第十二章 组织变革与发展

第十二章组织变革与发展组织行为学引例美国运通公司组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性；组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具有稳定性。第一节组织变革与发展概说一、概念组织变革（OrganizationChange，简称ＯＣ)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。第一节组织变革与发展概说一、概念组织发展（Organizationdevelopment,简称ＯＤ）含义是“组织的自我更新和开发”。以贝克哈德（Ｂeckhard)为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。OD的特征１、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层；２、注重群体和组织过程，而不是在任务部分；３、工作小组是OD工作的基本单位；４、强调工作群体的协作；５、采用行动研究模型；６、有变革专业人员的参与；７、必须得到最高领导的支持；８、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提建议。组织变革的动因1、环境2、目标和价值观3、技术4、结构5、社会心理因素6、管理组织变革的系统模型输入中间变量输出变革的动因调节因素变革的后果环境、目标、价值观、技术、结构、社会心理因素、管理组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门有力的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员的衰退、利润下降）反馈第一节组织变革与发展概说二、过程1、卢因模式第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动力第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为第三阶段：再冻结（Refreezing）——稳定变革第一节组织变革与发展概说二、过程2、卡斯特模式分为五个步骤（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；（2）感知问题：承认变革的必要性；（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；（4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择；（5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。第一节组织变革与发展概说二、过程3、唐纳利模式八个环节：第一，变革的力量；第二，认识变革的需要；第三，诊断问题；第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略；第五，认识限制条件；第六，选择方法与策略；第七，实施计划；第八，评价计划。唐纳利组织变革模式变革力量组织进行变革的需要批判分析问题的方法和策略找出组织发展认识限制条件选择方法策略实施计划评价计划反馈反馈第一节组织变革与发展概说二、过程4、吉普森模式吉普森组织计划向发展和变革模式要求变革的压力外部和内部识别问题所在分析问题确定变革方案的目标方案贯彻后的结果与目标对应贯彻方案时机、地点、深度选择方案对各种方案和技术的了解识别限制条件资源、结构技术、时间反馈反馈第二节变革的方式和措施一、组织变革的方式 １、格雷纳模式单方的权力凭借命令更换人员调整结构分享的权力群体决策群体解决问题授权的权力案例讨论敏感性训练第二节变革的方式和措施一、组织变革的方式２、莱维特模式（1）以组织结构为重点的变革方式。（2）以工作任务和技术为重点的变革方式。第一，工作扩大化。第二，工作丰富化。第三，自治群体。（3）以人为重点的变革方式。第一，人员更新。第二，改变激励的机制。第三，素质的更新。变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线—参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、指挥系统第二节变革的方式和措施一、组织变革的方式 ３、欧文斯模式第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统。第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。第二节变革的方式和措施二、组织发展干预措施

１、组织发展干预措施（ＯＤ）分类（１）按工作着眼点划分的干预措施

个人、人际、小群体、小群体之间、整个组织（２）按变革因素划分的组织干预措施任务、结构、技术、人员OD工作着眼点和相应的干预措施工作着眼点工作内容干预措施个人激励知觉态度个性协助制定事业发展计划角色分析个别辅导和咨询敏感性训练管理方格训练（Ⅰ）力场分析信息沟通反馈时间管理相互作用分析授权人际沟通与协作面谈或问卷过程咨询第三方协调（个人层次）管理方格训练群体凝聚力士气规范合作性面谈或问卷团队建设敏感性训练调查反馈过程咨询角色分析拼贴图目标设置教育与训练：决策、解决问题、计划群体间协调与合作处理矛盾与冲突面谈或问卷角色协商调查反馈冲突管理镜像法过程咨询职责分配法角色扮演团队建设部门关系间距测定第三方协调（群体层次）格道式训练（Ⅲ）群体之间的活动（以任务为主、以活动过程为主）组织组织效能面谈或问卷观察思想见面会策划规划调查反馈格道式训练（ⅣⅤⅥ）按变革因素划分的干预措施变革因素工作内容干预措施任务激励（MSP）工作再设计—工作丰富化—工作扩大化—自主工作群体MBO结构应变力有效性组织设计社会技术系统技术降低成本提高产量和质量流水线自动化人员改善人力资源配备开发潜力奖酬制度个人事业发展敏感性训练人际关系与管理技能第二节变革的方式和措施二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明（１）敏感性训练敏感性训练又称T-群体训练或实验室训练法，它是一种以经验为基础的方法，着重于个人与群体态度及行为的变化。训练程序成员组成训练方法训练步骤评估敏感训练法的训练步骤1、有意识地不设领导、正是一成绩规定权利和义务、地位，造成行为真空，成员将以未受培训以前的行为去填补真空。2、培训员用最少评价的方式谈论它的感受，坦率、不防御。3、建立人际关系，群体成员相互成为资源，促使对新的个人、人际及合作行为的尝试。4、找出实验室中的体验与工作场所行为的关系，促进行为转化。敏感性训练的影响对群体的可能影响1、造成并保持群体的紧密团结、提高士气2、增加群体对问题的认识3、遵循群体规范4、个人的感知因获得群体的认可而有效对个人的可能影响——积极性——消极性1、增加归属感，体验到自己是群体的一部分，参与群体的一个部分，参与群体规范的建立2、自我暴露，自由表达感受3、在成员反馈中加强对态度和行为的意识4、有机会体验到自己的影响1、有从众压力，感到被迫服从群体规范2、觉得自己被人操纵3、暴露侵犯了个人隐私，有一种受伤害的感受4、因初次感知自己的行为而产生沮丧，或不知所措，失去自信第二节变革的方式和措施二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明（２）调查反馈法调查反馈法是一数据为基础的一种组织发展和变革方式，通过问卷调查搜集数据，并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。搜集数据反馈会议过程分析成功前提特点效果调查反馈法成功的前提最高成的支持和推动，群体成员的积极参与；解决问题的结果要自下而上逐级上报。调查反馈的过程模型收集数据面谈观察问卷调查考察群体过程（如信息沟通、决策、制定、行动计划）回顾搜集数据过程找出问题过程分析群体反馈会议第二节变革的方式和措施二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明（３）行动研究行动研究是按研究模式对组织所做得OD工作。行为研究的七个步骤：关键人物对问题的认识与行为学家商讨工作内容及工作对象，签订合同由行为学家搜集数据，作初步诊断反馈给主要的OD对象问题的会诊制定行动计划并实施搜集变革后的数据，通过OD专家反馈给对象，评价工作成效，如需要，可进入第二轮的行动研究第二节变革的方式和措施二、组织发展干预措施 ２、ＯＤ措施说明（４）团队建设团队建设通过群体成员的参与及信息共享，改善群体成员之间的联系，增加群体解决问题的能力，提高有效性。特点成功前提实例评价团队建设的目的（按其重要性）1、设立目标，确定先后秩序；2、分析或分配工作方式；3、考察群体过程（如规范、决策及信息沟通）；4、考察工作中群体成员的关系。团队建设的具体步骤1、解冻：是群体成员意识到变革需要，并形成开诚布公、相互信赖的气氛。2、改革：基本使用调查反馈法搜集数据，团队参与诊断问题，并定出行动计划。3、再冻：贯彻计划后，集体总结评价，巩固改革成果，提高绩效。团队建设的成功前提群体必须有正当的存在理由，如完成某项任务；群体成员在任务经验及能力方面相互依赖；群体成员地位相似；群体有开诚布公、相互信任的信息沟通。团队建设实例某一大型工厂的团队建设项目分六个阶段进行：1、团队技能研讨班。历时两天，主要包括以经验为主的练习，目的是解冻，是成员有变革的心理准备。2、搜集资料。采用问卷调查的方式，范围有组织气氛、主管行为及第一线主管的工作内容。3、数据讨论。变革专业人员向团队呈示第二阶段的数据，群体成员公开讨论问题，确定先后秩序，提出变革的初步建议。4、