科锐国际做rpo项目,我的复合案例研究

科锐国际做rpo项目,我的复合案例研究

“在创造过程中，我们和客户之间的关系就像婚姻关系。在招募过程中，我们和客户之间的关系已经成为相互信任、相互依赖的关系。”。”在人力资源行业浸淫了13年的科锐国际董事长高勇,对公司的两大核心业务做了这样的比喻。科锐国际人力资源公司由高勇和几个朋友在1996年时创立,其后一直专注于猎头业务。“科锐国际的一大长处就是集中优势做事情,就像采蘑菇一样。发现一个蘑菇后,千万别乱跑,就在附近寻摸,一定能发现一大片蘑菇。”猎头业务正如高勇发现的第一个蘑菇,先是医药行业,以后逐渐扩展到工业、金融领域。那时候的科锐国际一心只做猎头业务,其保守谨慎在业界看来不免有些“单纯得可爱”。直到2004年,在扎扎实实地啃透了周边之后,科锐国际才开始尝试全新的RPO项目。一开始,对于是否要做RPO项目,公司内部争议很大。“猎头业务好比劳力士,不仅给人的感觉是阳春白雪,而且盈利率也高,一直都很赚钱。”相形之下,RPO像是“一个天天有人排队买菜的家乐福卖场”,哪怕一天有两亿的营业额,但从盈利率角度分析,却远远不如几块劳力士。但是,从客户的角度出发,外包可以缩减企业招聘成本。“客户觉得这个东西真的好,我们就专心的做了下来。”就这样,科锐国际在客户有需求的关键时候,敏锐地把握住了这种需求。没想到,当初微利的RPO项目却让科锐国际在金融海啸的风浪过后,依然保持着充沛的体力和矫健的身姿。五年之后的今天,科锐国际已占据了国内RPO市场30%-40%的份额。而且,RPO业务已经成为金融危机中科锐国际闪亮的业务增长点。现在总结起来,高勇能隐隐约约感觉到,RPO项目其实是个逆经济周期的产业。“过去五年,我们发展的RPO客户一共才六七家,结果金融危机一来,2008年一年就发展了六七家客户,而且都是大规模的客户。”相形之下,国际同行2009年的业绩同比下降了40%多,科锐国际却在RPO和派遣业务上保持了60%-70%的增长。正因为如此的业务结构,“我们对自己的定位不仅仅是这一家猎头公司,而是定位为人力资源整体招聘解决方案提供商。”高勇强调。金融危机让不少500强企业纷至沓来,“跨国公司对外部经济形势的反应速度要比国内公司快得多,一旦形势不好,欧美总部就会有策略来支持,其中一条就是外包。”——客户需要通过外包的规模服务来降低自身的运营成本。“比如强生,从销售代表到高端人才,一年招一两千人。而经济危机让他们把这部分全都包了出去,自己不做了。”如此庞大复杂的项目,那些著名的跨国公司为什么能放心的交给科锐国际?况且科锐国际的客户群并不只是一个强生。秘密来源于科锐国际背后泪水和汗水的付出。从猎头过渡到RPO,科锐国际必须与客户站在一条水平线上,并有能力理解跨国公司内部组织流程、企业文化、运营系统,以及对相关技术应用知识的掌握,“信任的建立需要一个过程”。“同样招2000人,别人花了20天,我只用了18天,别人招的2000人中试用期间离开的有5%,而我能做到3%,那我的服务水准与能力明显就比别人高。”为了更加专业化,科锐国际把RPO整个过程拆分,以此来体现专业能力。“我们会细化出100条标准,把最符合客户要求的拿出来,这样客户就会觉得你比我自己做的还要好。”高附加值决定了猎头产品的特性是以产品本身为导向的,因为“客户让你做一个猎头的职位很容易,而RPO是让你管2000个职位的招聘,长年的管。”所以,以客户为导向的RPO项目让科锐国际与无数的跨国公司绑在了一起,除了在短期内要帮客户找到规定要求的职位外,科锐国际更是要从每家企业的战略层面入手,配合企业将来的需要招聘合适的人才。“在我们付出心血提供服务的过程中,客户逐渐离不开我们了,他会希望跟我们的合作长一些。这就跟过日子很像,大家都希望能够白头偕老。”唇齿即便相依,日子久了也会产生摩擦。“大家的想法都是往好的方向走,但是背后总有无数的冲突。”在与跨国公司的合作中,文化和理念上的冲突首当其冲。科锐国际项目组的员工需要跟客户一起办公。有时候,客户那边的同事会直接发问:“你把我们的事做了,我们做什么?将来怎么发展?”另一种极端现象则是,有人会让科锐国际的同事多干一点,然后看着他失败。“好在,这是少数现象。在需要全方位配合的时候,大多数客户很支持。至少,对方用人部门的经理可以看到我们的成绩。”有成绩自然有回报。在金融危机的当口,科锐国际显得抢手起来。“以前我们80%的客户都是跨国企业,因为那时候民营企业可能还没有完全重视招聘这块。”而从2008年四季度到现在,科锐国际的民营客户已经从20%上升到了40%。“市场给了我们很多机会,民营企业还是非常有潜力的。”在高勇眼中,科锐国际的业绩数字反映了整个人力资源行业的市场变化。高勇认为,中国民营企业刚开始过渡到人力资源管理的阶段,大家都意识到企业必须要靠人才去驱动。“不像以前可以靠政策,靠资源,机会主义的时代渐渐过去了。”现在的中国企业不缺钱,各种机会也越来越透明,唯一的办法只有踏踏实实做企业,尊重人才,真正通过企业长期的运营来盈利。而专业做人力资源的科锐国际自然更明白其中的道理。“市场的需求一直都在,只不过蛋糕的大小会有变化,企业就得随机应变。”高勇明白,自己的对手都是世界500强企业,“他们去年的销售额可以下跌数十亿美元,而我们不行。”要想迎头赶上,别人增长20%,“我们就必须要增长40%”。退要比别人退的慢,增要比别人增的快,是作风稳健的高勇一直以来的自我要求。“科锐还是一个初创型的中小企业,只不过做了一摊比较有意思的事情,令我们比较骄傲的是在中国市场上,尽管刚刚开始,但我们已经处于领先位置,别人把我们比喻为电脑业的联想,通讯业的华为,我听到别人这样的肯定就挺高兴了,至于是不是发了大财,成没成为世界500强,那是另外一个标准。”高勇觉得,未来能给科锐国际带来挑战的,还是在团队方面:“我们的团队已经完全成为一个新领域的老兵,这是一笔财富,