对标分析怎么做

对标分析怎么做？如何进行对标分析对标是什么意思，对标是什么意思OA办公系统对标指的是对标管理，属于OA办公系统的一类，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。对标就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。扩展资料：第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。扩展资料：对标时容易犯的错误：在对标内容中往往很多公司过分关注价格，忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这就会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。公司在未完全理解自己的程序之前，就忙于实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。对标并不是完全模仿，而是需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整，有的公司由于资本等原因的限制，先实施最佳案例中最关键，或是受到资本约束最小的要素，这是一种变通。并且最佳案例随着时间推移并不是一成不变的，在实施过程中需要被不断地改进。对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。对标管理通常分为4种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。扩展资料：“三对”理念对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。对标管理普通意思是：“标”是标准的意思，有公司标准、行业标准、国家标准。。。，对标就是向标准看齐，和标准核对找出不足。“对标分析”是运营人在启动新业务时必须要做的一件事，比如领导让你搭建一个公众号、一个小红书账号、或者是搭建一个抖音号等等。不过，一提到“对标分析”，很多人经常对找谁来做对标、以及怎么做对标感到头疼。今天，我就围绕“对标分析”这件事，做一个详细的梳理，内容主要分为以下五个部分：什么是“对标分析”？为什么要做“对标分析”？如何挑选“对标分析”的对象？如何确定“对标分析”维度？做“对标分析”的3个步骤01什么是“对标分析”？我这里提到的“对标分析”，在互联网语境下，一般指的是找到标杆并进行模仿。而更科学的定义指的是标杆管理法或者标杆分析法，是由施乐公司在上世纪70年代末提出的科学研究方法。在这里我就不进行详细地介绍了。你可以简单地理解为根据你想要做的事情，找到该方向相应的最佳实践者，然后根据这些实践者的表现，提取出对应的标准，以此来指导你进行下一步行动。需要强调的是，今天所提到的在这方面的方法，仅仅是我个人在使用的方法，并非标准方法，仅作为参考哈。下面是我自己去做“对标分析”的时候会遵循的流程：包含基础背景描述、确定分析目的、选取对标对象、确定分析维度、收集相关资料、使用分析方法、进行分析总结7大步骤。02为什么要做“对标分析”？1.对标分析的背景我们不会无缘无故去做所谓的“对标分析”，无论是领导要求还是自己要做，一般都有以下几个背景情况导致我们要去做对标这件事：1）有新业务需要探索当我们有新业务要进行探索的时候，可能我们对要做的事情还没有什么完整的概念，通过对标分析可以找到一些标杆案例，建立对这件事情的基础认知框架。2）当前业务存在难题当我们遇到一些问题时，自己想破头可能也想不出解决方案，然而我们遇到的坑也是别人曾经遇到过的，所以一定存在相应的解决方案，这个时候通过对标分析可以找到对应的答案来解决现在面临的难题。3）寻求业务上的突破当前业务已经发展地不错，想要再进一步时，通过对标分析，可以综合了解到市场上的各种情况，找到新的切入口和突破点。总结下来就是建认知、解难题、寻突破。2.对标分析的目的在上述三类背景下，对标分析一般其实就会导向两个目的，分别是寻找决策依据和发现未来机会。1）寻找决策依据在寻找决策依据这个目的下，我们去做对标分析的时候侧重于寻找标杆案例中所用策略的有效性、可复制性。也就是说我们看了这些标杆案例后，需要知道他们在哪些地方做的比较好，大概使用了什么方式来做，标准是什么，是否适用于我们？最后总结出一套可以复制的方法。2）发现未来机会在发现未来机会这个目的下，我们去做对标分析的时候侧重于多个标杆案例之间的对比，分别进行swot分析，然后再进行多维度对比，最后再结合自己的优劣势去看看自己在这件事情上可以有什么突破口。03如何挑选“对标分析”的对象？1.找“对标分析”对象会遇到的3种情况明确了背景和目的之后，你要开始寻找“对标分析”的对象，但在这一步上，有很多人无从下手，主要是存在以下3种情况：1）没有目标的情况下就直接对标如果说前面提到对标的目的是你做事情的起点（根本原因），那么对标目标就是你做事情的终点（最终结果）。既然是目标就一定是明确具体的，并且最好符合smart原则。我看到很多人的拆解或者学习仅仅是在流程上的还原、内容描述的评价，并未做到真正的分析，也谈不上对标。对标的最终结果一定是产出可参考的行动方案。2）上来就直接对标头部大多数情况，直接对标头部是没有意义的。头部之所以是头部，是因为他们经历过非常长时间的探索，并且投入了大量的资金和资源去缩短这个周期，这不是单纯靠时间就能够积累出来的。因此以头部为主要对标对象，多半拿不到有参考意义的结论。需要强调的是，直接完全对标头部没有太大意义，但是我们可以局部对标，这一点我在后面的内容会以案例来举例。3）试图找到完全符合标准的对标对象我偶尔会遇到一些朋友的提问，就是他列出了框架，试图去找一个完全符合标准的对标对象，发现很难找到完全符合的，于是他在做对标分析的时候就卡在了这一步，迟迟做不出来。这种情况下说明你去对标的时候其实是不熟悉这个领域的，因此你所建立的对标维度有可能是错误的。针对这种情况，我的建议是通过对比不同的标杆案例，提取共性上的维度，再去进一步挖掘。2.选择“对标分析”对象的3种方法在了解了找对标的三大难题以及解决方向之后，就进入到选取对标对象的环节。这里我分享一下我常用的3种方式。①锁定渠道型对标一般来说任何一个主流平台都会有对应的数据查询工具，有的是官方的，还有的是第三方的，无论如何你都可以利用这些工具搜索你想了解的关键词，比如我在做我公众号的时候使用的是西瓜数据，比如在要做抖音可以使用抖查查之类的。通过搜索缩小范围，会让自己更加快速地找到对标对象。②反向利用算法目前而言很多主流的内容营销平台都有相应的算法，算法会具备的特性是根据我们搜索内容进行关联、或者根据我们浏览情况推送对应的内容。比如我去搜索产品经理这个关键词，通过不断搜索以及不断刷对应的信息，系统就会判断我们对这个领域感兴趣，于是就会向你推送对应的账号和内容。我们只需从中筛选即可。③行业数据报告目前网上已经有非常多的行业数据报告，当我要去找对标的时候，就可以去看行业报告里面提到的品牌，逐一进行了解，找到非常多的相关数据。3.“对标分析”对象的3个类型通过这几种方式找到对标对象后，我会再做一个区分：①头部标杆这类标杆通常很难直接参考，因此需要拉长时间轴来看。从玩法层面几乎没有太大参考意义，因为玩法会随着平台规则的变化、工具的发展而发生变化。所以去看的时候要结合当时的环境来看，在大方向上的战略决策分别有哪些（做什么转变、哪些不变这些节点）。②近期处于上升期的标杆这类标杆会是我最侧重的部分，也最具有参考意义。处于上升期，意味着这阵子他的大部分方法都得到了验证，我们与他们存在的时间差最短，我们还能享受这些方法的有效期红利。③潜力上升标杆这部分不一定会特别关注，但是会凭借自己的经验和判断，看看背后操盘的人是否专业，找到一些新的起盘方式。04如何确定“对标分析”维度？这里分享一下我是如何确立对标维度的，我一般会按照下面这个逻辑来整理。1）梳理要做的这件事由什么要素构成以我公众号为例，我去对标的时候会梳理做一个公众号有什么要素，包括以下内容：账号定位方向：人群、需求、解决方案账号基本信息：头像、简介、标签账号功能设置：欢迎语、菜单栏账号内容构成：内容类型、内容结构、内容特点账号流量结构：分发渠道、引流钩子2）明确每部分要实现的目标是什么让用户增加对账号的了解：账号定位方向、账号基本信息让用户体验核心价值：账号功能设置、账号内容构成引导用户进入转化路径：分发渠道、引流钩子3）找到遵循的模型或者机制当梳理了要素以及导向的目标后，就需要梳理背后的一些模型或者机制。这些机制需要根据自身需求情况来使用，并不一定都适合自己。比如我自己的公众号在这些方面分别做了这样的设置：当用户看到我的账号后，会很清晰地知道我是写运营相关干货的账号，通过领取资料的形式引导用户进入主页。看到账号后进行关注之后，这里会有一个分流：对于想看更多干货的引导进入专辑页面，查看更多干货文章增加留存的可能性。对于想直接领取资料的人直接给，再进一步埋入下一个钩子，进行引流。在文章本身里面匹配配套的干货资料再加上引导转发等相关机制促进文章传播。那么这些机制从何而来，就是通过对标不同账号整理而来。我分别做了以下的对标动作：综合比较了黄有璨、张亮、韩叙、粥左罗，结合自己的能力情况梳理了最适合自己的定位。在内容风格上参考的并不是已经成为运营头部自媒体的黄有璨而是上升期的黄有璨。我前面说的直接对标头部意义不大，但是我们可以拉长时间轴来看，在过往的时间里，一定是存在什么策略是长期有效且适合当下的你来使用的。在引流机制上我参考的是黄小鱼以及小声比比等账号。在对标时，一种方式是拿一个标杆案例进行全面解析，比较偏向拆解。另一种方式则是根据你要做的事情梳理出对应要素，每个要素下都去寻找对应的标杆案例，进行局部对标，最后形成自己的完整方案，我使用比较多的是后者。正常情况下，大家在确定了“对标分析”的维度后，可能就准备直接开始做分析了，其实这样是不对的，你在做分析前，还需要先去收集一些资料。这里我就盘点以下可以从哪里获取这些资料（只说我收集资料时的侧重点）。①表层信息当下标杆所呈现的信息，比如一段时间的数据增长，比如对应的运营手段，比如内容方面的呈现等等相关要素的整理。典型的如近期东方甄选一些分析所收集整理的信息。②发展历程通过梳理时间线，找到标杆成长过程中的关键点、转折点，比如什么时候引入了哪些资源，面对重大挑战时的抉择，以及企业长期遵循的一些原则，着重看“道”的层面，“术”层面的有选择的看，说白了就是梳理做这些决策的目的性，通过整理这些目的获取线索，梳理决策链条。③核心竞争配套的使用了哪些机制，比如人才的培养，产品形态的改动，对应的运营机制，创始人背景（通常技术性企业的创始团队都会有独家优势，比如某些专利）。05做“对标分析”的3个步骤1.比较分为横向比较和纵向比较，横向比较通常用来对比覆盖面，比如渠道的对比，用户的对比等等，纵向的对比则体现不同阶段的比较，看历史数据，看增量变化。2.分析一般用swot分析、或者矩阵分析比较多，总的来说这样的分析是以判断各个维度的优劣，找到自己可以切入的方向为主要目的来使用。3.判断通过前面的对比后提炼出对应的结论，然后结合自己当下的一些情况，判断哪些事情是现在就可以改动的，哪些事情是未来可以做的。我一直反复提过一句话，“没有能力的时候能做什么很重要，有能力的时候想做什么很重要”！最后，我再给大家一个“对标分析”结果的总结框架。在总结方面，希望你可以结合自己的情况制定对应的方案。建议按照下面这个框架来走：目的：通过对标找到解决XXX问题的参考目标：我们要解决XXX问题，达到一个什么样的状态策略：通过对标我认为我们可以分别从方向1、方向2、方向3来开展行动：要达成目标，我们需要先做什么、后做什么等等（符合smart原则）衡量：我们最终通过什么方式来评估这些行动的有效性复盘：下一步的改进方案是什么，可以指导的文档是什么（sop）以上是今天的分享，希望对你有启发。成本对标怎么做？地产行情日趋严峻，管理提升是地产企业生存、发展的前提。各企业管理水平各不相同，如何找到自身管理短板，如何借鉴其他企业优秀管理方法是地产企业迫切需要的。而对标是认清自身管理水平、行业位置，寻求其他企业优秀管理方法最有效的手段。对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标的范畴很广，今天就跟大家聊一聊成本对标如何做才能详尽、合理、有效。题纲01做对标的目的是什么02成本对标的详实做法01做对标的目的是什么对标是清晰自身管理水平、认清自身短板、借鉴优秀管理方法的重要途径。单讲对标其实是不准确的，完整的应该是一个闭环。寻标→立标→对标→达标→创标寻标：寻标是寻找标杆企业、标杆管理的过程，根据自身的情况、水平寻找适合的对比、学习对象的过程。这一过程可以是精确的选择，比如直接寻找行业内某方面公认优秀的企业；也可以是海选，通过大量的对比寻找合适的企业。同时寻标的前提是寻找自身需要对标提升的具体内容。立标：立标是确定目标的过程，即明确对标企业，明确对标方面后确立比对、提升的具体事项及具体目标值的过程。对标：对标是将自身的管理内容与设立好的标杆企业的标杆目标进行详细的对比分析，找出与目标的差异，找出管理短板、管理差异的过程；这一过程要求详细、真实的反映情况。是通过对标找到提升方向和目标，而不是有了目的性再进行的对比分析。达标：对标找到差异后，对差异提升制定详细的方案、计划，最终达到目标值的过程。创标：只达标是不够的，达标之后要有更高的追求，要有自身成为行业标杆的追求，创标就是在达到对标标杆水平的情况下，继续通过自身的管理挖掘，进一步提升，让自己成为行业标杆。完整的几步形成了我们通常讲的对标，对标对于企业来说是自身寻求进步、寻求管理完善的过程，如同企业管理中的生存法则，自然选择法则。02成本对标的详细做法成本对标其实不难，但要科学的做好却非易事。1.成本对标分类成本对标根据需要分为两大类。1.1全面成本对标全面成本对标是从成本管理的各方面进行对比分析，由于成本专业特殊性，几乎所有的对标内容最终都可以归结到具体数字。应该说全面成本对标是比较难的，一方面是内容多；另一方面是全面对标耗时较长；还有一方面是找到其他企业全面的成本内容、数据是非常困难的。1.2专项成本对标某些时候企业对某些方面的提升比较迫切，比如地下成本、结构成本、精装修成本等，这时候可以有针对性的选择合适企业进行专项的对比分析。专项成本对标的优势在于对标精准、耗时较短效率高、对标结果更加准确。2.成本对标方法成本对标同样遵循“寻标、立标、对标、达标、创标”的循环。2.1寻标对标中的寻标有两重意义。①明确自身拟对标的事项针对自身的成本管理水平，寻找需要对标的事项，是全面的对标提升，还是某一方面需要提升。②寻找适合对标的标杆企业寻标的过程不能盲目，要根据自身企业的特点来寻找合适的对标目标，不可仅从数据本身寻找对标目标，要清楚数字背后的逻辑。比如，有的民营企业觉得中海财务成本低，于是就以中海做为财务成本对标对象，但自身企业与中海的背景、财务状况等各方面存在巨大差异，即便通过对标找到差异，想要达到中海的水平是不太现实的。再如，有的企业觉得自身的合同价格水平高于其他企业，但忽略了自身企业有垫资需求，盲目的去对标无垫资需求企业的价格水平也是意义不大的。还有的企业自身规模不到百亿，去对标头部企业，或者利润性企业去对标高周转高杠杆的企业也不是非常的合适。对标的过程是一个循序渐进的过程，不求一步到位，只要能够不断的对标，不断的超越合适的标杆企业就能达到自身管理水平的不断提升。③区域要匹配不同区域由于市场差异、规范要求不同，成本也会呈现较大的差异，因而在寻找对标对象的时候要分区域进行。

多年前遇到一个审计问题就很好的反映了这一问题，某武汉项目土方定标价格约98元/m³，审计部门提出价格较高，依据是当时天津市土方价格仅为45元/m³，一方面可以看出相关人员的不专业，另一方面正反映了不同区域成本偏离差异。2.2立标成本对标里的立标是确定具体数据目标的过程，比如自身企业同地区同定位的精装修标准为1200元/平米，而标杆企业精装修标准为1000元/平米，且1000元/平米同样达到客户需求并不影响销售去化，那么1000元/平米就可以确立为目标。再如同地区钢筋含量，自身企业地上50kg/平米，而标杆企业可以做到45kg/平米，那么45kg/平米就可以设立为对标目标值。2.3对标对标是详细的进行比对分析的过程，需要对数据以及数据背后的原因进行详尽的对比的过程。2.3.1不仅要统计比较，更重要的是分析原因做对标最常见的错误做法是只有统计、对比而没有分析，分析是找差异原因，而不是找数据差异。例如，很多成本人做土建成本对标，只收集、统计、对比了数据差异。错误：而应该是除了比较差异外，还需要详细的分析数据差异的原因。正确：2.3.2务必保证口径一致口径一致是贯穿于整个对标过程的最重要因素之一，口径不一致就没有可比性，也会带来误导，

就像相声里说的关羽大战秦琼一样。这里说的口径一致，主要指的是内容的范围一致，比如某企业开发成本2600元/㎡，与另外一家企业开发成本3000元/㎡，单从数字上来看肯定2600的要低一些，但如果2600包含的内容远远少于3000的，那孰高孰低还真不好说。一个严谨的对标是一定要先统一口径的。①内容口径一致对成本来说，名称一致未必内容一致比如同样都叫开发成本，有的企业是全部的成本都包含，有的企业是不包含土地成本，有的是含费用。再比如，市政大配套费用，有的企业是归入土地科目，有的是归入前期费用科目等等。如果口径不一致做对标是没有意义的。②定位口径一致不同定位的项目之间也是没有可比性的，比如刚需产品的大堂装修标准5000元/㎡与改善型产品大堂装修标准5000元/㎡，同样的标准，刚需产品偏高，改善型可能不够。③时间口径一致我们在学习造价师课程的时候，说到建筑产品特点的时候，有一条是建筑产品的特殊性，很难找到两个各方面都一致的项目供我们来对标。而这么多差异中最难的是找到两个同区域且同时间段的项目，如果没有具体的项目进行比较，只是泛泛的对标，其指导性会弱很多。我们在找对标对象的时候如果有同时间段的成本是最好的，如果没有同时间段的可以找时间跨度不大的进行对标，但一定要对时间因素进行修正。

比如以自己企业21年四季度开工项目为样本进行对标，那么选择的对标对象最好也是21年四季度开工的项目