名为生存者的死者困境囚徒困境与企业发展战略误区以三九集团为例

名为生存者的死者困境囚徒困境与企业发展战略误区以三九集团为例

1．被执行着“对应者”的博弈“囚犯困难”游戏是游戏的一个经典例子，它吸引了很多人的思考。这个故事讲的是，两个嫌疑犯A和B作案后被警察抓住，被分别关在不同的房间里审讯。警察知道两人有罪，但缺少足够的证据定罪，如果罪犯中至少有一人供认罪行就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察告诉每个人:如果两人都抵赖，每人以妨碍公务罪各被判刑一年；如果两人都坦白，各判刑八年；如果两人中一人坦白，另一人抵赖，则坦白的人释放出去，抵赖的人判刑十年。这样，每个嫌疑犯面临四个可能的后果:获释(自己坦白，同伙抵赖)，被判刑一年(自己和同伙都抵赖)，被判刑八年(自己和同伙都坦白)，被判刑十年(自己抵赖，同伙坦白)。这个博弈可以用下表的战略式表述表示出来:在这个博弈中，每个嫌疑犯都有两种可选择的战略:坦白或抵赖。显然每个囚徒的最优战略都是坦白。这是因为假定A选择坦白的话，B最好也选择坦白，因为B坦白判刑八年，而抵赖却要判刑十年；假定A选择抵赖的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白的话就不会被判刑，而抵赖却要被判刑一年。即是说，不管A坦白或抵赖，B的最优选择都是坦白。反过来，同样地，不管B是坦白还是抵赖，A的最优选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各判刑八年。这也是该博弈模型的“纳什均衡”。“囚徒困境”博弈反映的是集体理性和个人理性的矛盾。回顾上面的故事，如果A和B都选择抵赖的话,则两人各被判刑一年,其结果显然要比都被判刑八年要好,但每个人都追求个人利益的最大化,却导致了对各方都不利的结果。“囚徒困境”就是指这样一种情形,此时几个人(或企业)合作要比不合作好,但是每个人都觉得不合作更符合自己的利益,因此他们所做的选择致使每个人的状况都要坏于他们合作时的境况。2九集团的成功及其影响中国大多数较为成功的企业都具有世界500强“情结”，即希望自己的企业能早日做大做强，进入全球排名前500名。这种“情结”的出发点是好的，但很多企业在实现自己美好远景的过程中却容易陷入误区，导致“500强综合症”。下面我们结合博弈论的“囚徒困境”，对三九集团的经营战略展开分析。三九集团是以制药起家的，其前身——南方制药厂的主打产品三九胃泰凭借强大的销售、广告攻势以及良好的市场口碑获得了巨大成功。之后的皮炎平软膏、壮骨关节丸等产品亦使三九品牌声名远扬。与此同时，三九集团基于医药的资本运作，也很值得称道。1992年，三九集团通过与外资的两次扩股增资，融资8000多万元，公司利用这笔资金进行了卓有成效的产品结构调整。通过调整，三九集团实现了超速发展，其经营效益由1991年的8000万元提高到1994年的4亿多元，增涨达5倍。资本市场的初次成功，促使三九集团又在一系列的资本重组中大显身手。三九集团利用债权变股权的方式，先后收购一系列濒临破产的医药公司，并兴建了华东、华北、华南销售网络，既扩大了市场份额，又盘活了呆滞的存量资产。上述可以发现，三九集团的优势资产就是医药的制造和销售，这一部分集成了三九集团最有价值的品牌和历史沉积，是三九集团核心的竞争力。三九集团如果能在这两方面专注发展，也许会变成另一种天地。但三九集团的多元化却走了另一番历程。1998年以后，整个医药行业经历了激烈的“重新洗牌”。为了行业排名，群雄逐鹿，尽显风流。除了三九集团，行业内的华源集团在资本市场上，可谓长袖善舞。以纺织业起家，借上海浦东开发之势，背靠国务院有关部委、上海市政府，华源集团发展神速。这些都深深地刺激了三九。为了实现自己的梦想，三九和华源“八仙过海，各显神通”。到2003年为止，华源集团拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源发展、华源制药和双鹤药业等上市公司4家，总资产逾180亿元。其产业涉足制药、医疗器械、药品分销、连锁医院等大生命产业和衣着类纺织品、装饰类纺织品、产业类纺织品等大纺织产业。尤其是三九集团，其拥有400多家子公司以及三九医药、三九生化和三九发展等上市公司3家，总资产逾200亿元。其产业涉足医药、零售、房地产、食品、旅游、商业、农业、媒体、金融、机械等十大行业。这种为了追求快速发展而脱离主业的多元化为日后的失败留下了隐患。下面就三九和以华源为代表的其它欲迅速做大的大型药企为对象，我们构建博弈模型（假设博弈参与双方只有三九和华源）。假设三九和华源采取踏踏实实做强主业，通过合并发展而成为行业老大，并实现“500强”的目标，需要20年时间的积累；采取踏踏实实做强主业，通过自身各自发展而成为行业老大，并实现500强的目标，各自都需要40年的积累；一方采取集团资本运作及多元化经营战略快速扩张，迅速做大而成为行业老大，并实现500强的目标，这只需要10年的积累，但同时另一方由于等待行业内整合，未能实施资本运作及多元化战略而失去了成为行业老大和实现500强的机会。博弈的战略式构建如下：显然，根据以上战略式可以看到，对于双方来说，最优解是（合作，合作），即采取踏踏实实做强主业，通过合并发展而成为行业老大，并实现“500强”的目标。该博弈的“纳什均衡”是（不合作，不合作），即采取踏踏实实做强主业，通过自身各自发展而成为行业老大，并实现“500强”的目标，各自都（下接第91页）需要40年的积累。但结局却是以三九“触礁”和华源陷入困境而告终。3“囚徒困境”的否定通过表2的博弈战略式表，我们可以看到该博弈的“纳什均衡”是（不合作，不合作）。这样的话这些企业就不可避免会陷入“囚徒困境”。难道企业就真的走不出“囚徒困境”吗？答案是否定的。企业经营战略可以按以下思路来走出“囚徒困境”：3.1企业集团的战略博弈能力巨博弈各方可以进行有效的信息沟通来达成某种协议,这样将有利于企业走出“囚徒困境”实现双赢或多赢。以三九和华源的战略博弈为例，两大企业集团为迅速壮大资产规模，将企业资源和精力都大量投入到资本运作和跨行业多元化经营中，使各自的主业发展受到影响，甚至带来了战略风险。如果两大企业集团经过充分沟通能达成协议：大家都专注于生命健康产业。那么就不会出现三九“触礁”和华源陷入困境的两败俱伤。3.2参与企业内部对企业资产、利润等指标的评价制定科学和规范的相关规则也是企业走出“囚徒困境”的有效途径。使每个参与企业都必须遵守这些规则，并用这些规则来约束自己的行为,并且使每个参与企业都相信对方也会遵守这些规则。以三九和华源的战略博弈为例，假设世界500强企业的评价标准能增设一些新的评分指标体系，比如不只是看资产规模、利润总额等，增设主业资产占总资产的比例、主业利润占总利润的比例等指标。这样就可以防止企业针对原规则“漏洞”而进行的资本运作和跨行业的多元化经营，就可以杜绝类似三九和华源的“囚徒困境”。3.3企业集团的内部控制引入监管,惩罚不合作者,从而改变其中博弈各方的“支付”状况,这样也能使企业走出“囚徒困