创业投资期末报告

創業投資期末報告

線上零售證券經紀商企研一孫嘉良M954012006IBMBA江佩芳M954610004IBMBA黃彥民M954610019IBMBA吳嘉樹M954610014IBMBA陳思伊M954610015IBMBA林原慶M954610005目錄研究動機與目的研究方法市場概況美國台灣經營模式外部環境內部活動經營策略產業結構分析競爭者分析SWOT分析目標客戶分析策略結論財務目標分析營收預估損益兩平點預估報酬率預估研究動機與目的 本研究運用破壞性創新概念，以網路券商為例，探討證券經紀業務市場是否存在創新業務的開發契機。 傳統券商提供大量投資資訊、專業的研究人員、多樣化的商品交叉銷售、豪華的營業大廳以及專屬的營業員，同時收取高昂的交易費用。但對於某部份客戶而言，需要的僅僅是簡單易懂的交易介面、穩定而可靠的系統以及更為低廉的交易成本。線上券商正是符合此”過度滿足市場”的破壞性創新概念。 且證券經紀市場仍存在著許多消費不足的客戶，包含因為不方便執行交易和無法承擔高昂交易成本者，如上班族、學生、以及旅外人士等。藉由線上券商或行動券商，提供其傳統券商所無法做到的便利性及低價能力，能有效激發此種”尚未消費市場”的需求。研究方法

本研究擬創立一家在台灣之網路券商G做為研究標的，以美國成功的網路券商E-trade為benchmark，並進行台灣現有券商從事網路下單之業者如元京證及寶來證之分析，棖據波特之競爭分析模式來提出本標的公司之策略。 財務目標方面，本研究利用台灣電子交量佔總交易的比重、台灣市場股票交易量與G的市佔率預估值等數據來推估07年至11年之營收。再以CharlesSchwab(嘉信理財)與E-trade做為本研究標的財務目標之benchmark，利用迴歸分析將E-trade之損益兩平點找出，做為G的損益兩平之參考。最後，本研究將未來五年G的損益表、資產負債表及資金缺口找出來，假設創投業者在07年初及09年中對標的公司各投入一筆金額相同的資金，將兩筆投資之報酬率找出，研判該公司是否能成功獲得創投資金奧援。市場概況-美國以美國為例，目前已有超過1,150家券商提供網路下單的服務，線上投資人突破510萬人，線上開戶數也已超過1,120萬戶。在1997年線上交易佔總零售證券交易的17%，而1998年電子券商的交易量佔總成交量的30%，著名的網路券商如E-Trade及CharlesSchwab等公司其線上的客戶及營收在短短幾年皆以倍數成長。市場概況-美國2004年前四大美國網路券商之每日平均交易筆數變化表2005年第一季美國前四大券商經營概況單位：億美金單位：億美金市場概況-美國美國三大網路券商獲利比較表

單位：百萬美金市場概況-美國2004年底美國三大網路券商財務狀況比較表

2004年底美國三大網路券商業務結構比較市場概況-美國市場概況-台灣綜觀台灣網路券商的發展，大致可用民國89年為分水嶺。89年以前，券商為爭取更高的市占率，大多以手續費折扣的方式吸引客戶，進而引發價格戰。其中88年則出現異業結合的行銷手法，各大券商除了加緊推出網路下單業務外，也紛紛推出手續費折扣與免費贈品行銷活動，並額外負擔高價位贈品的成本。其中異業結盟的手法仍持續至今，如統一綜合證券與東森購物的合作，但價格戰則不如以往般激烈。市場概況-台灣民國89年之後，則大多透由合併的方式同時擴大傳統與網路下單業務的市占率。其中89年，元大與京華合併案更是掀起國內綜合證券商合併的風潮，因隨後便有，富邦證券七合一、寶來證券五合一及元富證券等合併案。市場概況-台灣台灣電子式交易開戶人數單位：千人市場概況-台灣台灣電子式交易委託及成交筆數單位：萬筆市場概況-台灣台灣電子式交易委託及成交金額市場概況-台灣台灣電子式交易與集中交易成交金額單位：億元市場概況-台灣台灣電子式交易成交金額之市佔率市場概況-台灣開辦電子式交易證券商累計家數經營模式以”變革”(ConfrontingReality)一書的經營模式為分析架構財務目標外部環境內部活動動態影響流程經營模式外部環境概況目前台灣現有的證券商可以說是中小企業，市場集中度低，加劇了產業的競爭。另外，由於證券業營運的業務內容受到政府法令的束縛，在家數多、市場佔有率小及服務同質性的情境下，券商只好採取激烈的價格戰，即給予客戶手續費折扣來開拓客源，使得證券業面臨前所未有的激烈競爭。至2007年5月台灣證券商開辦網際網路共有57家根據蓋洛普公司在2004年底調查台灣三大都會區（大台北、大台中、大高雄地區）、有上網習慣且購買股票之經驗的民眾，成功訪問的有效樣本為四百份。根據此次調查顯示出目前市面上的網路下單系統的使用情形：以市佔率11.57%的「點金靈（寶來證券）」下單系統為最高，其次為8.36%「越是贏（元大京華）」，再者為「大三元（台証證券）」及「快易點（日盛證券）」下單系統。經營模式外部環境:人口統計與文化影響力 線上券商以E*Trade為例，在美國之所以成功，其中的因素之一，是克服了美國地域遼闊，，而利用網路無遠弗界的特性，主打無疆域、無時間性的限制的服務，彌補了傳統券商無法無法全面性在各地設立據點並照顧到所有人口分佈組成的需求。 反觀台灣的情況，地域幅度小，雖然仍有東西部及城鄉差距的問題，但就人口組成比重來看，城市人口所占比率高，密集程度明顯，也是主要的消費族群;傳統券商也因此廣設據點來配合及服務客戶，相較於美國，反而是相對便利。 在文化影響力的部份，東方文化講求人際關係及面對面接觸的親切感和信任感，與西方講求效率和技術導向為主的觀念也有所不同。經營模式外部環境:國際影響力 自1985年CharlesSchwab首次推出電腦交易服務，線上券商在美國發展己超過二十年，不論是專業知識或技術的成熟度都勢必優於台灣，這些挾有經驗優勢的外來者都有潛在競爭者的可能及影響力,其中己建立品牌或在產業己具有領導地位者，其侵略性和主導力量更不容忽視，舉例來說：其可能建立主流的相關制度及無形中迫使後進者必須要跟從其模式或追隨其所定下的規範或是介面。 然而，危機也是轉機，根據哈佛大學創新理論學者ClaytonChristensen所提，採用破壞性創新的概念，反思台灣線上券商尚未蓬勃發展的現況，找出尚未消費或過度消費的客群，以新進及搶先進入市場的姿態爭取優勢。相較於傳統券商，線上券商也更有向外拓展的機會。經營模式外部環境:政策影響力 包含政黨及政治的力量，金融政策的方向等等。由於證券是特許行業，法令規範對券商通路選擇上有著重大的影響，證交法158條第一項就規定，券商必須要透過營業員，也就是與營業員面對面的狀況下，顧客才可以開戶，因而開戶資料需要親筆簽名的手續，客戶就無法在線上虛擬開戶。 另外，以證券市場制度為例，台灣證券交易所的交易制度是申請制，不同於美國的會員制（席次會員)；還有像是對於綜合券商成立資本額的限制，證交法所定義的證券經紀商，是指證券經濟商為顧客提供政券買賣居間的服務，為顧客提供證券買賣居間的服務，賺取佣金(手續費)，其最低責收資本額為二億元。經營模式外部環境:科技影響力 高度資訊產品普及率，硬體架構及基礎通訊設施建構完整。 頻寛成本逐步降低，網路使用人口快速穩定成長。 資訊教育普及，對新科技接受度高。 整體以電子或資訊產品為主的製造業及服務業所占台灣產業比重高，供應錬及垂直整合完整。根據資策會最近統計資料顯示，截至2007年3月底為止，我國有線寬頻用戶達451萬戶，電話撥接用戶數為109萬戶，ISDN用戶數為8千，學術網路(TANet)用戶數為424萬人，行動網路用戶數為1,020萬戶。估算2007年3月底止，我國經常上網人口為990萬人，網際網路連網應用普及率為43%。這裡所指的「經常上網人口」定義為每季末於網際網路服務業者處有登錄網路帳號且仍在使用中之用戶。

經營模式內部活動目前經營網路交易的券商，經營團隊大致可分為3種型態：1.歸屬於原有證券公司：這是目前最常見者，如大信、元富、寶來等網路券商都屬於此類。但其實際的運作，依經營團隊是否自負盈虧，還可再區分為利潤中心、成本中心或混合型。2.獨立公司經營：利潤中心推到極致，即是一家完全獨立運作的網路券商公司。這一部分，由於主管單位的要求，還是必須至少保留一個實體交易櫃檯，所以目前在國內還是無法做到完全的虛擬化。如由公誠證券獨立出來的公誠電子、隸屬於日盛集團的網路證券即屬此類。3.混合券商：此類券商係指，同時兼具傳統和網路下單業務者，大多是由傳統下單業務起家，而後轉型進入網路下單業務，如：寶來、群益、元富、中信、元大京華、日盛等等。經營模式內部活動

若新事業仍隸屬於傳統券商，則難以避免和傳統券商的經紀業務形成自我搶奪的情況，造成在組織內遭到創新打壓的問題。因此，此組織必須為獨立的事業體，擁有自主的經營權及盈虧自負，獲取組織簡化、彈性策略、營運資金及成本降低等創新事業的優勢，以和傳統券商做為區隔。經營模式內部活動:網路券商組織結構規劃董事會監察人(會)風險管理委員會股東會董事長稽核室法務室總經理會計部管理部技術支援部客戶服務部人力資源部結算部行銷部經營模式內部活動:傳統券商與線上券商組織比較

傳統券商組織複雜龐大，尤以”分公司”部份，據點密集是公司組織主要負擔及管理困難所在，一致化及資訊的及時性是主要的問題，線上券商去除分公司，以統一的線上及時資訊服務廣大客群，除了組織精簡的目的達成，也使得固定成本(營業場所據點租賃)及變動成本(人員薪資)等大幅降低。 線上券商最重要的三個組織單位在於法務、技術支援及客戶服務部。軟硬體的架構及建設，安全性和穩定度是最重要考量，以維持良好甚至優於傳統券商的服務品質；金融商品的特殊性及電子商務環境的快速變遷，更加重了法務單位的重要性，以因應大環境隨時的改變；線上券商所提供的經紀業務本質就是服務業的一種，建構良好的客服體系是公司組織的重點也會是核心競爭力所在。另外，客戶服務的一項重點，在於因應台灣證交法要面對面開戶的規定，線上券商的變通方法也可以僅設通訊處，採保險業服務代表方式，派客服人員前往客戶指定地點協助開戶。 整體線上券商組織的特點就是扁平化與精簡化，改善傳統官僚制度下人員制度冗長複雜的缺點，創造一個資訊快速完整且相對公開透明的組織經營策略產業結構分析

「五大作用力」，即是：「新公司的加入」、「被人取而代之的威脅」、「客戶議價能力」、「供應商議價力量」、以及「現有競爭者之對立態勢」這五種競爭作用力，反應了產業內的競爭不僅限於既有參與者，而是延伸出去的對立態勢。客戶議價能力 標準化金融化商品在台灣屬於一個買方的市場。而證券交易是一種標準化的商品，買方的談判力很強，在定型化的交易程序上，可比較的商品價格只有手續費而已，線上券商在成本優勢上，可以提供一個較傳統券商更低的手續費，降低買方交易成本，並具有彈性方便的交易機制來滿足顧客。供應商議價力量 對於線上券商而言，所謂的供應商，主要指能提供穩定硬體及技術的資訊科技製造或服務廠商以及行銷和廣告宣傳上合作的媒體及公關公司，大幅降低傳統券商事務性用品、辦公設備的採買及廣大營運據點的空間租賃費用。台灣的資訊軟硬體產業價值錬完整，也有利於線上券商在評比及選擇供應商以找尋合適的對象。經營策略產業結構分析現有競爭者之對立態勢 傳統的券商具已建立品牌知名度，並持有面對面以人際關係為主的服務優勢，適用於東方亞洲社會型態，能帶給顧客較多的安全感和信任。競爭者的優勢最主要的還是在於網路交易仍存在著資訊安全的疑慮。但成本優勢及便宜的商品手續費，則是網路券商能突顯其與替競爭者所提供替代品的主要價值所在。被人取而代之的威脅 網路券商多以低價策略作為進入市場的競爭手法，但其提供的服務大同小異，進入價格戰後極易被取代。因此，在進入市場後，應提供個人化及專業化的服務以創造附加價值。新公司的加入 一但技術及市場成熟，網路交易的市場龐大，進入門檻亦不高，預期新競爭者的加入是相當激烈的。因此提早進入市場，先一步擴大品牌認同和忠誠，成為市場的領導者是唯一的優勢策略。經營策略競爭者分析 根據蓋洛普公司在2004年底調查台灣三大都會區（大台北、大台中、大高雄地區）、有上網習慣且購買股票之經驗的民眾，成功訪問的有效樣本為四百份。根據此次調查顯示出目前市面上的網路下單系統的使用情形：以市佔率11.57%的「點金靈（寶來證券）」下單系統為最高，其次為8.36%「越是贏（元大京華）」。 我們以市場龍頭寶來證劵、元大京華以及美國網路券商龍頭E*trade做深入分析，了解其網路下單的競爭優勢及所遇到的困難與障礙（汪俊在，2003）。經營策略競爭者分析:寶來證劵對於網路下單的競爭優勢 具有豐富而完整的資訊內容：整合旗下企業之資源，和儒碩、寶碁資訊等關係企業共同研發下單機制及資訊加值服務，寶來投資機會金融網更經多次改版，強調簡易操作、人性化介面呈現。 具有嚴謹的安全措施：寶來於1997年與資策會共同研發加密與數位簽章的安控措施「金鑰磁片」，1999年更與全美最大安控公司RSA合作，針對寶來網路交易安全設計寶來E-Passport電子護照，每60秒更新1次密碼。 具有快速的傳輸速度：建置1500條語音線路、7調T1線（2條行情查詢、5條下單），為全國綜合劵商最大且最多的傳輸線路。此外並與東森寬頻城市合作，推出寬頻上網優惠專案。 貼心而周到的服務品質：以手續費65折的優惠回饋給網路下單客戶，並成立網路服務中心，專門為客戶解決網路下單的各種問題。另並針對員工部分進行完整的金融商品教育訓練，以提供投資人更專業的服務。經營策略競爭者分析:寶來網路下單遇到的障礙與困難 主流客戶上網交易的比例仍低，上網交易主力以散戶為主：目前網路下單的客戶，一般而言多屬較年輕、中等收入、接受資訊科技較快、交易金額不大的散戶，甚至有一些是學生。 新商品的廣度是寶來目前正在努力的重點：寶來證券目前已可以藉由線上投資美國及日本股市。 營業人員素質提升的抗拒與挑戰：未來隨著IT的應用，商品日益多樣化、複雜化，營業員更需提供全方位服務。為此，老營業員的素質必須提升，角色必須轉變，必須重新學習適應，否則很容易會成為組織成長時的包袱。 難以預估資訊系統的最佳容量：寶來認為所遭遇的問題是容量的規劃。過多的閒置量會形成浪費；可是策略效果若很顯著，過於保守的量又會降低服務品質。另外，證券市場常因特殊因素導致投資人瞬間大量下單的現象。由於系統不足支應導致交易緩慢，心焦的投資人往往不理性地重複下單，造成惡性循環。經營策略競爭者分析:元大京華對於網路下單的競爭優勢 藉由不斷的合併與策略聯盟，來強化競爭優勢：美國證券市場主要是由前三大券商瓜分市場，未來國內也只有前三大券商才能生存，這也是元大京華證持續併購同業主因。元大京華證券藉由合併來取得優秀的人才，強化經營的績效與競爭優勢。 嚴謹保守與穩紮穩打的經營策略：元大京華證券表示，其經營策略的腳步還是維持嚴謹保守的方式，屬於比較穩紮穩打型的。也因此，元大京華證券不論是在投資或是分析評估時所考慮的是比較長期而穩當，關於成本效率等各方面的綜合判斷。因此，元大京華證券強調不會進行不務實、不實在的舉動與行為。經營策略競爭者分析:元大京華網路下單遇到的障礙與困難 營業人員的提升與轉型：電子下單已成為大勢所趨，不僅未來占證券業務的比重將加速成長，而且會使券商營業據點的面積大幅縮小，提高營業員成為全方位的理財專員。 資訊科技的承載流量及效能要求的負載巨大：，由於證券業強調股票系統的穩定與頻寬速度的品質，一天至少牽涉到上萬客戶的權益；為了能確實即時掌握系統的效能品質，及確保客戶資料的隱密及安全，證券廠商必須投資大量成本來升級硬體設備與頻寬，並且不能夠有絲毫的差錯與疏忽。經營策略競爭者分析:網路下單的成功例子-E*TRADE.com 1983年七月11日，一個醫生Michigan使用E*TRADE系統完成第一筆線上交易至今已17年了，如今我們可以在全美50州及全世界119國使用E*TRADE.com的線上交易服務。E*TRADESecurities,Inc.,這一家完全電子化的證券公司在1992年正式AmericaOnlineandCompuServe提供線上服務。並在Bill及Christos的領導下步入企業的高峰，並於2000年成立銀行部門，成為全球最大的網路銀行及金融證券公司。利用網路即時、全時、全天候、多樣的特性，提供投資人完整、專業的服務。這是一般證券公司所無法比擬的，也是其最大的競爭優勢。其服務項目包括：股票、選擇權、互助資金、債券、IPO、一般銀行業務、帳單管理、理財咨詢、保險、退休金管理，稅捐代收等等。經營策略競爭者分析:E*TRADE.com的競爭策略 積極經營社群：網路社群是網路上一群具有共同興趣的人的集合，通常這群體的向心力及品牌忠誠度較高。如能好好經營，社群的壯大將等同於公司的成長。因為社群的個體除了具有一定的消費能力外，對於公司的缺點亦能提供改善的建議，這對於公司的成長，是非常重要且難得的。 拓展產品線：產品線的拓展，代表著提供消費者更完善的服務。E*TRADE.com成立銀行部門，提供信用卡、個人理財、代繳稅金及傳統銀行很難做到的帳單管理。讓消費者對於金融商品的消費過程能在同一個地方完成，享受單一窗口的便利，創造市場利基。 具有創意的網站教學：E*TRADE.com提供兩個十分具有創意的電腦遊戲，於線上供人下載，幫助初入門的投資人了解投資的概念及E*TRADE.com網站的使用。 累積經驗精進技術：E*TRADE.com從1997年以來，已獲三十幾個獎項。得獎表示受肯定，這也是贏得消費者信任的不二法門，在證券交易中被信任是十分重要的事。只要在消費者者心中建立起受信任的品牌形象，自然可以提高競爭者的進入障礙，消減競爭對手的競爭力，保護自己的競爭優勢。資料來源：Celent公司證券暨投資團隊資深分析師LaurenBender，2005，線上零售證券經紀商之趨勢。網路劵商與傳統劵商比較表項目網路券商 傳統券商 便利性 可經由網路直接下單。1、須親自到現場開戶。2、須透過營業員轉單。效率性1、網路下單速度快。2、下單機會均等。3、委託下單多元化，可滿足不同需求。4、一般會設callcenter處理當機輪值的服務。1、人工處理速度較易受影響。2、僅接受電話、傳真及現場委託方式。3、專人服務。時間性24小時可接受委託下單。 上午8時30分至下午1時30分接受委託下單。手續費折扣營運成本較低，可接受一般客戶優惠的手續費折扣。營運成本較高，只能提供特別客戶優惠的手續費折扣。網路劵商與傳統劵商比較表（接上頁）項目網路券商 傳統券商 服務內容1、提供專業豐富之全球理財資訊、新聞。2、服務客戶數量不受限制。3、利用電腦資訊採礦技術，提供客戶量身訂作及全天候服務。1、營業員提供資訊或客戶自行搜尋。2、不同部門提供不同金融服務，窗口應對複雜。3、營業員只對大客戶作特別服務。4、營業員服務客戶的內容及時間受到限制。跨國交易利用網路與在國內下單完全無異。無法進行臨櫃交易，僅可透過越洋電話委託買賣。客戶群型態對科技接受度高的年輕族群，如學生族群。且多為小型散戶。多為中老年人且習慣與交易員接觸者居多，其中不乏股市大戶。資料來源：詹美琴（2005）網路券商提升市佔率之行銷策略研究經營策略SWOT分析 我們在了解目前台灣網路劵商最成功的寶來證劵及元大京華的競爭優勢和所面臨的困難之後，再參考美國E*TRADE的成功案例.接著，我們探討新創公司所面對的外部的機會與威脅，以及自身核心競爭能力的優劣勢。外部的機會：網路下單市場還有很大的發展空間。根據證交所資料，2005年網路下單市佔率只有17.36%，和美國在2000年市佔率已達25%相比，我們還有待開發的市場空間。提供網路下單服務的劵商眾多，市場分散。寶來證劵宣稱2006年網路下單市佔率達17.8%，其它二、三名的劵商大概13~15%之間。既然這個市場還未出現獨佔或寡佔的劵商，我們就有機會在投資者分散的市場中找到客戶群。經營策略SWOT分析外部的威脅：目前網路劵商的手續費都很低。我們成立網路劵商就是希望能利用網路下單低成本的優勢，降低手續費去搶市佔率，但是目前在台灣劵商眾多，競爭激烈的情況下，手續費再往下降的空間有限。主流客戶仍習慣傳統的下單方式。台灣的實體劵商據點眾多，且提供過度的服務，所以投資者還是習慣向實體劵商下單。目前打電話下單方式的比率最高。營運成本不斷提高。各家劵商都在持續改善資訊設備及擴充產品線，所以IT的支出及專業人員的訓練成本不斷增加。經營策略SWOT分析自身的競爭優勢:對長期投資人來說較具有吸引力，因為網路上提供各種產業研究報告，公司產品利基分析和股價趨勢預測；對長期投資人來說，這些服務可滿足其「謀定而後動」的特性。（鍾明通等，1998）利用網際網路降低下來的成本，券商可做為回饋客戶的折扣，進一步吸引消費者。網站和自動語音交易系統可直接接觸到客戶，節省營業員的人力與開設據點的成本。由於網路提供更豐富的理財資訊給投資人，使投資人更容易取得股價即時報價資訊、市場分析資訊以及主要經濟新聞，這項發展有效改善以往存在於法人與個人投資人間的「資訊不對稱」。（王德蕙，1999）網路下單消除傳統營業員因交易量大小而採取差別性服務，讓散戶可以小量進出具自主性。透過網路下單可簡化下單程序，投資者只要在網頁上填好交易資料即傳送，經券商驗證後便可直接傳輸至證券交易所的電腦主機中。（蕭富元，1999）經營策略SWOT分析自身的競爭優勢:網路下單突破時間與空間的限制，對於無法在上班時間看盤或下單的客戶，不論是在辦公室、家中甚至是出國，只要能夠連接上網路的地方，隨時都可進入相關網站獲取資訊或下單。相較於傳統下單，網路下單可省去填寫委託單及鍵入的時間，也可避免交易員電話佔線，使交易能夠迅速完成。利用網路傳送交易資料提高精確性，可減少營業員或鍵入人員的錯誤，同時也減少雙方負擔錯帳損失的成本。網路下單除了提供個股報告、財經新聞、研究成果分析或市場資訊外，更可利用會員制資訊服務，如投資建議組合、線上即時報價等資訊服務，以提供財富管理系列商品來擴增券商的服務收入。（陳啟順，1997）投資人可藉由E-mail發問個人特定問題，並可利用超連結(Hyperlink)依序查詢資訊，減少資訊搜尋的時間成本，甚至可提供投資人目前的投資組合及獲利狀況等個人化的帳務資訊服務。透過網路下單搭配網路銀行的使用，即可達到不出門做到完全理財。經營策略SWOT分析自身的競爭劣勢:台灣短線交易、當日沖銷盛行，形成獨特的交易速度需求，對於習慣用電話的散戶，或本來就會坐在報價系統旁、並擁有專用電話的VIP或大戶而言，用說的（電話喊單），自然要比用手打的快（以手鍵入買賣委託）。因此在台灣這樣的獨特交易需求下，傳統券商提供的交易方式比較能滿足大多數人的交易習慣和速度要求。（鍾明通等，1998）對某些投資人而言，打電話可以不被發現，用電腦反而會留下紀錄，或者必須在上班前或中午休息時用。台灣的都市化程度高，投資人住家或公司離號子都不會太遠，不像美國地廣人稀，有些鄉下或市郊可能連一家證券公司都沒有。在傳統券商這麼方便，且距離很近的狀況下，台灣的投資人比美國的投資人有選擇性，因此不一定會放棄傳統下單方式，而選用網路下單方式。當線路產生故障時，甚至有可能延遲數分鐘以上。另外，網路交易最大的隱憂就是突如其來的巨額交易量，即使在網路品質較佳的美國，紐約交易所在1997年10月28日出現了史上交易量最大的10億股，當日的線上交易就出現了嚴重的線路阻塞。不過網路下單業務推展的成功關鍵之一，就是在斷線時如何成為客戶最佳的備援，迅速地協助完成客戶的各項委託。經營策略SWOT分析自身的競爭劣勢:因網路服務公司(ISP)的線路中斷造成交易失敗，而這些意外損失的責任歸咎問題在初期曾造成券商與投資者間的糾紛。（蕭富元，1999）但一般在操作不當或線路中斷的客訴上有一定的判讀機制，倘若原因為線路中斷，以券商有無回覆委託成功記錄為仲裁基準已成為網路交易默契，當然維持線路的穩定仍是網路券商必須要加強之處。在網路交易市場發展初期，網路下單客戶的年齡層分布在30歲左右，故券商大多並未發覺電腦教育的困難度。但隨著網路下單的競爭和促銷的日趨激烈，再加上客戶年齡層的分布也日益往上發展，電腦教育的困難度頓時突顯出來，所以券商更積極推出更為人性化的使用介面。客戶忠誠度低始終是券商困擾的問題，尤其在網路下單市場更為明顯。由於電腦快速且方便的特性，客戶只須在彈指之間便可於不同券商的網頁中游走，因此會有看完某家券商的報告後，卻在其它網路券商的網站下單。經營策略SWOT分析自身的競爭劣勢:由於投入的硬體設備成本無法下降，根據美國TowerGroup市場調查公司的調查，在1996年，網路券商只投資其設備費用的百分之三於網路相關的產品，但是到1998年，此項網路軟硬體相關的投資金額已達三十九億美元，占全美券商設備投資總額一百八十四億美元的21%，至2005年將會成長至37%。這種現象不只發生在美國，韓國的大信證券每年投資400億韓元（相當於18億新台幣），現代證券公司每年用於IT的投資占總投資的13％，漢城證券公司每年用於IT的投資占總投資的12％（約l億美元）。網路交易資料的安全性仍是投資人最大的疑慮。在網路傳送的交易資料，有可能遭到有心人士的盜用而使無辜的投資人受害。在早期有1999年的周泰山事件（吳孟雯，1999），其利用電腦滲入券商企業內部網路，竊取整批客戶帳號資料，查詢大戶動向如入無人之境。之後政府為了加強網路交易的安全性，在2002年9月通過的《電子簽章法》中規定申請網路下單客戶都必須至券商申請「電子憑證」2，已大幅克服及改善這類安全性的問題。經營策略目標客戶分析

我們採取破壞性創新的方式。破壞性創新是指銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，雖然這類產品的毛利較低，但在這場競局中，新進者往往能挑戰成功（ClaytonM.Christensen，2004，創新者的解答）。 我們成立網路劵商公司，剛開始要和市場上擁有完善資訊設備，豐富金融產品線，及良好聲譽品牌的現有劵商搶主流客戶是很辛苦的事，所以在新進入市場時，我們把目標客戶放在低階市場。主要是20~30歲的學生，上班族，或交易金額比較小的散戶。經營策略目標客戶分析

網路下單沒辦法在台灣迅速普及，主要是因為消費者的習慣很難改變。但是年輕一代的消費者已經很習慣上網買書、買衣服、訂機票等，所以他們比較能接受網路下單的方式。 設計及選擇交易金額較小的金融商品。年輕人因為經濟能力比較不好，所以大部份的人會覺得投資股票、基金等是有錢人才能做的事，所以他們就會望而卻步。另外，每家劵商都朝向產品廣及多元化的目標，這對新進的投資者來說反而不知從何選擇。所以我們將針對目標客群設計及選擇簡單及交易金額較小的金融商品。經營策略策略結論

波特提出的三大一般性對策為：低成本策略(取得整體成本領先地位)、差異化策略(以產品或服務與別人形成差異)、專精策略(集中火力對焦)。 短期而言，網路券商在進入市場之際，面對的是擁有高品牌知名度、高市佔率的傳統券商，而網路券商的競爭優勢為低廉的成本。因此最適宜採取的即為低成本策略，以鎖定過度滿足市場為目標，切入低階的散戶市場，以避免市場領導者的挑戰。 因此，我們的目標客戶群為較年輕的投資者，例如學生或上班族群，此類客群對網路服務的接受度高，重度網路使用比例較高，但對於交易成本的敏感度亦較高，網路券商低價及便利性能夠切合此類需求。

經營策略策略結論 長期而言，低價策略並不能長期保持其競爭優勢，相反的極易造成市場價格競爭，引來市場替代及新加入者的挑戰。因此發展其他策略必為網路券商的遠期目標。 第一是提早進入市場，成為市場領先者，並積極塑造其品牌認同及品牌價值，獲取高市占率以發揮經濟規模，拉高其競爭門檻。 第二為發展專精策略，一如美國成功的網路券商E*trade及嘉信理財一樣，在以低價進入市場之後，便以專精化的策略發展專業性的服務，提高其附加價值。財務目標分析1.台灣電子交量佔總交易的比重*台灣市場股票交易量*G的市佔率=G的營收2.以E-trade之損益表、資產負債表的結構做G的benchmark，跑迴歸分析，並把損益兩平點及總資金缺口找出來3.報酬率估算:估五年後IPO後的P/Eratio，計算五年後的市值，將五年後的市值分一半，分別除以投入的兩筆資金，來算年化報酬率

報酬率＝(賣出價／買入價)^(1/n)－１

n:投資年限台灣券商電子下單市場成交總金額依1998~2006年資料(TEJ資料庫SA0904)估計，台灣證券商電子下單市場成交總金額(買賣合計)年平均為新台幣48.13兆元台灣券商每月電子式成交總額佔市場成交金額比例依1998~2006年資料(TEJ資料庫SA0910)電子式交易比重逐年攀升，目前約20%。然而，相較於南韓市場(約70%)、美國(約50%)之水準仍有相當大之成長空間。因此，以乘冪方式推估電子交易比重趨勢線。市佔率現況券商市佔率集中度較低。前五大—元大京華(7.65%)、富邦(5.65%)、永豐金(4.39%)、台証(4.21%)、寶來(4.20%)電子交易市佔率較集中，且為傳統券商。前五大—元大京華(15.11%)、寶來(15.00%)、建華(12.50%)、中信(6.85%)、日盛(6.16%)美國電子交易市佔率前兩大分佔25%、19%，集中度遠高於台灣可知目前尚未有純粹網路券商之模式主導市場市佔率目標依前述現況分析，目標將於5年內推出成功之純網路券商之商業模式，比照美國市場，最終應可佔據約20%電子交易市佔率。成長模式將採前3年加速成長，於第3年後有競爭者加入而市佔成長較緩。第一年—2.22%第二年—6.67%第三年—13.33%第四年—17.78%第五年—20.00%手續費率分析現行手續費為0.1425%傳統券商打出折扣多為6.5~6折市場上最近則有傳統小型券商(新光證券、太平洋證券)推出2.8折之方案因此若要爭取客戶至少應達2.8折故以2.5折作為進入市場之折扣，爾後視業務推展可能需陸續降價以0.1425%*25%=0.035625%為計算營收之手續費率營收目標依前述：A.台灣證券商成交總金額年平均(新台幣48.13兆元)B.電子交易比重C.市佔率目標D.手續費率(0.035625%)推估營收目標E=A*B*C*D，其五年推移如次頁所示。營收目標推移Benchmark1-嘉信理財

TheCharlesSchwabcorporationBenchmark2-

E-tradesalestoexpense季資料收入與支出自此點後大幅增加E-traderegressiononsalestoexpensePeroid95/4Q~07/1Q斜率係數0.60截距係數61695.53Peroid95/4Q~98/2Q斜率係數0.83截距係數1,794.48SalesTotalcost&expense迴歸結果密集，較適用於新創企業之推論損益兩平分析:E-trade&G以95/4Q~98/2Q的E-trade資料迴歸結果

季資料季資料年資料