人力资源管理简答题大全

人力资源管理简答题大全名词解释题劳动力素质。劳动力素质指劳动者劳动能力性质和特点的综合反映。一个劳动者的劳动态度、工作成绩、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手能力、解决问题能力、自学能力、知识水平等方面的特点，总和起来就是劳动者的素质。人力资源管理：（HumanResourceManagement，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。人力资源规划。组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。根据人力资源的规划或供需计划而开展招聘与选拔录用与配置等工作是人力资源管理。的重要活动之一。要完成组织的目标，公司用招聘来定位和吸引申请具体职位的人，可能从内部（晋升或变换工作）或从外部招聘候选人。这一步又分为根据需求制定选人的标准、确定选聘对象并初步进行预测、面试并聘用安置等几个过程。马尔可夫矩阵是人力资源供给预测法，通常也称为矩阵方法，主要用于组织内部人力资源供给预测。其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测。人力资源变化趋势;通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。工作特征模型是一种个人工作设计方法，此方法认为，当员工在三种心理状态(感受到工作的意义、感受到对工作结果的责任、了解工作的结果）下工作时，将产生高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、对工作高度满意、辞职率和缺勤率较低，从而给我们提供了的内容和手段。人力资源开发。答：人力资源开发是对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性、综合性、全面性的行为过程，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济、政治和社会各方面能力不断获得发展和得到最充分的发挥。面试法。答：面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。绩效管理。答：绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。观察法是指分析人员借用人的感觉器官、观测仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。工作日志法是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天从事的工作，按时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集的方式。工作的定义。答：①工作是一种以职务和责任为内容的工作。②工作是由有权威的人或者机构决定的。③工作可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。工作设计和工作再设计。答：工作设计(jobdesign)是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。薪酬和全面薪酬。答：薪酬(Compensation)是劳动者为用人单位提供劳动而获得的薪酬，“全面薪酬”拓展了劳动者所得的报偿或收益的内容，既包括劳动者所得的物质收益，又包括劳动者所得的心理收人和发展机遇等精神收益。“经济人”意思为，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。P38访谈法又称为面谈法，可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次内容进行详细的了解，通过该方法收集的信息不仅是工作分析的基础,而且可以为其他工作分析方法提供资料，它是唯一适用于各类工作的方法。招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。关键绩效指标。答：指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。人岗匹配原理。答：所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上，即保持个体素质与工作岗位的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人员素质测评。答：是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发,运用各种测量技术,收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。目标管理。答：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。敏感性训练。答：敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。薪酬管理。答：就是指在企业总体发展战略的指导下，根据企业不同时期的生产经营目标，设计并制定出一套适合该企业的薪酬制度，从而对企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。敏感性训练。答：就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。人力资源开发。答：指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。面试法。答：是一种经过精心设计在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。绩效管理。答：是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。敏感性训练。答：又称敏感度训练或“T组训练”，是一种在实验室进行的训练方式。敏感性训练就是通过群体间相互作用的体验，提高受训者的社会敏感性和行为的灵活性，帮助提高受训者对自己、他人、群体和组织的认知能力和理解力，并掌握如何处理这些社会关系的技能。职务重置成本。答：职务重置成本是指一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替原来在该职位上而现在必须离开的人所导致的损失。头脑风暴。答：又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。工作等级。答：把工作性质或者主要事务不同，而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有工作划归在一起就形成了的工作等级。供给预测。答：是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的(或经有培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。敏感性训练。答：又称敏感度训练或“T组训练”，是一种在实验室进行的训练方式。敏感性训练就是通过群体间相互作用的体验，提高受训者的社会敏感性和行为的灵活性，帮助提高受训者对自己、他人、群体和组织的认知能力和理解力，并掌握如何处理这些社会关系的技能。职务重置成本答：指一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替原来在该职位上而现在必须离开的人所导致的损失。头脑风暴。答：又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。机械型工作设计。答：机械型工作设计强调找到一种使效率最大化，同时采用最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。它通过动作和时间研究将工作分解成若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。机械型工作设计法的核心是充分体现效率的要求。工作特征模型。答：工作特征模型是一种个人工作设计方法，20世纪70年代由美国的哈克曼（Hackman）和奥尔德姆（Oldham）提出。他们认为，当员工在三中心理状态（感受到工作的意义、感受到对工作结果的责任、了解工作的结果）下工作时，将产生高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、对工作高度满意、辞职率和缺勤率较低。效度和效度指标。答：效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度。对这种真实性的具体衡量有三个指标:一是从内容性质方面分析其内容效度，二是从效标相关性方面分析其关联效度，三是从实证方面分析其结构效度。效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。效度分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度。人力资源规划。答：组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。员工招聘。答：招聘是人力资源规划和工作分析的深化和发展，是根据人力资源规划中人员配置数量和职务说明书中对任职者的素质要求为企业挑选员工的过程。机械型工作设计的要求。答：①增加工作要求，赋予工人更多责任。②反馈，将有关工作业绩的报告定期的及时的直接反馈给员工，③培训，应该创造有利环境来为员工提供学习机会，满足他们个人的发展需求。敏感性训练及其优缺点。答：敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会和了解团队形成与运作的情况等。其优点是:使学员能够重新认识自己；能够使学员重新建构自己。其局限性体现在:所需的时间较长；有造成学员心理伤害的可能与危险；需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。人力资源战略规划的意义。答：①战略规划的管理与企业的效益密切关系；②人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证；③人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导；④人力资源战略规划有利于促进人力资源的开发。薪酬的五种类型。答：①基本薪酬、②福利薪酬、③奖励薪酬、④福利薪酬、⑤附加薪酬。简答题简述对人力资源规划的要求。(1)人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。(2)人力资源规划必须与组织的发展相结合。(3)人力资源规划必须有利于吸引外部人才。(4)人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。简述人力资源法律及相关规定的作用。(1)保护作用、(2)稳定作用、(3)倡导社会公平、(4)促进男女性别真正意义上的平等(5)有助于社会的进一步文明、(6)完善法制建设，依法治国。简述问卷调查法及优缺点。优点:费用低、速度快、节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作;调查范围广，可用于多种目的、多样用途的工作分析；且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方计划的了解；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。缺点:设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高;在问卷使用前，应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，这降低了工作效率;不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息;被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。员工招聘的意义。答：招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。招聘不仅是为企业挑选合适的人员的过程,而且对企业的发展还具有很重要的作用。一、招聘对于企业的作用：①补充人员，维持人力，保证企业正常的经营；②吸引人才，提升企业经营业绩；③宣传企业，树立企业形象。二、招聘在人力资源管理作业活动中的作用：①招聘在人力资源管理作业活动中起着十分重要的基础作用；②企业的发展战略和文化是招聘的依据，将企业发展战略细化为业务量，从而确定招聘人员的数量和质量。平衡计分卡的优点。答：阐明了企业的战略方向；建立起了目标与手段之间的因果关系；使个人、团队工作与组织目标协调起来;把企业战略目标落实到具体工作绩效上。劳动争议处理的原则。答：①调解原则：自行调解、组织调解、仲裁调解、法院调解。②合法原则:事实清楚、证据确凿、程序合法。③公平原则:保证双方当事人处于平等地位，具有平等的权利义务，不偏袒任何一方。④及时处理原则：调解时限15天，仲裁时限45+25天，法院时限200+200天。⑤工会参与处理劳动争议。简述人力资源指标体系设置的原则答：①客观性；②系统性；③规范性；④动态性；⑤实用性。简述绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用。答：①绩效管理有利于实现企业经营目标；②满足员工的需求；③解决管理中存在的问题；④配合人力资源管理体系的运行。简述工作设计的原则。答：①因事设岗原则；②动静结合原则；③工作满负荷原则；④工作环境优化原则；⑤员工能力开发原则。简述360度绩效考核的优缺点。答：优点：使结果更加客观、全面和可靠；增强了合作意识和自我发展意识;减少了对抗，避免滥用权利。缺点：增加了系统的复杂性；收集信息的成本高；信息出现不一致；串通的可能简述招聘的作用。答：①补充人员，维持人力，保证企业正常经营②吸引人才，提升企业经营业绩③宣传企业，树立企业形象。简述薪酬调查的目的。答：了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬水平，为本组织所有职位订立起薪点提供依据；比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异，以便调整薪酬结构，保持本组织的竞争地位，避免人才的流失；显示出不同职级之间的薪酬差异，为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。薪酬调査首先要选择调查范围，调查范围应依调查目的而定。对薪酬进行调查后，还须对调查资料进行分析、整理和统计。轮岗培训的含义和意义。答：含义：交叉轮岗是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。意义：1.培养工作乐趣。2.工作的系统化和整体性。3.各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗。4.增强员工的多向工作技能。内部招聘的优缺点。答：优点：①可以提高员工的工作积极性和进取心；②内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失；③定位过程短，需要的培训少。缺点：①近亲繁殖，不利于创新；②竞争力不强或有时会造成恶性竞争。关键绩效指标的特点。答：是企业实现战略目标的关键领域;集中测量企业所需要的行为;将企业的战略目标转化为明确的行动内容;确保各层各类员工努力方向的一致性;上级与员工共同参与完成。机械型工作设计的要录。答：1).增加工作要求，赋予工人更多责任。2.反馈，将有关工作业绩的报告定期的及时的直接反馈给员工，3.培训，应该创造有利环境来为员工提供学习机会，满足他们个人的发展需求。敏感性训练及其优缺点。答：优点：使学员能够重新认识自己，能够使学员重新建构自己，局限性，所需时间比较长，有造成学员心理伤害的可能与危险，需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手，学员可能不愿泄露内心深处的秘密而影响正规程序的效果。人力资源战略规划的意义。1.战略规划的管理与企业的效益密切关系。2.人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。3.人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。4.人力资源战略规划有利于促进人力资源的开发。员工招聘的意义。答：招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。招聘不仅是为企业挑选合适的人员的过程,而且对企业的发展还具有很重要的作用。三、招聘对于企业的作用：①补充人员，维持人力，保证企业正常的经营；②吸引人才，提升企业经营业绩；③宣传企业，树立企业形象。四、招聘在人力资源管理作业活动中的作用：①招聘在人力资源管理作业活动中起着十分重要的基础作用；②企业的发展战略和文化是招聘的依据，将企业发展战略细化为业务量，从而确定招聘人员的数量和质量。平衡记分卡的优点。答：阐明了企业的战略方向；建立起了目标与手段之间的因果关系；使个人、团队工作与组织目标协调起来；把企业战略目标落实到具体工作绩效上。劳动争议处理的原则。答：①调解原则：自行调解、组织调解、仲裁调解、法院调解。②合法原则:事实清楚、证据确凿、程序合法。③公平原则:保证双方当事人处于平等地位，具有平等的权利义务，不偏袒任何一方。④及时处理原则：调解时限15天，仲裁时限45+25天，法院时限200+200天。⑤工会参与处理劳动争议。机械型工作设计的要求。答：①增加工作要求，赋予工人更多责任。②反馈，将有关工作业绩的报告定期的及时的直接反馈给员工，③培训，应该创造有利环境来为员工提供学习机会，满足他们个人的发展需求。敏感性训练及其优缺点。答：敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会和了解团队形成与运作的情况等。其优点是:使学员能够重新认识自己；能够使学员重新建构自己。其局限性体现在:所需的时间较长；有造成学员心理伤害的可能与危险；需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。人力资源战略规划的意义。答：①战略规划的管理与企业的效益密切关系；②人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证；③人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导；④人力资源战略规划有利于促进人力资源的开发。采用敏感性训练应注意的问题。答：①需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；②主持人需事先说明训练的程序、规则与目的；③主持人先交付所有学员共同参与并完成一项任务；④任务结束后，以一学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻，与所想象与该目标学员有关的资讯报告出来（包括个人言行与如何影响他人等作为），并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；⑤轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；⑥由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。企业绩效管理制度的基本内容。答：①绩效管理制度的指导思想基本原则绩效管理的战略地位；②绩效考核的对象毫克周期考核机构和考核时间与考核程序；③绩效考核的主体考核维度及考核权重设计；④考核组的培训和绩效考核实施考核表的管理与查阅；⑤绩效面谈的目的绩效面谈沟通的步骤员工申诉及其处理。充实工作内容应遵从的原则(赫茨伯格的观点)。答：①增加工作要求：应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。 ②赋予员工更多的责任作：在经理留最终决策权的条件下，应该给员工拥有对工作更多的支配权。 ③赋予员工工作自主权：在一定的限度范围内，应该允许，员工自主安排他们的工作进度。④反馈：将有关工作业绩的状况反馈给员工，并同员工进行有效的沟通。⑤培训：应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。比较内部招聘和外部招聘。答：优点：内部招聘：可以提高员工的工作积极性和进取心；内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失；定位过程短，需要的培训少。外部招聘：可以为企业注入新的活力，融人不同的思想，有利于创新；可以增强竞争力。缺点：内部招聘：近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强或有时会造成恶性竞争。外部招聘：新员工需要参加培训来完成定位过程，新员工对企业的认同感较低会造成流失，不利于员工队伍的稳定。五、论述题试述人力资源供给预测的方法。人力资源供给预测可以分为外部供给预测和内部供给预测：外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理地对外部供给进行预测是保证组织正常发展、节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。内部供给预测,当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。方法主要有以下三种人事资料清查法、人力接续法、马尔可夫分析法。试述人力资源规划的作用。答：（一）人力资源规划对组织整体的作用：①人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。②人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。③人力资源规划有利于调控人工成本。④人力资源规划有利于稳定员工的预期。（二）人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用：①人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化；②人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲；③人力资源规划与其他作业活动的具体关系。试述绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用。答：①绩效管理有利于实现企业经营目标。②满足员工的需求。③解决管理中存在的问题。④配合人力资源管理系统的运行。试论述工作设计的原则。答：①因事设岗的原则。②动静结合的原则。③工作满负荷原则。④工作环境优化原则。⑤员工能力开发原则。制定人力资源战略规划应注意的问题。答：①全局性；②长期性；③重点性；④层次性；⑤发展性；⑥指导性；⑦创新性；⑧稳定性；⑨适应性；⑩可行性。论述人力资源需求预测的方法。答：经验预测，（管理者决策法，德尔菲法）数学预测（转换比率法，回归分析法）5.人力资源供需总量平衡，但结构不平衡时采取的措施。企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。人力资源供需平衡（包括了数量和质量上的平衡）一般极少出现。企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施：1、人力资源供大于求。应对方式有：①开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。②撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率。③利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退。④少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充。⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。同时，通过培训，也可为企业的发展储备人力资本。2、人力资源供不应求。应对方式有：①企业内部调剂，进行企业内部人事调动。包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作。②外部招聘。③制定聘用非全日制临时工，如返聘已退休者或小时工。④最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。3、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。这种情况就只有通过企业内部的人员调动来调整。关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。具体实施方法：1、依据企业战略目标分解出企业的用人需求规划，盘点现有人力资源状况，拟定增补计划和增补方案，以此来解决“需”的问题——明确了解企业在未来一个时间段内需求量。2、通过人才市场、招聘网站、内部介绍与推荐等渠道，按照人员增补计划，有节奏的进行人员增补，以此来解决“供”的问题；3、要对企业的用工环境与用工待遇进行分析，并与当地同行业或同类企业进行对比，完善、调整企业用工环境与用工待遇，以保障增补计划的顺利实施。4、结合企业现有人员和增补计划，拟定出“应急预案”，一旦发生增补计划未能按时达成时，可以对现有人员进行科学、整体调控，以求将人员缺员的损失降至最低。人力资源供需总量平衡，但结构不平衡时采取的措施。答：企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。人力资源供需平衡（包括了数量和质量上的平衡）一般极少出现。企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施：1、人力资源供大于求。应对方式有：①开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。②撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率。③利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退。④少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充。⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。同时，通过培训，也可为企业的发展储备人力资本。2、人力资源供不应求。应对方式有：①企业内部调剂，进行企业内部人事调动。包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作。②外部招聘。③制定聘用非全日制临时工，如返聘已退休者或小时工。④最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。3、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。这种情况就只有通过企业内部的人员调动来调整。关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。具体实施方法：1、依据企业战略目标分解出企业的用人需求规划，盘点现有人力资源状况，拟定增补计划和增补方案，以此来解决“需”的问题——明确了解企业在未来一个时间段内需求量。2、通过人才市场、招聘网站、内部介绍与推荐等渠道，按照人员增补计划，有节奏的进行人员增补，以此来解决“供”的问题；3、要对企业的用工环境与用工待遇进行分析，并与当地同行业或同类企业进行对比，完善、调整企业用工环境与用工待遇，以保障增补计划的顺利实施。4、结合企业现有人员和增补计划，拟定出“应急预案”，一旦发生增补计划未能按时达成时，可以对现有人员进行科学、整体调控，以求将人员缺员的损失降至最低。论述工作评价的步骤和方法。答：工作评价的步骤：1、组成评价小组；2、培训评价小组；3、进行岗位价值评估；4、汇总计算岗位分数；5、编订岗位价值曲线。工作评价的方法：1.排序法：由评价人员根据一些特定的标准对岗位的相对价值进行比较和排序的方法。2.分类法：根据岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，然后归级。3.因素比较法：选定岗位的主要受影响因素，然后将工资额合理分解，让其与各影响因素相匹配，最后在根据工资数额的多少决定岗位高低。4.记点法：选定岗位的主要影响因素，采用一定点数表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价，得到点数，再进过加权求和，最后得到总点数。5.海氏评估法：又叫做“指导图”，“形状构成法”，是要素比较法中常见的一种。认为所有的职务包含的主要付薪因素有三种（职能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任），本方法特别适用于管理人员的薪酬设定。人力资源供需总量平衡,但结构不平衡时采取的措施。答：企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。人力资源供需平衡（包括了数量和质量上的平衡）一般极少出现。企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施：1、人力资源供大于求。应对方式有：①开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。②撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率。③利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退。④少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充。⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。同时，通过培训，也可为企业的发展储备人力资本。2、人力资源供不应求。应对方式有：①企业内部调剂，进行企业内部人事调动。包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作。②外部招聘。③制定聘用非全日制临时工，如返聘已退休者或小时工。④最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。3、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。这种情况就只有通过企业内部的人员调动来调整。关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。具体实施方法：1、依据企业战略目标分解出企业的用人需求规划，盘点现有人力资源状况，拟定增补计划和增补方案，以此来解决“需”的问题——明确了解企业在未来一个时间段内需求量。2、通过人才市场、招聘网站、内部介绍与推荐等渠道，按照人员增补计划，有节奏的进行人员增补，以此来解决“供”的问题；3、要对企业的用工环境与用工待遇进行分析，并与当地同行业或同类企业进行对比，完善、调整企业用工环境与用工待遇，以保障增补计划的顺利实施。4、结合企业现有人员和增补计划，拟定出“应急预案”，一旦发生增补计划未能按时达成时，可以对现有人员进行科学、整体调控，以求将人员缺员的损失降至最低。论述学习型组织的核心修炼内容。答：这五项修炼技能分别是：(1)自我超越。指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。(2)心智模式训练。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（3)共同愿景的训练。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。(4)团队学习的训练。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。（5）掌握修炼的层次性。目前职业生涯管理中存在的缺陷：答：①将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈；②就业机会和待遇对职业的选择的影响过大；③高考报志愿时重名校轻专业；④职业生涯规划还没得到普遍真正的重视；⑤还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍。（2）职业生涯管理的意义。答：①有助于提高个人人力资本的投资收益；②有助于降低改变职业通道的成本；③有助于组织的发