企业文化丹尼森组织文化

丹尼森的组织文化模型丹尼森的组织文化模型撰写人：包小图撰写人：包小图丹尼森的组织文化模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的出名专家丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创立的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为抱负公司文化的四大特性：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特性：适应性、使命、参加性和一致性。丹尼森的组织文化模型内容介绍参加性参加性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特性上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参加并承当工作的重视程度。参加性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承当责任？他们与否含有主人翁意识和工作主动性。团体导向：公司与否重视并激励员工互相合作，以实现共同目的？员工在工作中与否依靠团体力量？能力发展：公司与否不停投入资源培训员工，使他们含有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不停学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司与否拥有一种强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度核心价值观：公司与否藏在一套大家共同信仰的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对将来抱有明确的盼望？配合：领导者与否含有足够的能力让大家达成高度的一致，并在核心的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位与否能够亲密合作？部门或团体的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：重要是指公司对外部环境（涉及客户和市场）中的多个信号快速做出反映的能力。适应性三个维度发明变革：公司与否惧怕承当因变革而带来的风险？公司与否学会认真观察外部环境，预计有关流程及变化环节，并及时实施变革？客户至上：善于合用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司与否理解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户将来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为激励创新和吸取新知识的良机？使命使命（mission）：用于判断公司是一味重视眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。使命的三个维度愿景：员工对公司将来的抱负状况与否形成了共识？这种愿景与否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司与否但愿在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使全部人都懂得应当如何为公司的战略做出自己的奉献。目的：公司与否周详地制订了一系列与使命、愿景和战略亲密有关的目的，能够让每个员工在工作时做参考？上述四个特性中，每个又各有三个维度，12个维度分别对应地对市场份额和销售额的增加、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。丹尼森组织文化模型内容分析位于左侧的两个文化特性重视变化与灵活性。位于右侧的两个文化特性体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特性与公司对外部环境的适应性有关。位于下部的两个文化特性强调了公司内部系统、组织构造以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参加性之间存在矛盾。不同的文化特性会对公司业绩的不同方面产生影响对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增加，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新亲密有关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。丹尼森的组织文化模型的运用丹尼森的组织文化模型能够广泛运用于多个公司。团体以及个人。如：普通性商业公司、正经历合并和收购的公司、面临产业调节的公司、新任的CEO、新成立的公司、处在衰落的公司、进行战略调节的公司、面临顾客服务挑战的公司等等。通过运用德尼森公司文化模型，能够把某一公司的文化分别与较好和较差经营业绩的公司的文化进行对比，以明确该公司在文化建设方面的优势和局限性；能够对业务单位或部门进行考察，以理解该组织内的亚文化；能够测量公司现存的文化以及考察该公司文化如何在提高经营业绩方面发挥更加好的作用；能够在测量的基础上提出改善公司文化的方案。以及提高经营业绩的具体建议；可觉得公司发展和公司文化变革提供决策根据；能够更加好地增进合并及重组过程，等等。对于普通性的公司来说，运用该模型能够达成下列目的：对现在公司文化优势和局限性做出基本评价；与其它经营业绩好的公司文化进行比较分析，根据公司所盼望的业绩拟定文化变革的目的；明确文化变革的短期。中期和长久目的和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增加率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些造成了经营业绩的增加，哪些妨碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对公司文化的认识，进一步引导他们主动发挥公司文化的作用；提供个人和公司双方都能够使用的分析报告，形成共同承认的文化体系。丹尼森的组织文化模型还能够广泛应用于公司的合并及并购工作。能够增进公司合并及并购的快速成功。该模型能够做到；分析合并及并购双方公司的相似和不同之处，谋求迈进的合力；创立合并后公司共同奋斗的公司文化；能够转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向发明共享的文化：制订被合并公司的领导者选拔和发展计划，以增进双方认同的抱负的公司文化的发展。丹尼森的组织文化模型的案例分析丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例在众多研究公司文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是在对1000多家公司、4万多名员工长达研究的基础上建立起来的，提供了对中国当代公司文化进行实证研究的一种有效的实用的办法。该模型不仅有其研究和学术价值，并且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》管理行动金奖。笔者试图通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国公司的应用提供某些借鉴。一、选择过程分析中国公司文化的发展能够说与中国的改革开放是同时发展的，从理论和实践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发展。但是面对多个选择，反而容易陷入困惑。在选择公司文化的工具时，公司着重从三个方面进行了思考。1．丹尼森组织文化模型的重要优势选择一种工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型(下列简称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内诸多专家提出的评定工具也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺少实践的验证。任何一家公司都不可能以本身为实验品，耗费大量的时间成本，去获得一种不拟定的成果。丹模型的核心优势在于它拥有一种全球基准数据库，含有888家公司的数据，这些公司来自于80个行业和16个国家，75％来自北美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，能够提供不同行业不同国家的整体平均分。从它产生到发展，始终是重视数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经营业绩相联系，非常有助于将公司文化引向绩效。公司文化的因素是非常多的，例如有的公司只准员工穿白衬衣，有的则规定穿条纹的，这固然也是公司文化的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的商业运行环境中发展而来，在对公司的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出了12个与公司绩效联系最为亲密的文化维度，真正地达成了提纲挈领的作用。在经历了30年做加法之后，正是该做减法的时候了。2．青啤公司的需求点青啤公司是国内公司文化工作开展最早的公司之一。从1998年出现第一本《公司文化手册》，N公司文化的全方面创新提高，文化的提炼、构建、推广工作已经完毕。现在公司文化管理的成分已经不不大于公司文化建设的成分。到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与公司绩效联系更亲密的问题；二是解决公司文化工作成果有效评定的问题。以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的进一步，文化的冲突日益显现，青啤的传统文化在变革过程中碰到了重重阻力，开始酝酿文化提高。随着对公司文化研究的进一步，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始进一步研究公司文化与公司生存发展的关系，重视公司文化对公司经营增加的影响，把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使的青啤文化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在某些基础相对单薄的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。如何纠正这种倾向，如何把公司文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一种急需解决的问题。另外，公司从做大做强转变为做强做大，不停地创新，不停地变革。对这样一种过程的感受是“累并愉快着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不管从业绩增加上还是能力提高上都有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较消极的见解，在与啤酒大集团的横向比较中，我们临时失去了规模老大的地位，由此引发了某些反思，甚至对公司整个的方略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。同时，新版公司文化的实施效果如何，除了调查员工对新文化的认知度、认同度外，显然还需要更加客观的数据。3、双方的吻合度从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析能够看出，绩效是一种非常明显的交叉点，另外，效果评定的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣的是，在模型上，双方达成了相称高的吻合度。这是青啤公司自己的团体研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文化与公司运行的关系进行了探索。在解释的8条中有6条涉及了文化与经营的直接关系：的上半部分体现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力，左面体现了公司的创新能力，右面体现了公司的平衡能力；关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；关注外部会影响市场份额和销售额的增加；灵活性反映了产品和服务快速而有效地适应变化的反映能力；稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；上与下、左与右都是矛盾的统一体，核心在于平衡与和谐，和谐的基点体现在利润增加与价值增加方式之间的平衡。对比图1能够看出，在对4个90度扇形区域的理解和几个半球的理解基本是相似的，只是在具体的维度上有所差别。双方在对公司文化与经营绩效关系的研究上，总的思路是吻合的。因此引入这个模型的风险相对较小。公司认为，在选择一种工具时，除了以上3个思考点，还要特别注意自己所处的阶段。如果一种公司尚处在公司文化建设阶段，选择丹模型显然是不适宜的。二、实施过程分析普通说来，聘任咨询公司进行调查是最省心的办法，但是出于减少成本的考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对成果解读，其它环节都是自行完毕的。重要环节涉及：1．制订网上答题系统这次调查面对全公司，按照公司人数大概10％的比例发放问卷2800份，收回有效问卷2082份，回收率为74％。问卷覆盖公司81家单位，八大营销公司、总部各职能部室、全部生产厂、经营性公司，单位覆盖率为100％。从人员分布来看，各系统中层及以上人员占60％，普通员工占40％，年纪从20岁N55岁。较为全方面的反映了各系统、各地区、各层次员工对公司文化现状的认识。如果没有网上系统，面对这样大量的数据分析，其难度和效率可想而知。2．调查前的培训在组织文化调查前，由公司文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件，和有关单位的公司文化工作者进行了沟通培训。首先，加深了各单位对青啤文化细胞构造图的理解；另首先，使文化工作专业人员对此工含有了初步理解，为调查的实施做了铺垫。3．答题过程中的沟通在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的回收率得到确保。我们有一种子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑数少，并且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。通过重复沟通，讲清意义和环节，该公司负责这项工作的人员非常认真，按规定组织人员轮流在一台电脑上登录，问卷回收率达成了100％。他们说，只有认真参加，调查的成果才有参考价值，才干反映本单位的真实状况。诸多单位也正是由于接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。4．成果的对比分析在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。由于丹尼森组织文化调查使用的是原则分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的体现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的公司来说，这种对比是必要的。因此我们选择了一家咨询公司，借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查成果进行了分析比较，透过数字看到了公司现在的强项和需要提高的地方，分析了重点关注的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。5．调查报告与高层的沟通丹尼森调查报告出具后，与公司高层涉及总裁、负责人力资源、公司文化的副总以及营销、制造中心的有关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认同调查成果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和局限性之处产生的因素进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。6．行动方案的制订根据调查成果和沟通掌握的状况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一种成果。青啤公司在随即的公司文化行动方案中，充足融合了这个方案。7．行动方案的实施行动方案的实施由有关职能部门共同完毕。在公司文化行动方案中，把针对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了某些工作项目。在完毕了这样一种完整的实施过程后，公司认为需要注意的是下列几点。(1)选择第三方介入和自主完毕各有利弊，要根据本身条件进行分析。自主完毕会节省大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观分析；第三方介入的调查成果更加客观，专家的视角可能会协助公司突破某些固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。(2)整个过程中最容易无视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个环节做不好，推动的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最后的效果。(3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制订和实施必须是从上而下的，如果从下而上，必然走形。三、应用效果分析通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一种全球化的背景下，全部的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果最少有两点。1．对公司文化及发展的现状有更苏醒理性的认识从成果上，大家在3个方面达成了一致。成果阐明，公司前期工作的方向性是对的的；文化的提高和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推动的信心。丹尼森组织文化的调查成果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运行的优点和局限性有了比较理性的认识，并对公司文化工作成果做出了客观的评定，对公司文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不仅懂得了本身的强项与弱项，并且懂得强弱的程度，懂得不同系统(制造与营销)、不同地区的差别，使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。2．在采用工作举措时，更有针对性丹模型对拟定公司文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查成果显示的3个有待改善的方面，公司在公司文化工作、人力资源工作等规划中，