【浅析德邦快递物流公司绩效管理现状、问题及优化建议11000字（论文）】

德邦快递物流公司绩效管理现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\z\u\t"标题3,2"10575[内容摘要] [内容摘要]在经济一体化的推动下，现代物流业不断发展，企业管理面临着更加复杂的环境，绩效管理成为了企业利益相关者重视的课题。国内物流企业怎样制定科学有效的绩效评价方法、更加系统的从战略方面改善企业绩效管理水平，成为它们是否能在激烈的国际竞争中立足并取得佳绩的关键。基于此，本文以德邦物流为例，对该公司的绩效管理流程和绩效考核结果应用进行分析，发现企业在绩效管理中所存在的不足，并对物流企业的绩效管理提出相应的改进措施。[关键词][关键词]物流企业；绩效管理；德邦物流一、我国物流企业的绩效管理现状（一）我国物流行业的现状1.我国物流行业的发展状况随着全球经济体一体化进程的不断加快，物流业也变得越来越有活力，物流业的发展程度也开始变成权衡国家综合国力和现代化发展水平的一个主要标志。我国物流行业的发展虽然起步较晚，但是社会物流总需求一直保持平稳增长物流业步入中高速发展阶段；2021年，我国物流业因为新冠疫情，行业发展受到较大打击，随着疫情渐渐受到控制，国民日常生活恢复，物流行业才继续呈现恢复的姿态。表1-12021年上半年我国物流行业的数据分析类别总额（万亿元）同比（%）变化幅度较一季度全国社会物流总额123.4-0.5-6.9个百分点工业品物流总额110-1.3-7.1个百分点进口货物物流总额6.5+8.3+3.3个百分点单位与居民物品物流总额4.3+10.1+9.2个百分点物流业总收入4.6-2.7-9.4个百分点数据来源：中国物流与采购联合会，2021-07由图1可以看出本国物流行业的情况，2020年6月至2021年6月，物流业的景气指数大多在50%以上，映现出我国物流业的发展前景较好；只有2021年1月和2月，行业的景气指数因疫情影响在50%以下，尤其是2021年2月，由于疫情的出现，物流行业的发展受到严重阻碍，物流行业的景气指数也随之严重下跌。由此能够看出，我国物流行业的发展虽然受到疫情影响，但是总体还是居于稳定恢复的状况。图1-12020年6月-2021年6月中国物流业景气指数趋势图（单位：%）数据来源：中国物流与采购联合会，2021-072.我国物流行业的产业布局现状我国物流行业的区域布局方面，政府在《物流业发展中长期规划（2014—2021年）》文件中对物流业的地域发展提出了推进贯彻落实本国区域物流集体发展战略和改善产业布局的要求。表1-2我国物流行业产业优化调整布局区域主要省市物流发展战略重点服务产业东部北京、广东、浙江、上海、天津、河北要适应居民消费加快升级、制造业转型、内外贸一体化的趋势，按照促进环渤海地域互助、京津冀地区协同发展等要旨，推动商业物流向一体化的脚步。提高商业物流和海外物流的处事水准，探究出境内境外物流一体化运转的方式。中部湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西运用连接东西、贯通南北的地理优势，增强与沿海区域的互助，增速推进陆港、航空港口的建设工作。建设用来转移产业、资源运送的物流通道。西部西藏、新疆、甘肃、重庆、青海、广西在建造物流通道时与促进丝绸之路经济带的建设相联合，改进当地的物流条件。踊跃发展当地特色的农产品、矿物等巨额商品方面的物流业。东北部黑龙江、吉林、辽宁在东北亚沿边物流带的建设上加快步伐，制造出在连接东北亚及欧洲的同时也面向俄罗斯的物流大通道。重心是促进制造业物流等巨额资源型商品物流的成长。续表23.五家物流企业的运营状况分析我国物流行业现有上市公司125家，根据行业内规模顶尖的五家企业2021年的财务状况对比，对他们的运营状况进行分析：表1-3五家物流企业财务对比情况资产负债率（%）总资产周转率（次）总资产利润率（%）总资产增长率（%）中远海控71.060.644.853.70顺丰控股48.941.516.2420.13南方航空73.980.29-3.626.35中国外运51.001.324.366.35大秦铁路15.970.356.590.94数据来源：网易财经，2021-12在这五家企业中，大秦铁路的资产负债率最低，所以其偿债能力最强，顺丰控股第二；在总资产周转率上顺丰控股最高，故而其在销售方面的能力最强；在总资产利润率方面大秦铁路的总资产利润率最高，所以其盈利能力最强，顺丰控股其次；在总资产增长率方面，顺丰控股最高，所以其发展能力最强。综合来看，顺丰控股的运营状况较好，发展前景是最好的。（二）我国物流企业的绩效管理现状1.概念阐述绩效管理就是解决如何让无形资产有效的制造价值的问题，是企业中各个级别的管理人员和企业员工制定出共同的企业目标、对如何落实企业目标而形成共识的过程，以及对员工进行激励使他们成功达到目标的管理方法，是企业管理的关键构成部分，有益于企业自身战略目标的落实，提高核心竞争力。正是因为如此，绩效管理的应运而生也令企业战略从企业决策层少数几个人的职责，变成从企业的首席执行官到每位员工的事。随着世界经济一体化的快速发展，各个行业都将应对更猛烈的市场竞争，物流行业也不遑多让。在开放国内市场令外国企业涌入抢占市场的同时，企业绩效管理理论不断涌现。我国物流行业在飞速发展的同时，也在不断提高核心竞争力，扩大市场份额，物流企业更加注重自身的管理和绩效水平。绩效管理的措施多种多样，而物流企业之中采取最多的方法包括关键业绩指标法（KPI）、关键事件考核法、结果指标加行为指标考核法、强制分配法、目标与实施结果比较法、平衡记分卡法（BSC）等。2.物流企业的绩效管理方法举例分析（1）顺丰控股采用的是大区制管理，在绩效管理中主要采用的是关键业绩指标法。在各大区内组成绩效考核小组制定大区内的绩效计划及绩效指标，之后实施日常和定期的绩效管理由大区总经理对各分公司经理的绩效进行评估，员工的绩效则由其主管按照考核方案执行；最后以绩效考核的结果为根本明确个人回报。根据顺丰的考核体系，可以大概分为三种考核的方法即：关键业绩指标考核法、关键事件考核法和结果指标加行为指标考核法。顺丰对主管经理、提派员和仓管员的绩效考核是运用常规KPI，部门指标来自于企业各部门运营目标及结果，反映企业战略目标和战略重点。主管经理、仓管员和提派员的指标则以不同的权重进行计算。最后根据员工的考核结果拟定员工的绩效改善规划，运用到下一绩效周期内加以改善，使绩效制度朝着良性循环发展方向前进。（2）南方航空公司在近年来不停地探索实验的过程里，制造出了更契合自身特色的绩效管理体系。在公司的本部采取的是“强制分配法”，即按照事先制定的比重把被考核的员工分派到不同的绩效种别上，以月或者季度作为考核的周期进行绩效考核。而在所有的预算责任单位中实行的则是“目标与实施结果比较法”，就是通过比较现实成果与拟定目标两者间的差异，找出没有完成目标或者达成目标的因由，并进行绩效评价、考核的方法。（3）大秦铁路的绩效考核体系主要包含财务和非财务方面角度的考核，通过偿债、营运、盈利与发展能力方面对公司财务维度上的业绩表现做出评判，并将EVA结合到公司财务维度绩效考核方法中，详尽的表现了公司的经营现状，合理的体现企业在一定的期间内的实际经营水平。大秦铁路公司在非财务维度以BSC的框架为基础，根据公司的实际发展状况细分四个维度，即客户、内部流程、社会责任、学习和发展，再从其中选取关键指标点对大秦铁路的业绩发展情况和组织管理水平做出客观全面的评价。以上是我国比较有代表性的物流企业的绩效管理方法分析，为了深入了解我国物流企业绩效管理的现状，以在物流企业中绩效管理体系不完善但具有代表性的德邦物流为例，对我国物流企业的绩效管理进行进一步的探究。二、德邦物流股份有限公司简述当代物流企业的绩效管理既有可取之处也有不足的地方，关注我国物流企业的绩效管理问题，就要立足于实际，了解我国物流企业在绩效管理方面的实际情况，才能处理绩效管理的问题，为了解我国物流企业绩效管理的现状，我们以德邦物流为例，探讨物流企业的绩效管理问题。（一）德邦物流的基本情况介绍1.公司简介德邦物流股份有限公司成立于1996年，总部坐落在上海市青浦区。德邦物流以大件快递为主导业务，主营包括快运、整车运输、物流供应等在内的多种业务，是我国5A级物流企业。公司始终坚持企业的核心价值观，致力于为用户供给高效、快捷的货运解决方案。德邦快递自始至终随着客户的需要而连续创新，一直采用直营的经营模式，为客户带来速度快、效率高和可靠的服务。2018年1月16日，德邦快递在上海证券交易所A股市场正式上市，股票的代码为603056。自此，德邦便成了我国首批挂牌的快运物流公司。2.德邦物流的组织架构德邦物流的组织结构在图2中清晰明了的展现出来。在德邦物流中职能事业群、风险管理本部、营运事业群、人力资源本部和快运事业群是总裁的直系部门。其中职能事业群和快运事业群是德邦物流中比较重要的事业群，下辖多个部门主管公司主要运营事务。图2-1德邦物流的组织架构示意图3.德邦物流的人员构成德邦物流内的员工总数为82791，其中研究生学历的员工人数为468，仅占员工总和的0.57%，而学历在中专及之下的员工人数为44871，占员工总和的一半以上。这种现象虽然是大多数物流公司的普遍状况，但是可能会对公司的决策下达及组织管理造成不利影响。如果按照工种进行人员划分，那么德邦公司的人员构成大致分为行政管理人员和其他人员两种，工种较少但是员工的总数比较大，符合其劳动密集型企业的特点，但是也导致专业技能人才的缺失，员工管理困难，再结合基层员工自身发展的不稳定性，近而导致企业基层员工的流动性大。4.德邦物流的经营状况从德邦物流股份有限公司近五年的财务报表摘要可以发现企业资产总额是在不断增加的，2017年的36亿增长到2021年的90亿，营业收入也从129亿增长到259亿，企业净利润在2020年以前也一贯保持增长趋势，2020年略有减少。但是综合各种数据来看，德邦物流一直保持着平稳上升的发展趋势。表2-1德邦物流公司财务报表摘要2021/12/312020/12/312019/12/312018/12/312017/12/31营业收入（万元）25922102302532203501117000941292149净利润（万元）3236370041546623799433720资产总计（万元）907798822080652117571368366732数据来源：网易财经在业内对比中，德邦物流的市盈率为24.75，超过业内平均水准；财务指标每股收益为0.31超过业内平均水准，在同行业125家公司中排名29；公司规模对比中，德邦物流的主营业收入为259亿元，超过行业平均水准，排名15。通过财务报表摘要和行业对比分析中可以看出，德邦物流的经营现状本身是呈现平稳发展的态势，在行业中居于中上水平。（二）德邦物流的绩效管理现状德邦物流的绩效管理方法主要是关键业绩指标法，运用目标管理的方法对企业员工的绩效做出评价；德邦物流基本能够将企业目标进行细分，体现员工的业绩，绩效结果有较强的导向性。但是德邦物流的分公司较多，绩效贯彻参差不齐，存在KPI指标设计不合理，无法满足德邦物流整体目标的现象。1.德邦物流绩效管理流程（1）在新的绩效期间开始时制定绩效规划；企业在绩效管理方面成立专门的领导小组，执掌拟定和修正企业绩效管理方案、引导企业的绩效管理事务、核查绩效考核目标、裁决绩效考核中出现的问题等事务。德邦物流在新一轮的绩效管理开始时会先从公司的高管层中选出专门负责绩效管理事宜的人员，作为绩效管理领导小组的主负责人；之后会从中层领导人员也就是公司内每个部门的领导人员中分别选出一位领导层，做为绩效管理领导小组中的一员。在绩效管理领导小组的人员确定后，会制定出本组人员在绩效管理过程中的职责明确书，让组内人员对自己的任务更加了解。随后就开始拟定在这一轮绩效管理过程中的相关方案，或是对之前的绩效管理方案进行修正；在绩效管理方案完成之后，领导小组也要一直关注公司的绩效管理实施情况，并及时进行指导，解决在实施过程中出现的各种问题。在整个绩效时期进行绩效实施与管理；人力资源部作为企业管理人力资源的组织，在企业绩效管理领导小组的带领下，任务包括日常的绩效管理事务，观察记录和总结员工的绩效。当员工施行绩效规划碰到阻碍时，他的直接上司会给他实施绩效辅导，就问题与他交流探讨，提供自己的经历和收集的信息，从该员工自己的思绪为开始，辅助员工重新创设达成绩效目标的准确方法。同时也会在绩效期间实时发现并提出员工在实现绩效目标的途中出现的过错，并做出一定的惩罚。在绩效时期终止时，将员工的绩效予以评估；绩效考核的指标包含工作业绩、能力和态度三个方面，根据企业内不同模块的分工不同，考核的对象与权重也不相同。表2-2企业不同员工的绩效考核权重模块考核对象业绩权重能力权重态度权重业务部门领导业务部门总经理、业务经理80%10%10%职能部门领导职能部门总经理、业务经理60%20%20%业务部门员工部门领导之下的各级员工70%15%15%职能部门员工部门领导之下的各级员工50%20%30%德邦物流对不同的员工实行的绩效考核权重也不相同，对于业务部门的领导和员工而言业绩权重占比最大，其他部分所占的权重较小；而对于职能部门的领导和员工而言业绩权重虽然是最主要的部分，但是工作能力和态度也比较重要，尤其是职能部门的员工态度所占的权重只业绩之下。表2-3企业的绩效考评安排周期时间考核内容考核对象月度每月最后一天开始的7个工作日工作业绩业务部门各岗位季度每季度最后一天开始的7个工作日工作业绩职能部门各岗位半年度随第二季度考核一同开展工作业绩各部门所有岗位年度本年12月31日至次年1月20日工作业绩、能力、态度各部门所有岗位德邦物流的绩效考评分成月度、季度、半年度和年度四种，前三种只考核不同员工的业绩，时间大致需要七个工作日，每一年年末会用二十个工作日对公司所有员工的业绩和工作态度进行年终考核。在绩效考核过程中不同员工的考核者也不同，领导层由人力资源部进行绩效考核和数据归纳；员工们则是由其各自所在部门的领导在人力资源部的监督指导下组织实施绩效考核；人力资源部门由其部门领导组织绩效考核。考核的标准大致包括员工对于规章制度的遵守、工作时的表现、态度、能力以及业绩。考核结束后统一由人力资源部对考核的结果进行计算，之后根据得出的分数将员工的绩效划分为“优秀（91至100分）”“良好（81至90分）”“中（71至80分）”“及格（60至70分）”“差（59分及之下）”五个等级。例如：业务部门员工的绩效由业务部门的经理进行考核，对员工的工作业绩、能力、态度分别进行打分，之后交由人力资源部门进行计算：绩效考核得分=业绩得分*70%+能力得分*15%+态度得分*15%。最后根据得出的结果评判出该员工的本次的绩效等级。在绩效考核完成后，根据绩效考核的结果进行反馈与面谈；在考核快结束时，部门领导要和被考核员工就其各方面的绩效评价结果实行交流确定，并共同确认被考核员工以后工作的改善方面与改善方式。在考核结果公布之后，员工若是觉得自己的考核成绩和自身的工作情况不符合或是感觉自己在绩效管理的过程中受到了不公平的对待，可以在有所依据的情况下向人力资源部门进行申诉，人力资源部门要处理这些申诉中提出的问题并及时给予员工回复。所有的绩效考核结果都公布并确认无误后，领导人员会根据考核的结果与部分员工进行沟通。2.德邦物流绩效管理考核结果应用（1）运用于工资和奖金分配；德邦物流会根据绩效考核的结果对员工的薪资进行调整，也会根据分公司的整体考核结果对各个分公司的平均水平做出调整，同时也会把绩效考核的结果做为公司发放奖金的依据。如德邦物流某分公司的职员甲在年度绩效考核中表现突出，分公司在进行薪资分配时给予职员甲较高的绩效薪资；在总公司的排名中该分公司的绩效排名也比较靠前，总公司不仅在年终奖发放时会提高该分公司的年度总奖金，同时会对该分公司下一年度的平均工资进行提高；在总公司的年度表彰会上也会对包括职员甲在内的优秀员工进行表扬并予以物质奖励。将绩效考核的结果运用于工资和奖金的分配，可以鼓励员工创造更多的业绩，不断提升员工的工作能力和企业整体绩效；同时使绩效优秀的员工受到嘉奖也可以更好的留住优秀员工。（2）运用于企业人事调整和员工个人发展；德邦物流把员工的绩效考核结果做为企业进行人事调整的一种参考条件。当一位或几位员工的绩效考核结果远高于其工作岗位的平均绩效成绩，并且在人事调动考察期内一直保持优秀并不断进步，那么就会把这些员工的工作等级进行提升并对其进行培养；对于绩效考核结果达不到其岗位平均成绩的员工或者达到平均成绩却一直在退步的员工，管理人员要与之进行沟通，帮助他提升成绩。如德邦物流业务部门的某员工在工作态度和能力方面的绩效突出，而在业绩方面的绩效表现平平，就有可能是此员工不适合业务部门的工作，但是由于员工的工作能力和态度表现优异，就可以酌情将其调到公司的职能部门，可能会使员工的工作业绩提升。如果该员工经过职位调整后表现优异，可以根据后续发展晋升其工作岗位；如果调整岗位之后扔然不能提升工作业绩，公司可以考虑将其解雇。绩效考评结果的运用对于公司的职位调整提供了信息，在促进员工个人职业方向落实的同时也有利于提升企业整体服务水平。根据德邦物流绩效管理的现状可以看出：德邦物流虽然采用了比较科学合理的绩效管理制度，解决了部分物流行业的绩效管理问题，但是仍然存在不足之处。三、德邦物流绩效管理中存在的问题（一）绩效管理缺乏战略性绩效管理和企业战略是相辅而行，相互发展的。绩效管理过程中离不开企业当下的发展战略，企业战略目标的实现也离不开绩效管理的推动。现阶段，德邦物流忽视了绩效考核的价值，考核指标的设置依据只是公司各部门的岗位职能和工作任务，没有围绕公司的企业战略开展绩效管理工作。例如：德邦物流的企业战略在深耕客户需求的开发，针对企业型客户进行合作时期，业务拓展部和客户部的工作任务比较繁重，应当调整这些部门的绩效权重，提升薪酬比例；而德邦物流并没有对工作任务量重的绩效管理进行调整。这类现象会导致德邦物流的绩效管理与企业发展战略相分离，使绩效管理的过程缺少需要的凝结力和向心力，让原来行之有效的绩效管理系统变成了散沙，使公司远期建设的脚步滞缓。（二）绩效管理缺乏领导层的重视绩效管理作为企业管理的主导工作之一，在实施的时候不仅要有决议计划层的战略支持，还要有领导层的重视和帮助。德邦物流没有明确绩效管理对公司管理的关键贡献作用，认为绩效管理只是用来衡量是否对员工的工资进行调增的一种工具，利用绩效考核结果指导企业经营实践和经济决策的意识不强。领导层对绩效管理不够重视就会导致绩效管理后续实施的不规范、过于形式化；例如：德邦物流的多数领导层只在公司实行绩效管理的初期参与管理，在实行一段时间之后觉得绩效管理属于人力资源管理，就会放手将绩效管理的相关事务交给人力资源管理部门。而领导层忽视了绩效管理之中还有推行和决策环节，仅依靠人力资源管理部门难以完成整个公司的绩效管理工作。绩效管理工作不到位也会引发岗位稳定性降低的风险问题，会掣肘公司的建设步伐；甚至在公司关键时期迎来明显的经济流失问题或员工要求提供福利待遇的问题。（三）绩效考核体系不完善绩效管理是一项系统性的工程，绩效管理制度的实行不仅有赖于制度本身的科学性、公平性，更离不开完善的考核体系进行大力支撑。德邦物流在绩效管理方面，评价机制健全度较低。在绩效管理中包括绩效设计、评价、监管等多重工作步骤，忽视任何一个工作步骤，都可能会引发整体管理水平低下的问题。例如：德邦物流在绩效设计这一步骤忽视了绩效管理普及环节，导致员工对绩效管理的理念及意义了解不够，难以认识到绩效管理的重要性。有些员工甚至会因为自己成为被考核者而产生焦虑，进而使工作效率下降。忽略了对员工意识动向的调研；在绩效管理程序落实期间，没有关注员工的心理诉求；没有将员工的发展和公司的发展目标有机融合，使公司雇员的潜在价值得不到有效利用。这些不完善的考核体系往往使绩效管理流于形式，不能起到推动公司成长的效果。（四）绩效考核操作不规范绩效考核的过程就是进行比较的过程，也就是在绩效管理过程中把员工有关绩效考核方面内容的信息和事先制定好的考核标准加以对比的环节。德邦物流对绩效考核的客观标准把控不严格，就会造成考核操作不规范。首先不同的考核者有着不一样的思维模式，导致了在进行绩效考核时对同一事务的观点不同，会根据自己的主观心意造成绩效考核的差错，难以达成预设成效。例如：在人力资源部门的考核过程中，作为考核者的部门主管比较推崇简单朴素的生活作派，那么对于追求个性的职员乙就会留下不踏实稳重的不好的印象，在考核时就会影响到评分，导致该部门职员乙的绩效考核评分较低。其次则是在把员工的现实表现与考核标准相比时，考核者会有不同程度的主观成分，对考核的标准有不一样的见解就会使考核成绩呈现差错，发生对考核标准权衡尺度不同的现象出现。例如：德邦项目管理部和战略策划部同时在进行绩效考核时，项目管理部的经理对本部门的员工要求比较高，再根据考核标准进行衡量时就会比较严格，相对应的就会对本部门的员工做出较低的评价；而战略策划部的经理在考核本部门员工时虽然依照绩效考核的标准，但是自己却觉得本部门的员工没有特别优秀的，也没有表现特别差的，相应的他对本部门的员工做出的都是中等的评价。所以，考核标准的把控对绩效考核的结果有重要影响。（五）绩效管理忽视与员工的沟通和反馈绩效管理之所以和其他的考核管理模式不同，主要在于它包含了双向的沟通体制，看重考评结果的实时反馈，让员工从排斥被动变成自动介入，引起他们内心的共识。德邦物流一直把绩效管理当做管理的手段或工具，在绩效管理中忽略了企业与员工的情感交流，使员工无法发挥自身的能动价值，甚至排斥与管理层进行互动。同时因为沟通反馈工作不到位，导致员工甚至在反馈之后得不到有效沟通，无法正常工作，更甚者可能离开企业。例如：德邦某分公司销售部门的负责人带领自己的部门员工在绩效考核期间工作认真，取得不菲的业绩，但在绩效考核结束后得到的绩效薪资与付出不相称。甚至在反馈后与领导沟通时只得到“提高业绩是部门经理分内之事”的答案，进而愤然辞职。绩效管理就是为提高员工的技能进而促进公司发展而服务，缺乏了考核者和被考核者之间的交流，技能提升难上加难。四、物流企业绩效管理改进的建议（一）结合企业战略制定绩效管理计划企业在制定绩效管理计划时需要和在绩效管理期间所施行的企业战略相结合。首先，要制定出符合公司长期发展战略的绩效管理计划作为基础；在绩效管理计划制定时以企业的长期战略目标为动力，再与员工的工作岗位相结合，根据不同部门的差异性制定具体的绩效管理计划，提高绩效管理的专业度。其次，在基础的绩效管理计划上结合企业的短期发展战略；企业短期发展战略是在长期发展战略的背景下制定的短期目标，所以在不同的时期企业发展的侧重点也不同，那么绩效管理计划也要随之有所调整，才能更好地推动企业战略的发展。将企业战略与绩效管理相结合，也可以更好的把企业战略从企业内领导层的使命变成企业内所有人的事，达到企业战略与绩效管理相辅相成共同进步的目的。（二）提高企业领导层对绩效管理的重视度对于企业来说，绩效管理与公司的战略发展息息相关，对于员工而言，绩效管理关乎着他们的工资、晋升与福利待遇；而只有公司发展的好，企业的领导层才会更好，只有员工对自己当下获得利益满足，才会更服从管理，领导层的工作才会轻松。所以企业领导层必须提高对绩效管理的重视程度。首先，通过会议讲解的形式，让管理层明白绩效管理的对企业对他们自身发展的重要性；其次，要明确绩效管理的目标，管理层才能明确自己工作的方向；再次，要让领导层加强对绩效管理的推行，推动进绩效管理工作的进行；最后，领导层在绩效管理期间要以身作则，严格执行标准，保证绩效管理得以公平公正的实施。（三）制定科学的绩效考评标准企业在制订出科学的考核标准之前，必须要实施有用的工作分析提出切实可行的考核指标。首先可以通过问卷调查、与员工谈话等方式增强和员工的交流，告诉员工其所在职位的任务，让员工在对自己的工作内容明确认识的同时也从内心接受考核。其次可以引进先进的企业文化，当企业文化和员工的价值观相统一时，员工才会和企业融合在一起，员工能够为自己的企业倍感自豪，并自愿为企业贡献自己的智慧和力量，达到企业和员工共同发展、共同成长的目标，也可以让企业绩效管理更好的实行。最后制定科学的考核指标，实施不同的评价标准；一是员工在生产经营方面的完成度，二是员工工作时的精神面貌、态度和思想意识等元素。（四）对员工宣传讲解公司的绩效管理制度绩效管理不仅关系到企业的发展，与员工的自身利益也息息相关。企业在实行绩效管理的时候往往只单纯把员工当做绩效管理作用的对象，忽视员工的想法，以致于在推行绩效管理制度的时候让员工觉得恐惧排斥，认为绩效管理制度是企业用来惩罚他们的措施，阻碍绩效管理制度的推行。所以要想让绩效管理制度在企业中得到更好的实施效果，必须对员工讲解绩效管理制度的内容，让员工明白绩效管理制度不是单一的惩罚措施，而是奖惩并行与他们自身利益相关联的。同时也要对员工讲解绩效管理制度是企业必须要推行的、对企业的发展是有益的，不会因为部分员工的阻挠而搁置，让员工能够更快的明白，适应绩效管理制度。这样既能够加快绩效管理制度的推行实施，也可以提高员工的动力，进而提升企业的整体业绩。（五）健全企业的绩效反馈机制绩效反馈工作是企业在进行绩效管理中的最后环节，同样是最主要的部分。绩效管理中如果缺少了绩效反馈的环节，就没有办法对绩效的过程进行检验，那么就无法对公司的绩效做出改进，整个绩效管理过程也就成了失败之作。绩效反馈的过程是对管理者的一种考验，需要管理者具备交流、鼓励、聆听和调节情绪等能力，而这些能力也是完成绩效反馈环节的不能缺少的因素。企业应该针对自身的弱点，建立与之对应的制度,加强绩效反馈方面的辅导训练。在绩效管理工作进行之前对绩效反馈环节进行讲解，让管理者与被员工都明白绩效反馈的重要性，使他们更认真地进行绩效反馈工