论供应商与零售商的合作

论供应商与零售商的合作

一、类型化管理对零售商权力的影响在供应商和企业家之间的合作过程中，由于缺乏管理意识，人们对合作关系缺乏了解，尤其是风险分担和利益共享的缺乏意识，导致供应商和企业家在合作中的矛盾。出现上述状况的原因主要有两点:(1)品类管理与品牌管理的冲突。制造商的目标是自己品牌的利润最大化。然而,零售商并不注重某一特定品牌的利润率,他们所关注的是品类中所有品牌整体的利润率,零售商作为一个品类管理者追求整个品类利润的最大化。品类管理是把零售商的品类作为管理资源的焦点,而不是制造商的品牌。在品类管理中,零售商可以通过品牌、SKU(库存持有单位)、定价之间的优化组合,使品类的销售额最大化。供应商(试图增加产品在品类中的份额)和零售商(试图提高整个品类的业绩)之间的利益竞争会产生一些冲突。(2)权力平衡点的变化。由于零售商更贴近顾客,因而他们能更好地了解顾客,能够获得更多、更及时的顾客信息。相对于制造商来说,这意味着零售商可以在与制造商的交易中拥有更大的权力。这表明制造商和零售商之间的权力平衡点发生了变化,变得更偏向于零售商一方。二、零售商与供应商的博弈据公告,2001～2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%;从2003年开始苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。也就是说,如果没有其他业务利润,这两家公司将是亏损的。而供应商缴纳的促销费、进场费、推广费等,正是商家“其他业务利润”的重要来源。供应商和零售商在经营过程中都谋求各自利益最大化,但在买方市场条件下,零售商通过各种途径打压供应商,供应商与零售商之间的摩擦时有发生,且零售商显得咄咄逼人。零售商打压供应商的途径主要有:(1)利用市场势力从供应商处获取歧视性的特别价格折让。这种折让比一般靠规模采购所得到的折扣要多,也比其他不具有买方势力的零售商所获得的要多。(2)对供应商采取限制销售行为。比如限制供应商向其他中小型零售商或新进入的零售商供货,联合抵制不接受其苛刻条件的供应商等。(3)向供应商收取大量附加费用。如进场费、促销费、店庆费、新店开张费、上架费、中柱费、特别位置费、广告费等。(4)大量占用供应商资本。除收取上述费用用于自身商业经营外,还通过延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本,转嫁市场风险。零售商在与供应商的博弈中咄咄逼人,原因是多方面的:(1)零售商自有品牌弱化供应商品牌。很多比较有市场地位的零售商在与供应商进行利益争夺的同时,往往开发零售商的自有品牌与供应商的产品品牌相抗衡。这种现象在国外已经屡见不鲜,而在我国则是近几年才开始出现的事情。资金实力较为雄厚的零售商采取后向整合的方式,向上游生产环节延伸,整合生产资源,贴牌生产零售商品牌的产品,然后利用零售商品牌的声誉和得天独厚的渠道优势,将产品推向市场,与其他生产商的品牌竞争。(2)供应商的产品技术含量低、产品差异性弱。用黄光裕的话说:“国外产品的品牌集中度非常高,而国内则并不高。家电厂家的竞争是缺乏核心技术的竞争,产品雷同,技术同质化”。由此可见,在零售商面对买方市场、有充足货源的情况下,对供应商挑三拣四自然是情理之中的事。(3)零售商控制了终端市场。业内一句行话“谁控制了终端市场,谁就赢得消费者”。以家电零售商为例,中国家电零售企业国美、苏宁、永乐、大中、五星五巨头2005年的销售额和门店数如下:上述零售商的门店主要分布在购买力较强的全国大中城市,其控制市场的能力可见一斑。在国美与永乐合作后的今天,其控制终端市场的能力进一步加强。零售商控制终端市场能力的加强,加之供应商自己没有完善的销售渠道,促使零售商在与供应商的谈判合作过程中横行霸道。(4)供应商过分依靠零售商,自身市场推广不足。由于零售商品牌知名度的提高,给消费者一种印象:凡是在零售商门店里陈列的商品都是高档次、高质量的,即消费者对零售商品牌的认可度在一定程度上超过了供应商的品牌。供应商(尤其是中小供应商)自己不愿意做市场宣传,而是靠零售商品牌知名度和完善的销售渠道来实现企业价值,这让供应商在与零售商的博弈中处于被动地位。三、为了实现需求游戏的优化1.产品成本设定为了产品能够顺利卖出,将商品的需求函数定型为Q=a-b(p2+p1),其中p1为供应商将产品批发给零售商的批发价,p2为零售商在p1基础上增加的价格。另设M1为供应商的利润函数;M2为零售商的利润函数;c1为供应商制造单位产品支付的成本,在本文中设为常数;c2为销售单位产品的成本,也设为常数。则供应商利润函数表达式为:M1=(p1-c1)Q(1)零售商的利润函数表达式为:M2=(p2-c2)Q(2)供应商要实现利润最大化需满足∂Μ1/∂P1=0,零售商要实现其利润最大化需满足∂Μ2/∂Ρ2=0,联合求解可得:P1=a−c2b+2c1bsb(3)P2=a+2c2−c1b3b(4)Q=a−c2b−c1b3b(5)M1=(a−c1b−c2b)29b=M2=(a−c1b−c2b)29b(6)Ρ1=a-c2b+2c1bsb(3)Ρ2=a+2c2-c1b3b(4)Q=a-c2b-c1b3b(5)Μ1=(a-c1b-c2b)29b=Μ2=(a-c1b-c2b)29b(6)由(6)式可得供应商与零售商的利润相等,若把整个利润看作一个大蛋糕的话,供应商与供应商之间最好各取一半,零售商不可借买方市场的优势打压上游的生产商,以减少经营过程中的摩擦。2.c处与d处业主的关系从上述数学模型可以看出,供应商与零售商之间保持良好合作态势的关键因素是利润各取一半,任何一方想多得一分都会导致双方矛盾的激化。这点我们可以用如下例证来说明:甲到乙为一条旅游路线,A点是这条路线的中间点,c点与d点距A点的距离相等,且在c和d两处各有一个小卖部。从线路上看c和d两业主各占旅游线路的一半,按常理他们应该在固定的地点稳定经营(假设这条旅游线路各处人流量相等)。但是,c处业主为抢夺d处业主客源他会往右(A处)靠,d处业主为抢夺c处业主客源他会往左(A处)靠,最终大家都会挤到A处。在A处c和d业主还是各得一半的客源,利润不会发生任何变化。我们把供应商看作c处的业主,把零售商看作d处的业主,现在处于优势地位的零售商想往左靠,立即会引起供应商强烈反应,反之亦然。因此,供应商和零售商恪守自己的利润空间是避免冲突的必然选择。3.新产品促销手段推行只有供应商自己真正强大,才能占据市场主导地位,而不受压榨。因此,供应商应不断研发适合消费者心理的新产品,提高产品技术含量和产品的差异性,通过新型的促销手段来促使消费者购买自己的产品,在激烈的市场竞争中占据主导地位,让零售商不得不卖消费者需要的产品。另外,可以建立自己的品牌专卖店,从而在一定程度上摆脱零售商的制约,如联想、格兰仕等企业建立了自己的销售渠道,它们在很大程度上能够对零售商说不。4.都抵赖、对抗与“抵赖”我们用博弈论中经典的“囚徒困境”来说明:两个嫌疑犯(甲和乙)作案后被警察抓住,隔离审讯;警方的政策是“坦白从宽,抗拒从严”,如果两人都坦白则各判2年;如果一人坦白另一人抵赖,坦白的放出去,抵赖的判6年;如果都抵赖则因证据不足各判1年。我们把处于弱势的供应商(甲、乙)比作“囚徒”,把零售商比作“警察”,把向零售商妥协比作“坦白”,将和零售商对抗比作“抵赖”。显然,供应商们的最优策略是“抵赖”,即对抗,向零售商妥协将遭到更大的损失。当然,在该“囚徒困境”中对某一方而言的最优策略是自己选择“坦白”,另一方“抵赖”,实现此种策略的方法通常是一方与另一方签订共同“抵赖”的协议,然后自己背信弃义选择“坦白”谋求暴利。譬如:2000年彩电峰会签订的价格同盟,因各方违背协议而导致当年彩电全行业亏损。实际上,供应商之间任何一方把“坦白”留给自己,把“抵赖”留给对方都会遭致自身利益的损失。供应商之间团结一致,避免“祸起萧墙”才是正道。5.滥用低效率的竞争优势零售商间的并购行为将给上游的供应商带来巨大的压力,零售商滥用权力对社会、消费者和其自身都有较大的危害。并购后的垄断会扰乱市场秩序,严重伤害供应商的利益。在零售商买方势力滥用的情况下,分销渠道中上游企业因缺乏竞争所造成的低效率,加上下游买方垄断所造成的低效率,会推动产品价格上升,双重加大消费者的购买负担。当零售商买