基于战略的组织设计整合

第12章基于战略的组织设计整合本章的学习目标通过本章的学习，应当能够：掌握战略的涵义及其分类模型；了解组织设计模块之间及其与战略之间整合的必要性和原则；阐明战略与组织设计之间的作用机理；描述战略与组织设计之间的对应模式。一个企业若想取得成功，就需要制定适当的战略以达到其目标，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合企业的战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存和发展的关键因素。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织设计的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。这些企业虽然也很重视战略的制订和组织的设计，却往往忽略两者之间的协调配合，从而使经营陷入困境。那么究竟如何才能使战略和组织设计之间相互协调呢？围绕这个问题，本章首先对组织战略进行了简要地介绍，包括它的涵义、分类以及具体的战略选择；然后，从系统论的角度出发，阐述了基于战略进行组织设计模块整合的原因，并提出了整合应遵循的三项基本原则；最后，对模块之间和战略与模块之间的关系进行了分析并提出了整合的具体模式。12.1战略综述12.1.1战略的涵义战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划——目标是确定组织所要到达的目的地，而战略则确定组织如何达到那里[美]理查德·[美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第69页。在《什么是战略》一文中，波特认为战略所指的方法特指企业如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的配称性。这里读者应首先明确：实施战略的目的是为了使组织获得有别于其他组织的持久核心竞争力，而不是使组织仅仅获得好的收益MichaelMichaelE.Porter.WhatisStrategy？.HarvardBusinessReview(November-December1996).p61-78。12.1.2战略的分类根据不同的角度，战略有不同的分类。例如，从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略；从战略的层次性划分，战略可分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。目前在管理学界，为广大学者所普遍接受的战略分类方法主要有两种，一是波特的竞争战略模型，另一是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。在此，本章将对这两种模型重点加以介绍。波特的竞争战略模型80年代，波特在其《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》中对使组织获得竞争优势的战略加以研究，将其归为三类，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略；统称为一般性战略（genericstrategies，又为通用战略）MichaelMichaelE.Porter.CompetitiveStrategy：TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitorsNewYork：FreePress，1980.竞争优势竞争优势竞争范围低成本独特性窄宽成本领先差异化集中低成本集中差异化图12-1波特的竞争战略模型迈尔斯和斯诺的战略分类雷德曼·迈尔斯和查尔斯·斯诺在企业战略研究中对战略做了另一角度的分类。他们的分类模型是建立在这样的认识基础上，即管理者都试图制定出与外部环境相匹配的企业战我们对组织设计模块进行整合的目的就是使它们共同构成一个有机的系统，为组织的有效运行更好地服务。12.2.2模块与战略间整合的必要性企业的组织设计是为企业战略服务的，战略的制定和调整会对五大组织设计模块产生直接的影响。而是否有助于企业战略的实现，也是考察组织设计模块整合效果的重要标准之一。如果说五大组织设计模块共同构成了一个系统的话，那么，在保持系统内部一致性的同时，还应使其与外部环境达到吻合，才能保证系统的存在和发展。组织设计系统面对的外部环境无疑是复杂多变的。企业战略、生态环境、组织类型、员工素质、企业文化、…等各种权变因素都在影响着企业的组织设计；而现如今，技术、市场等环境因素的瞬息万变也使得组织设计变更的频度明显加快。组织设计必须适应这些权变因素，如图12-2所示。结结构设计计流程设计职权设计激励设计绩效设评估组织设计系统企业战略生态环境组织类型其他权变因素权变因素组织设计的图12-2组织设计与其权变因素在本书中，我们选取了企业战略、生态环境和组织类型这三个比较典型和重要的权变因素作为五大组织设计模块整合的着眼点。在这一章中，我们将着重分析基于战略的组织设计模块的整合。基于生态和基于类型的组织设计模块的整合将分别在随后的两章中予以论述。12.2.3整合的原则从系统论的角度出发，组织设计模块的整合应遵循以下三个基本原则。一致性（或匹配性）原则组织设计的各个模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计不应该被随意地挑选和拼凑，相反，应该按照有内部逻辑联系的一些特定聚合来整合它们。并且这种聚合应该与组织设计系统的外部环境（战略、生态环境、组织类型等）保持一致。当它们被不恰当地匹配时，组织便不会有效运行，无法达到自然的协调。管理者要想进行有效的组织设计，就必须注意匹配问题。动态性原则组织设计系统面对的外部环境因素是在不断变化的。生态的进化、战略的调整、类型的转变等都要求组织设计应随之发生相应变化，由此促使组织设计的各个模块进行更新和重组，最终达到新的适配。当权变因素发生新的变化时，新一轮的整合又随即展开。组织设计系统的内部及内、外部之间就是在这种不断的动态匹配中趋于一致的。没有一成不变的外部环境，也没有一成不变的组织设计。开放性原则对组织的设计应是开放性的设计，不要囿于局部，而应着眼全局。“闭门造车”只会使组织丧失活力。在针对某个模块进行设计时，应兼顾与其他模块之间的相互作用；在对组织设计模块进行整合的时候，应注意与外部环境相适应；而在基于某个环境因素对组织进行设计时，也不应忽视其他环境因素的存在和影响。只有在这种开放性的思维中，组织设计模块才能得到有效的整合。12.3整合的模式组织战略的形成依赖于对组织内、外部环境的评价。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计做出相应调整。可以说，内、外部环境是企业进行组织设计的基础，环境的变化是导致企业进行组织再设计的根源。而战略作为环境与组织之间的桥梁，则更为直接地影响着企业组织设计。图12-3显示了环境、战略、组织设计三者之间的相互影响。经营战略经营战略外部环境评价内部环境评价组织设计组织结构设计组织运行设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计图12-3环境、战略和组织设计三者之间的关系如图所示，组织的设计可以划分为两个方面：一是组织的结构设计，二是组织的运行设计。对组织结构来说，它主要受到组织的规模、文化，以及组织所采用的产品技术和管理技术等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的基础上，对组织的权责、控制、激励、业绩评估，以及在流程基础上形成的运作规范的设计。组织设计五大模块中的流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计都可划归到组织运行设计的范畴中。其中，流程设计明确了运行的方式，职权设计和绩效评估设计提供了运行的保证，而激励设计则使得运行更为有效。从图中（黑色箭头部分）我们还可以看到：企业组织设计在跟随战略的同时，也在对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在与结构设计相匹配的同时，也在影响着组织结构设计。以下我们将具体分析战略与组织设计之间的作用机理，并对它们的对应模式进行描述。12.3.1战略与组织设计之间的作用机理企业战略需要通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。企业应根据其战略进行组织设计，战略的变化要求组织设计随之做出相应的调整。当然，组织设计在受到组织战略控制的同时，也在对组织战略施加影响。这种影响不仅仅在战略的实施方面得以体现，还会波及至组织战略的形成。众所周知，组织外部环境和自身能力是组织战略制定的重要参考要素。而组织设计是组织能力形成的重要来源之一，并进而影响着组织对外部环境的反应速度和准确度。所以，优秀的组织设计会使得企业更为可能做出正确的战略决策并予以有效地执行。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，但这种作用的内在机理是什么呢？在前面，我们将组织设计划分为结构设计和运行设计两大方面，接下来我们将以此为基础论述之。组织战略决定结构设计1962年，美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）发表了《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》一书，书中他根据对大约100家美国最大工业企业的调查研究，提出了组织结构应因战略而异的观点。书中指出，美国许多大企业在发展过程中，经历了战略发展的四个阶段，每一个阶段都有与之相适应的组织结构，如表12-2所示。表12-2战略发展阶段与组织结构的对应关系战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段直线型的简单结构第二阶段：地域扩散战略阶段职能结构第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结构数量扩大战略阶段。许多企业在创建初期，往往只是某个地区的单一的生产厂家或销售者，执行单纯的生产或销售职能。这段时期，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型的简单结构。地域扩散战略阶段。随着自身规模的扩大，企业要求将产品或服务扩散到其他地区去，由此提出了地域扩散战略。这时，对各部门之间的协调和专业化要求明显提高，具有分工协调和技术管理等作用的职能结构便应运而生。纵向一体化战略阶段。为了应对竞争，扩充实力，企业要求自己拥有部分原材料的生产能力或产品的销售渠道。于是产生了纵向一体化战略。与此相应，在企业中出现了中心办公机构及众多职能部门，而由于各生产单位之间有很强的技术联系，管理权利集中在高层，形成了集权的职能制结构。多种经营战略阶段。为了进一步增强自身实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业开始推行产品多样化和多角化经营战略。这时，企业的经营跨越多种行业，与此相适应建立了分权的事业部制组织结构。1977年，钱德勒在发表的《看得见的手：美国企业的管理革命》一书中再一次重申：“经营战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。这就是说，企业的经营战略决定着企业组织结构类型的变化。这一原则表明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营战略，而应根据外部环境的变化去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。”那么，企业是如何根据其战略调整组织结构的呢？这主要表现在两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着部门和职务等方面的设计。例如，企业在实施扩张或收缩战略时，往往会带来业务部门的增减。战略中心的转移会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。结构设计需要相应的运行设计与之匹配如前所述，结构设计和运行设计是企业组织设计的两大方面，前者生成了组织运行的载体，后者提供了组织运行的动力。只有这两者的有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计就有明显的不同；反过来，组织结构也受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。所以，仅仅使组织结构与组织战略达到适配，仍无法保证战略的顺利实现，还需要组织的运行设计予以有效的支撑。我们常常看到许多企业具有类似的组织结构，而在实际的企业运营中，却发挥出差异很大的组织效率来。管理者在进行组织设计时，应对组织运行设计予以充分重视。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计的同时，还应注意彼此间的搭配，并与组织结构设计有效结合，从而达到组织设计系统的内部一致，而这正是组织战略顺利实现的基础。12.3.2战略与组织设计的对应模式如前所述，组织战略决定结构设计，结构设计需要相应的运行设计与之匹配。这为我们基于战略进行组织设计模块整合提供了思路。下面我们以波特及迈尔斯和斯诺的两个经典的战略分类模型为基础，讨论战略的选择究竟是如何影响组织设计的。通过对波特及迈尔斯和斯诺的两个战略分类模型的研究，我们可以发现，战略的选择要求组织设计应具有某种倾向性——或是“效率”至上，或是强调“学习”，或是两者兼顾。采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织，而差异化战略则要求考虑学习能力。探索型战略对组织设计的要求类似差异化战略。防御型战略则与成本领先战略类似，都采取以效率为中心的组织设计。分析型战略的采用者，一方面要在稳定的产品线经营中求得效率，另一方面又要在新产品领域保持灵活性和学习能力。而在反应型战略之下，管理者既没有给组织指明方向，也没有一种明确的组织设计思路，无明显倾向可言。在战略的导向下，这种倾向性及其程度直接影响着企业的组织设计并使其呈现出相异的特征。图12-4对照了从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计，前者是以高效率作为绩效目标，后者则是以持续的学习作为目标。纵向型纵向型结构常规的职务僵硬型文化竞争性战略正式控制系统横向型结构充分授权的角色适应型文化合作性战略信息共享系统效率学习图12-4从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计的对比综上，我们可以得到一个普适化的结论，成本领先战略和防御型战略是与高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统相联系的。员工通常是在紧密的监督和控制下执行常规的任务，不能自主做决策或采取行动。与之相反，差异化战略和探索型战略要求员工不断尝试和学习，因而采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调。员工得到充分的授权，直接与顾客一道工作，并会因其创造力和敢于冒风险而受到奖励。这类组织对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标准程序的关注。而分析型战略为了取得效率与学习之间的平衡，往往表现为一种混合式的组织特征。表12-3概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征[美]理查德·[美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第74页。表12-3与战略相应的组织设计波特的竞争战略迈尔斯和斯诺的战略分类差异化战略学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权探索型战略学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御型战略效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为反应型战略没有明确的组织形式