跨标段合同协同管理方法

跨标段合同协同管理方法本方法为某大型综合项目甲、乙、丙三个独立标段承包单位共同协商订立，作为各标段原施工合同的补充协议，具有同等法律效力，各方均严格遵照执行。我作为甲标段的项目负责人，全程参与了这套方法的讨论、制定和落地执行，亲身吃过跨标段各干各的亏，也亲眼见过这套方法顺下来之后的效果，所以牵头整理成正式合同文本，给大家共同遵守。1总则1.1订立背景与目的1.1.1本项目体量较大，业主为了提高施工效率，将整体项目拆分为三个独立标段，分别招标：我所在的甲公司负责地下综合管网工程，乙公司负责主体道路工程，丙公司负责沿线绿化配套工程，各方分别签订了独立的施工合同。但开工头两个月就出了问题：我们标段提前预埋了两百多米排水管，乙标段进场做路基的时候没打招呼，直接推土压坏了大半，我们返工花了十几天，耽误了整体节点工期，两边吵得面红耳赤，闹到业主那里也说不清楚责任——原来原合同里只划了大概的标段范围，根本没说跨标段衔接该怎么协同，出了问题只能互相推。1.1.2后来业主提议，让我们三个标段坐下来自己定规矩，把跨标段协同的具体方法写进正式合同，大家签字认账，目的就是解决跨标段衔接混乱、责任不清、互相内耗的问题，减少返工浪费，加快整体进度，降低各方成本，实现大家都能按时交工、顺利拿钱的共赢结果。我当时第一个举手赞成，毕竟吃了实打实的亏，知道没明确的规矩真不行。1.2适用范围本方法适用于本项目所有跨两个及以上标段的工作衔接、交叉作业、信息共享、变更索赔、验收移交等所有协同事项，只要涉及多个标段的责任和利益，都必须按本方法要求执行，没有例外。1.3协同管理基本原则1.3.1信息公开不隐瞒：任何涉及其他标段的施工计划、现场调整、设计变动，都必须及时告知相关方，不准藏着掖着偷偷干活，这是我当初特意加上的一条，毕竟我们之前吃的最大的亏就是信息不通。1.3.2责任清晰不推诿：凡是跨标段的工作，责任范围提前划清楚，出了问题谁的责任谁承担，不准推给其他方，更不准都推给业主。1.3.3互利共赢多互助：有闲置资源可以共享，有问题一起解决，不要只盯着自己眼前那点小利益，大家都把项目做好了，都能按时拿到钱，比什么都强。2前期策划阶段跨标段协同管理方法我们都认同，把工作做在前面，比出了问题再救火强太多，前期策划阶段的协同是整个管理的基础，一点都不能马虎。2.1信息共享协同要求2.1.1每个标段进场后10天内，必须把自己标段的总施工进度计划、所有涉及跨标段衔接的节点计划，整理成加盖项目章的书面文件，发给另外两个标段，同时报业主备案。我记得当初我们把管网预埋的节点计划发出去之后，乙标段才发现他们的路基施工节点和我们差了半个月，及时调整了自己的计划，避免了大队人马进场等工的浪费，这要是放在之前，肯定要等到了现场才发现问题，平白耽误一周时间。2.1.2每个月月底固定召开一次跨标段协同会，每个标段要把下个月的施工计划，尤其是涉及其他标段的部分，在会上说清楚，大家一起核对有没有时间、工作面的冲突，会后整理成正式的会议纪要，各方现场负责人签字确认，作为接下来一个月施工的依据，谁都不能不打招呼就变计划。2.2跨标段接口确认方法2.2.1所有跨标段的衔接接口，不管是几厘米的检查井接口，还是上百米的衔接路基，我们都要一起到现场核对，对照设计图纸确认位置、标高、尺寸和责任范围，绝对不做模糊处理，不会说一句“大概就在这块”就完事。2.2.2所有核对完成的接口，都要画专门的接口确认图，标注清楚各方的责任分界线，各方的技术负责人和现场负责人都要签字，每个人手里都留一份原件，谁都不能私自改动；如果设计有变动，必须重新核对签字，不然不准进场施工。3施工实施阶段跨标段协同管理方法这是整个协同管理的核心部分，绝大多数矛盾和问题都出在这个阶段，所以我们定的规则也最细。3.1工作面移交协同方法3.1.1只要是一个标段做完本区段的工作，需要移交给下一个标段继续施工，必须做正式的书面移交，绝对不允许口头移交。移交的时候双方的现场负责人、技术负责人都必须到场，一起核对工作面的成品情况、标高尺寸、预留点位有没有问题，所有内容都写在移交单上。3.1.2移交单双方签字之后，工作面的保管、维护责任就直接转移给接收方了，之后再出现成品损坏、尺寸偏差等问题，都由接收方负责，之前就是因为没有书面移交，出了问题大家都说不是自己的责任，现在有了签字的移交单，谁都赖不掉，省了不知道多少口水仗。3.2交叉作业协同管理方法3.2.1如果两个或者三个标段需要在同一个工作面同时施工，必须提前向轮值协调人申请，先申请的标段负责这个区域的总协调，所有在这个区域作业的队伍，每天上班前都要开5到10分钟的对接会，说清楚今天各自要干什么，有什么需要注意的安全事项，要不要动用大型机械，会不会影响其他人的作业安全。3.2.2安全责任也跟着划分清楚，谁的人员谁管理，谁造成的安全事故谁负责，如果是共同作业出的问题，大家一起协商划分责任，不许推诿。我记得有一次丙标段的绿化队伍挖树坑，没提前打招呼就动工，差点挖断我们埋好的给水管，还好我们的现场安全员巡逻的时候及时发现，没出大事，后来按照我们定的规则，丙标段给所有现场负责人做了安全教育，也缴了少量的保证金作为警示，之后再也没出过这种偷偷施工的事。3.3技术方案对接协同方法3.3.1任何一个标段的施工方案，如果会影响到其他标段的成品或者后续施工，必须提前把完整的方案发给相关标段审核，相关标段要在3天内给出书面反馈，确认对自己没有影响，或者同意对应的防护措施之后，才能进场施工。比如我们之前做顶管穿越乙标段的路基，我们把顶力计算、沉降监测方案都发给乙标段，他们看完之后提了要在路基顶部增加监测点的要求，我们调整方案之后再施工，全程路基沉降都控制在允许范围内，完全没影响他们的路基施工，皆大欢喜。3.4资源共享协同方法3.4.1各个标段的闲置大型机械、周转材料、甚至富余的劳务班组，都可以共享，借用的费用按成本价计算，比从外面租便宜很多，还省了长途调运的时间。我们甲标段刚进场的时候缺一批模板，乙标段正好有一批完工闲置的，他们按成本价租给我们，比我们从外面调运省了快两万块，还省了一周的进场时间；后来乙标段赶工期缺挖掘机，我们也把闲置的一台租给他们，互相帮忙都得利。3.4.2借用资源之前必须签借用确认单，写清楚借用时间、费用标准、损坏赔偿规则，避免之后出现扯不清的情况，大家都按规矩来，就不会伤了彼此的和气。4变更与索赔环节跨标段协同管理方法变更索赔是最容易出矛盾的地方，所以我们特意定了非常明确的规则，避免大家因为钱伤感情。4.1变更联动确认方法4.1.1如果业主发出的设计变更涉及多个标段，我们不会各自单独报变更，而是先开协同会核对，统一确认变更涉及的范围、工程量，避免重复上报，也避免漏报。比如之前设计变更调整了道路的纵坡标高，涉及我们标段改管网高程，也涉及乙标段改路基，还涉及丙标段改绿化种植高度，我们三个标段一起核对了工程量，统一整理成变更文件上报给业主，一次就通过了审核；要是我们各自报，说不定就会出现工程量重复计算，审核通不过，耽误大家拿钱的时间。4.1.2如果是一个标段自身原因需要提出变更，变更影响到其他标段施工的，必须提前告知，并且承担其他标段因为变更产生的所有费用，不准让其他标段替你背锅买单。4.2索赔责任划分协同方法4.2.1如果因为一个标段的原因，造成另外标段的工期延误或者成本增加，受影响的标段直接向责任方索赔，责任方必须在7天内给出书面答复，确认责任之后及时赔偿，不需要闹到业主那里，大家内部就能解决，给业主也留个好印象。4.2.2如果双方对责任划分有异议，可以找当月的轮值协调人调解，调解不成再请业主裁定，不准互相堵路、停工闹事，那样对谁都没有好处，这条我们写进了合同，谁违反谁承担全部责任。5争议调解与保障机制定了规矩就要有保障，不然就是一张废纸，所以我们也明确了争议解决和违规处罚的方法。5.1日常争议调解机制5.1.1我们三个标段轮流担任轮值协调人，每个月换一次，轮值协调人负责处理当月发生的所有跨标段争议，第一时间组织双方到现场核对情况，尽快调解解决，尽量不把小问题拖成大矛盾。我当轮值协调人的那一个月，就解决了一次争议：丙标段说我们埋管线占了他们的绿化预留地，我们一起到现场对照图纸测量，发现其实是设计图给的坐标本身就重叠了，我们一起找业主和设计调整了坐标，很快就解决了，没有闹僵，大家都满意。5.2违规责任与保障5.2.1凡是不遵守本方法的，比如不及时共享信息、不做移交就施工、私自开工不告知其他标段，造成损失的，除了要赔偿受影响标段的全部损失之外，还要缴纳一定金额的协同保证金作为处罚，这个钱不多，主要是个约束，大部分时候我们也不会真的收，就是提醒大家要守规矩。5.2.2如果多次违反规则，我们会一起通报给业主，建议业主按照原合同约定对违规标段进行处罚，这是最后一步，谁都不想走到这一步，所以大家基本上都能自觉遵守。6附则6.1说实话，一开始我牵头定这套方法的时候，真没抱太大期望，觉得就是走个形式，该吵架还是吵架，结果执行了大半年，我们整个项目的返工率比我之前做的同类型项目降了快三成，整体进度还提前了一个多月，大家之间的关系也比一开始融洽多了，没事还能坐在一起吃饭交流施工经验，真的改变了我对跨标段协同的看法。其实说白了，大家都是出来干项目的，目标都是把活干好，顺顺利利拿到工程款，只要把规矩说在前面，责任划清楚，互相帮衬一点，真的能实现多赢，谁都不吃亏。6.2本方法是各