是拿2001年从表3-6能够看出，2003年H公司20个指标中“优"有2个，"良”有4个，"中"有6个，"低"有5个，"差"有2个，“极差"有1个。表3-6H公司2001年～2003年指标系数及健康分数变化趋势表评价内容2001年2002年2003年2003年比2001年增长(%)一、财务效益状况二、资产营运状况四、进展能力状况综合健康分数综合状况等级良中中两个方面特别是偿债能力薄弱点，这与Z一分值模型得出的结论是一致的，因此能够人力资源等各个方面。对H公司的问卷调查设计成十一性是指目前做到的程度，重要性是指该问题重要的程度，评价值以数字1～7表示，评价标准如表3-7所示。评价等级1234567绩效性很不好不够好不太好通常能够比较好很好很不重要不重要不太重要通常有点重要比较重要很重要H公司全部职工人数为57个，问卷调查表发放共19份，回收17份，占职工人表3-8H公司测评统计分析表测评内容绩效性平均得分重要性平均得分差距所处象限一、企业宗旨与战略二、企业文化三、领导实践I四、流程与组织效率I五、人力资源八、销售管理I九、顾客服务I十、评估与操纵I十一、公共关系I的差距，两根轴线的交点表示重要性程度中间值(分值4)与绩效性与重要性差距的平均值(H公司的案例中是-1.74)。那么产生的I、II、III、IV四个象限可分别代图3-2H公司四象限图1、H公司的绩效性情况得分为4.05分，刚刚进入“通常”的水平；2、重要性情况得分为5.80分，而且公司职工普遍认为问卷调查表中的十一个3、H公司在所有方面的绩效性成绩都与重要性程度有差距，其中特别以企业宗老交替后新任总经理班子在战略上思路模糊，另一方面是由于公司经营上遇到了困使液压系统总成不盈利，至少元器件上已经能盈利了，因此价格竞争十分猛烈，对H公司这种倾尽全力只进行系统总成制造的企业造成巨大的威胁。因此有一个明确全面的战略在今天特别重要，在问卷调查第一部分五个问题中，第三个问题“制定明确的中长期进展战略与实施步骤"上绩效性与重要性差距最大也从一个方面反映了这个问H公司的战略不明确所带来的后果是非常严重的，能够说是目前出现的困难中与资金缺乏并列的首要问题。由于战略不明确，对H公司职工心理上的影响也是巨大的，由于无法知晓公司将会向哪里去，职工本人也就对自己的职业生涯没有美好的设计与想象，对企业的忠诚度势必大打折扣，要保持人才不流失也就是不可能的了。另一个方面，由于战略不明确，使得研发几乎无法开展，技术储备无法进行，假如不改变这种状况，在未来的竞争中几乎能够确信地会被竞争对手甩开距离。再有一个方面，由于战略不明确，使得公司的经营活动遇到很大的困难，经营人员在承接任务时主次不分，开拓市场方向不明，难以持续地开展经营活动。总之，H公司无战略的危害已经影响到自身的生存了，假如再不亡羊补牢，估计难以在竞争中立足了。客观地分析环境与企业自身的能力，熟悉自己的优缺点，掌握企业进展的机会与面临的威胁，是H公司高层管理者或者者说是总经理不可替代的责第二节H公司企业文化诊断企业文化是在一定的社会文化大环境影响下，通过企业领导者长期倡导与职工积极实践，逐步形成的企业整体的价值观念、信仰、行为准则、道德规范、传统与习惯的总与，是重要的企业经营资源。企业文化要紧包含企业文化建设与企业形象策划两企业文化建设是指企业价值观念及企业精神、企业伦理道德与企业风貌三个方面的建设，对企业而言它有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、提高功能与塑造功能。企业形象策划是指企业产品、服务、品牌、人员、经营管理、公共关系与企业环境等各个方面的形象策划，它有客观性、整体性、稳固性与可塑性的H公司的企业文化建设与企业形象策划是比较落后的，这要紧有三个方面的原因：第一，H公司成立的时间较短，企业文化沉淀较少；第二，当前我国的经营环境总体较差，竞争手段恶劣，造成大量企业伦理道德建设思想混乱，H公司也是其中不能免俗的一员；第三，公司管理层主观上对企业文化的重要性认识不够，客观上造成重视程度极低。由于近几年来H公司的要紧目标是在市场上拼杀以维持自己的生存，非常重视当上述情况显示了H公司企业文化建设的大方针实际上还未明确。从企业的组织上来企业文化建设与形象策划落后实际上对人的影响最大，使得公司内部凝聚力较甚至出现了员工私自承接合同等严重违反公司规定的情况，这固然说明公司管理不H公司的职工人数为57人，其中30岁下列的有13人，50岁以上的有10人，其余34人都是在年富力强并经验丰富的年龄，而且50岁以上的职工中相当部分是退休好的。从文化水平上来看：在读博士1人，硕士与在读硕士3人，本科14人，大专与在读大专8人，以上共计26人，也就是说H公司职工中有接近半数的人员有高等门的人员总体文化水平过低：仅有3位高学历的职工，而生产部的职工人数超过了公理层人员年龄均在40岁左右，应该说管理层不论年龄、修养、学识与能力在同行中企业与公司，据不完全统计，原H公司员工创建的公司已至少有3个以上，而且部分杂：有人事关系仍然保持在七0四研究所的职工，有通过由于液压技术社会上进行的培训本身就比较少，而公司本身又缺乏能力自主进行培第四节H公司生产管理诊断生产管理是指为在有限的期内以最经济的方式完成规定质量、价格、数量的产品，而通过对管理体系与物质体系的调整、运用，使人、材料、设备得到有效利用的管理活动。【3)作为一个制造型企业，生产部门是成本中心，生产管理的重要性是勿容置疑的，但是H公司的生产管理一直是老大难问题。由于液压总成生产的工作量较难以统计，至今生产部门没有找到一个较为合理的定时定额方法来对员工进行考核，造成奖惩制度不明，员工积极性难以调动，责任心下降，质量事故不断，对公司利益造成的影响逐步增大。一方面，由于员工工作中责任心不强，造成设备中制造工程中的浪费与元件损坏较多，有些元件是进口件，价格昂贵，造成了直接的经济缺失。另一方面，由于生产中造成的质量问题不能全部发现，造成了服务人员大量的现场服务，到外地出差一、二个月是经常有的情况，使得项目的人工成本大量上升，间接地造成了经济缺失，同时使得公司在客户中的形象不佳。此外，H公司的物流管理制度也存在一些缺陷，生产资料领用手续不全，出入库手续在时间上不及时，与公司财务衔接不好，使得生产成本的准确性不高，造成销售人员在承接项目的竞争中对成本心中没底，报价或者高或者低，影响了销售工作的开公司成立6年来，制造质量非但没有进步，而且逐步程下降趋势。一方面，由于人员的流淌造成H公司技术力量的衰落，另一方面则是管理上的问题，公司成立之初忽视了一个非常重要的工作质量体系。前面说过公司创立初期任务还比较少，尽管没有相应的质量体系，依靠管理人员的关心还是能努力保证生产质量，随着项目越来越多，依靠人来保证质量已是不可能的了，但是H公司至今未对质量措施有太大的重视：全公司仅一个专职质量检验人员，这对一个年产近3000万的非标设备制造企业来说几乎是难以想象的。同时，H公司至今未进行IS09000质量体系的认证，而现在社会上贯标企业几乎是项目投标的必要条件，甚至是几十个人的乡镇企业也都是通过IS09000质量体系认证的。生产管理中的三个重点是质量、计划与成本，"质量是企业的生命"在H公司大概是例外的，而计划不全面不科学又造成了生产任务拖期严重，甚至在液压行业中都 "小有名气",少则十天半个月，多则一、二个月，这种情况对H公司的信誉简直就是致命的。生产管理水平的提高也是H公司一个刻不容缓的任务，如何科学合理地安排生产是放在H公司管理层面前的一个巨大挑战，也是突出公司核心竞争力的一个必要手H公司自1998年成立至今已超6个年头了，公司成立之初注册资金仅105万元，作为一个规模极小的制造型企业，能够在市场上拼搏进展成为年销售额2500万元，生产管理与研发等方面都有明显缺陷，而其中最要紧是战略不明与资金缺乏两个问于没有通过细致的市场调研与周密的考虑，没有确定公司长期进展方向的决心与信合同签订收30%的预付款，设备交货收30%的交货款，现场调试结束收30%的工程款，质量保证期满收10%的质保金，同时由于液压系统制造本身比重非常大，合同金额的70%～80%是外购件与外协件，其中进口件根本无法赊欠货淌资产3223万元，流淌负债3721万元，运营资金为-498万元；2002年底，公司流淌资产1950万元，流淌负债2430万元，运营资金为-480万元；2003年底，公司流淌资产2376万元，流淌负债2723万元，运营资金为-347万元。其中流淌资产中还中包含了一部分坏帐，二是存货常年保持在600万元左右，可见这些存货要流淌起少很多，这一点能够通过公司常年向银行短期贷款400万元七0四研究所是从事军舰装备开发的研究所，每年从海军承接的备数量相当大，更重要的是利润相当高。目前，七0四是一个较好的机会，它能够努力成为七0四研究所军品任务中唯一的液压设备供应商。对H公司来说，其前身是七0四研究所的一个液压研究室，也曾经开发过军品项效益，在公司利润率很低的情况下很难通过经营活动制造额外利润来弥补该部分成操作的，比如说进一步汲取控股人七0四研究所的资金就是一个可行的方案。当然要进一步加强与七0四研究所的合作，承包其军品任务，那么七0四研究所提供资金帮是从这一点能够看出，七0四研究所多年前就注意到了H公司应该给予员工大量的机会进行培训，培训的内容不能仅仅局限于技术上2001年度2002年度2003年度年初流淌资产(元)年末流淌资产(元)年末应收帐款(元)年初应收帐款(元)年初坏帐准备(元)年末坏帐准备(元)年初存货净额(元)年末存货净额(元)年初存货跌价准备(元)年末存货跌价准备(元)年初资产总额(元)年末资产总额(元)31,725,168.46年末流淌负债(元)年末负债合计(元)年初所有者权益合计(元)年末所有者权益合计(元)待处理资产净缺失(元)其它不良资产(元)挂帐(元)经营亏损挂帐(元)主营业务收入(元)主营业务收入净额(元)主营业务成本(元)主营业务利润(元)营业费用(元)管理费用(元)财务费用(元)利息支出(元)当年技术转让与研究开发费(元)利润总额(元)净利润(元)本年国有权益客观增加(元)本年国有权益客观减少(元)经营活动产生现金流量净额(元)上年主营业务收入总额(元)三年前主营业务收入总额(元)三年前年末所有者权益合计(元)附录二企业财务基本指标计算公式净资产收益率=(净利润/平均净资产)×100%总资产报酬率=[(利润总额+利息支出)/平均资产总值]×100%总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额流淌资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均流淌资产总额资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%6已获利息倍数已获利息倍数=息税前利润/利息支出7销售(营业)增长率=(本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额)资本积存率=(本年所有者权益增长额/年初所有者权益)×100%主营业务利润率=(主营业务利润/主营业务收入净额)×100%成本费用利润率=(利润总额/成本费用总额)×100%存货周转率(次)=销售成本/存货平均余额应收帐款周转率(次)=主营业务收入净额/应收帐款平均余额不良资产比率=(年末不良资产总额/年末资产总额)×100%现金流淌负债比率=(年经营现金净流量/年末流淌负债)×100%17速动比率速动比率=(速动资产/流淌负债)×100%额)×100%附录三2003年度H公司标准值计算表指标实际值准值上档标准值本档标准系数上档标准系数调整分基本指标分数单项修正系数加权修正系数修正后分数分析系数益状况净资产收益率总资产报资本保值增值率11主营业务利润率18盈余现金保障倍数48成本费用利润率0.1%运状况总资产周转率9流淌资产周转率9率5周转率5不良资产比率118力状况资产负债率已获利息18现金流量负债比率力状况销售(营-3.7%资本积存率1三年资本19率三年销售平均增长率80.99技术投入比率0.1%070.29合计附录四绩效性与重要性测评表绩效性一、企业宗旨与战略1、员工对企业的进展过程有足够熟悉，对企业的未来充满信心。2、管理层清晰地告诉员工企业的进展目标、经营宗旨。3、制定明确的中长期进展战略与实施步骤。4、习惯企业规模不断扩大与行业的变化进行组织结构的更新。5、企业上下统一认识，都能清晰地回答，我们现在在哪里、要往哪里、怎么去。二、企业文化6、有一个简洁明亮、振奋人心、表达企业文化特色的口号。7、建立一套CI(企业形象)系列，包含视觉设计、经营理念与员工行为规范。8、各部门合作良好，不一致级别的人都能平等、开放地沟通。9、各部门团队精神好，互相鼓励，士气高涨。10、员工在这家企业有自豪感，预见自己在此能有所进展。三、领导实践11、企业管理层受过良好的专业训练，经验丰富，有决策组织领导才能。12、管理层之间求同存异，相互支持配合，发挥每个经理人的13、高层管理对部门主管合理授权，并善于听取员工意见。14、管理层能在工作、生活等方面关心员工，并培养年轻干部。15、管理层富有远见与个性魄力，有足