华为技术支持部规章制度

华为公司华为技术支持部规章制度(第一版)2月11日目录1．基本要求规范 12．项目前期管理 12.1项目组织结构 12.2项目工作流程 23．项目实施管理 33.1项目准备管理 33.2项目实施管理 43.3项目文档管理 63.4项目验收管理 73.5项目维护管理 84．员工考核管理 95．保密管理制度 106．出差管理制度 107．培训管理体系 10 1．基本规定规范本部门员工在日常工作中必须严格按照下列基本规范内容做事，并认真检查自己的工作与否符合规范。1、不允许跟客户发生冲突，回绝客户时要用委婉的语言阐明理由，并得到客户的理解。2、日常工作中必须极力维护公司的形象，个人的言行举止必须与公司利益协调一致。3、去客户现场前必须具体理解客户状况，并清晰问题解决的办法和环节。4、离开客户现场前必须给直接主管和项目负责人联系，如果有开发人员参加，也需要电话联系，并具体阐明项目的现在状况和待解决的问题。5、学会解决问题的办法，碰到不清晰的问题先试着自己解决或咨询部门内部的同事，时间不允许或实在解决不了的，告知直接主管后提交给其它部门人员协助解决。6、系统正式启用前必须进行试运行，并告知直接主管和项目负责人做内部验收。直接并及时跟客户方的高层负责人沟通和协调项目实施过程中出现的问题。2．项现在期管理2.1项目组织构造1、项目的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批精拟定一名项目经理。2、项目经理接受任命后，必须与顾客项目组协调，拟定顾客现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据项目的状况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人同意配备项目参加人员构成一任务小组，任务小组能够由一名或多名人员构成。项目经理也能够作为项目参加人员。3、针对不同的子任务，由项目经理指定一种项目参加人员为任务小组负责人。4、项目经理的重要职责：1）计划项目进度，划分项目的子任务。2）负责项目参加人员的配备并安排的实施过程，负责项目的成本、涉及住宿、长途交通费、市内交通费等。3）与顾客和原厂商进行项目总协调。4）协助我司商务部写成国内产品的采购。5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其原则。6）对顾客所提出规定的响应。7）制作和管理项目文档。8）协调解决项目实施过程中出现的不可预测的问题。9）向部门和公司领导报告工作进度。10）负责监督和考核项目参加人员的工作。11）确保项目按合同期限和技术规定完毕，承当完毕项目目的的责任。12）承当顾客满意度责任。5、任务小组负责人的重要职责：1）根据本规定，完毕项目经理安排的任务。2）向项目经理报告工作进展状况，反馈顾客的规定与意见。3）负责任务准备期和实施期与顾客的协调工作。4）安排本任务小构组员的分派实施工作。5）制作更新与任务有关的项目文档。6）解决项目实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。7）承当完毕所接受任务的责任。8）承当顾客满意度的责任。6、项目参加人员的重要职责：1）根据本，与任务小组负责人协同完毕项目安排的任务。2）及时反馈顾客的规定与意见。3）在任务实施期与顾客的协调工作。4）制作更新与任务有关的项目文档。5）解决项目实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。6）承当完毕所接受任务的责任。7）承当顾客满意度的责任。2.2项目工作流程1、项目的工作流程依次涉及立项、计划、准备、实施、验收五个次序阶段。2、在立项阶段，根据公司订立的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目任务书》。3、在计划阶段，由项目经理制订出的项目项目计划，划分项目任务，人员配备规定，项目预算，并报部门负责人同意。4、在准备阶段的重要工作涉及设备采购、拟定中心机房设备平面位置、中心机房环境准备、网络布线准备、远程通讯准备。5、在实施阶段的重要工作涉及运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、工作站安装调试、网络设备安装调试以及其它设备安装调试。验收阶段则涉及设备安装验收、项目初验、项目终验及项目总结。3．项目实施管理3.1项目准备管理1、部门负责人在任命项目经理时，应同时下达《项目任务书》，就项目所需达成的各项技术指标等进行明确的规定。2、项目经理在接受任命后，应在两日之内向部门负责人提交项目实施设计，经部门负责人同意后方可正式实施。3、项目经理在项目启动之初，必须遵照有关商定，作好IP地址的总体分派方案，涉及可用地址范畴、中心局域网地址范畴、广域网地址范畴、远程网点地址范畴、备用方略及对应地址范畴。4、项目经理向项目参加人员安排任务时，必须下达对应的《项目任务书》。阐明任务目的、任务背景、现有的条件、涉及的重要设备、顾客的联系方式等。5、项目参加人员必须充足运用公司的资源，全方面考虑先期的准备工作，根据实际需要，制作项目准备期对应的文档资料，预先设计任务测试内容，需要顾客作的先期准备工作则应与顾客以书面形式联系进行确认，向项目经理提出工作计划。6、在搭建硬件平台前，要明确设备清单及安装的位置，考虑以下设计：1）中心机房平面设计（涉及中心机房内全部设备尺寸、位置）2）中心机房电源设计（设备工作电压、UPS电源数量、功率、分派）3）中心机房环境设计（防静电方法、温度、湿度、干净度等）4）中心机房网络布线设计5）网点平面设计6）网点电源设计7）网点环境设计7、在安装主机系统前，要明确主机系统的硬件配备，考虑以下内容：1）要安装的软件并明确其介质2）硬件和软件环境需求3）网络配备4）磁盘冗余方式5）卷组（共享与非共享）的配备6）逻辑卷配备7）CLUSTER实现及配备8）应用服务配备9）数据库配备10）终端配备8、在安装网络管理工作站前，要明确工作站的硬件配备，考虑以下内容：1）要安装的软件并确认其介质2）硬件和软件环境需求3）网络配备4）卷组（共享与非共享）的配备5）逻辑卷配备6）数据库配备7）网络管理软件的协同工作9、在配备网络设备和网络调测前，要明确设备的模块和用途，考虑以下内容：1）网络设备系统软件的需求2）路由合同的选择3）根据IP地址总体分派方案，分派IP地址4）交换机虚拟网的划分5）ATM交换机的LAN仿真配备有CLASSICAL

IP配备6）线缆的类型和长度，以及对应的配件（如RJ45头、BNC头、转接头）7）远程数据通信的方式、接口和速率8）远程数据电路和有关设备的准备9）对应工具的准备，如测线仪、RJ45压线钳、BNC压线钳、电烙铁、焊锡、螺丝工具、老虎钳、万用表等。10、项目经理必须确保在项目参加人员到顾客现场最少1天前，以书面形式向顾客通报日程和工作内容。11、对于存在新旧系统过渡问题的项目，项目经理应考虑对应的过渡方略，涉及设备、数据、业务流程等，需要的外部条件、潜在的恶果，形成具体的书面文献，并获得顾客负责人的书面同意。作为项目参加人员应透彻理解新旧系统的目的和实施过程。3.2项目实施管理1、任务小组负责人到顾客现场后，向顾客现场负责人通报重要工作目的，检查先期的准备工作，提出需顾客方配合的工作及必备的人员与物资条件。2、对于存在新旧系统过渡问题的任务，任务小组负责人应检测现行系统的运行状况及各个设备的状况，并须向顾客现场负责人阐明过渡方略，需要由顾客准备的工作，现系统状况，可能的后果。得到顾客的书面同意确认后方可执行。3、搭建硬件平台时，根据所完毕的准备工作设计，应执行以下规范：1）对尚未验收的设备会同顾客现场负责人进行设备验货，填写一式两份的设备验收文档，与顾客双方签字后各留一份。2）与顾客现场负责人确认设备位置。3）确认提供的工作电压和电源功率。4）检查设备的工作环境。5）对于不符合设计的条件，要分辨与否影响安装设备的安全。若影响安装的设备安全，应向顾客现场负责人指出，提出对应的补救方法，并在结束任务前以书面形式递交顾客现场负责人。6）安装设备时的防静电方法。7）确保设备安装的整洁和牢固。8）综合布线实施原则参考PDS规范。9）填写一式两份的设备具体安装清单，经与顾客双方签字后各留一份。4、在安装主机系统时，要执行以下规范：1）具体统计所作的各项配备。2）主动检查系统的稳定性，确认与否达成设计目的。3）向顾客提交基本使用与维护的书面阐明。4）拷贝统计制作有关文档的其它信息。5、在安装网络管理工作站时，要执行下列规范：1）具体统计所作的各项配备。2）主动检查系统的稳定性，确认与否达成设计目的。3）确认网络管理软件的功效。4）向顾客提交工作站基本使用与维护的书面阐明。5）向顾客解说网络管理软件的基本功效和操作方法。6）拷贝统计制作有关文档的其它信息。6、在配备网络设备和调试广域网络时，要执行以下规范：1）地址配备的对的。2）进行网络的连通可靠性和功效性测试。3）尽量优化网络性能。4）拷贝网络配备文献和其它信息。5）整顿捆绑有关电缆。7、项目参加人员在结束任务时，应按预先设计的测试内容进行测试。并形成对应的测试报告。8、任务小组负责人在离开顾客现场前，必须填写任务完毕报告，并由顾客现场负责人签字确认，带回交给项目经理。9、项目参加人员要在完毕任务一周内制作或完善所完毕任务有关的技术文档，并提交项目经理。3.3项目文档管理1、项目文档管理涉及项目准备期文档、项目实施期文档、项目验收期文档和项目维护期文档。2、项目参加人员在完善更新有关技术文档时，应保存旧版文档。3、项目准备期文档、项目实施期文档和项目验收期文档在项目通过验收后一周内由项目经理汇总，项目维护期文档每隔3个月由技术支持部负责人汇总，交公司档案管理部门统一管理。4、项目技术人员需要调阅已存档的技术文档，应办理有关调阅手续。5、项目准备期文档涉及：1）项目任务书2）中心机房平面设计（涉及中心机房内全部设备尺寸、摆放位置）3）中心机房电源设计（设备的工作电压、UPS电源数量、功率、具体分派）4）中心机房环境设计（防静电方法、温度、湿度、干净度等）5）中心机房网络布线设计6）网点平面设计7）网点电源设计8）网点环境设计9）远程数据通讯准备工作（通讯方式、接口、速率）10）应用支撑平面准备（软件的环境需求）11）成本控制预算报告6、项目实施期文档涉及：1）设备验收文档（外包装、设备外观、数量、型号、使用状况、双方签字等）2）主机文档（硬件列表、软件列表、网络配备、主机名、hosts文献、/.rhosts组及顾客）3）CLUSTER文档（配备文献、应用启动程序）4）数据库文档（顾客的注册底稿：.profile、interfaces、*.cfg、启动和关闭命令）5）IP地址分派（分派的总体、根据可用地址范畴、中心局域网地址范畴、广域网地址范畴、远程网点地址范畴、备用方略及对应的地址范畴、每一种设备的IP分派清单）6）网络设备配备文档7）工作站文档（同主机文档）8）应用程序配备文档9）任务完毕报告（内容涉及工作参加人员姓名、同组人姓名、时间、顾客单位、顾客联系人、计划完毕任务、解决方法、任务完毕状况、遗留问题、顾客意见）10）网管软件文档（网管软件列表、配备文献、启动方法）11）设备安装清单（设备名称、数量、型号、序列号、使用状况等）7、项目验收期文档涉及1）系统初验报告（验收原则、内容、指标、操作规程、遗留问题、验收结论）2）系统终验报告（验收原则、内容、指标、操作规程、遗留问题、验收结论）3）项目总结报告（项目目的、工作过程、完毕状况、问题与解决、遗留问题）4）项目完毕工作告知书（顾客验收报告及顾客意见报告）。8、系统维护文档涉及1）系统维护报告（涉及项目技术人员姓名、时间、问题出现的表症、解决状况、解决方法、遗留问题、顾客意见等）2）顾客申诉统计（涉及项目技术人员姓名、时间、问题出现的表症、解决状况、解决方法、遗留问题、顾客意见等）3）配备变更阐明（涉及项目技术人员姓名、时间、配备所在位置、原值、改动值及因素概述）4）日常维护阐明书（涉及系统运行状况、存在问题、顾客意见与规定）3.4项目验收管理1、项目经理在项目启动时，根据公司鉴定的合同制订项目阶段性目的，整顿出项目阶段性验收计划，报部门负责人同意。在完毕项目阶段性目的后，应向部门负责人就验收项目和人员需求提出验收申请。公司能够根据需要，随时规定项目经理更改验收计划。2、在验收工作前，项目参加人员应参考技术总体方案和项目合同等有关资料，制订一式两份的验收文档，具体罗列验收的原则、内容、指标、操作规程。3、对于验收过程中出现的问题、项目参加人员应力求现场解决，并及时通报项目经理。4、对于验收过程出现的问题，项目经理应极力负责安排解决，不能解决的或需第三方支持的应及时上报部门负责人。5、在通过验收后，项目经理应将验收报告交给顾客负责人签字盖章后，双方各执一份。并将该验收报告及时交部门归档。6、在项目通过验收后一周后，项目经理必须向部门负责人总结报告，将汇总后精确的项目准备期和实施期的文档资料及项目验收文档移交公司档案管理部门统一管理。在项目通过验收后三日内，部门负责人必须向公司经理提交项目竣工告知书。3.5项目维护管理1、项目维护分为免费维护和收费维护。在系统运行维护期，维护人员则由公司根据状况临时调配。2、维护人员的重要职责：1）及时响应顾客的故障申告和规定。2）按公司的安排完毕具体的维护工作。3）编制有关的维护文档。4）为顾客提供技术咨询。5）承当维护目的的责任。6）承当顾客满意度的责任。3、维护人员在接受职责后应调阅项目的技术文档，形成对项目具体精确的理解，并与顾客联系沟通。4、对于顾客使用发现的故障，维护人员应作对应顾客申告统计，视状况尽量通过（电话、电子邮件等途径）远程解决。如确需到顾客现场解决，应报部门负责人同意。对顾客提出的规定，维护人员应当天及时报告部门负责人后再作回复。5、如果顾客系统运行中所发生问题不属于公司的责任，维护人员应向顾客阐明，并向部门负责人报告以决定后续工作。6、对于需要第三方配合才干解决的故障，维护人员应向顾客作好解释工作，并及时向部门负责人报告。7、维护人员达成顾客现场后，应会同顾客负责人确认问题的因素。在现场维护所进行的工作。维护人员都应做具体统计。8、在完毕维护工作后，维护人员应填写维护报告，并请顾客订立意见带回交给技术支持负责人。9、维护中对系统重要参数所做的修改，技术人员应在完毕维护2日内提交配备改动阐明。10、部门负责人定时安排维护人员拜访顾客，理解系统的运行状况和顾客意见。在结束拜访后，维护人员要填写拜访客户统计。4．员工考核管理1、项目的系统集成工作以项目经理为核心，以所划分出多个不同子任务的目的责任制进行对任务参加人员的管理和考核。2、系统集成工作性质重要分为六个方面：1）网络管理工作站安装调试2）配备网络设备与网络调试3）搭建系统硬件平台及配套项目设计实施4）主机系统安装调试5）系统功效调试6）系统性能调优3、项目规范的重要管理内容涉及项目文档管理、项目准备管理、项目实施管理和项目验收管理四大部分。4、项目文档管理是规范整个项目所需的各类文档，是贯串系统集成管理规范最重要的纽带。项目的其它管理都必须紧紧与文档管理相结合。文档的制作是考核项目参加人员的根据。5、对于每一项子任务的完毕，重要分项目准备管理和项目实施管理，根据其任务按本章第2条划分性质进行的管理。项目准备管理针对项目参加人员从接受任务开始至到顾客现场前所的准备工作。项目实施管理针对项目参加人员的顾客现场的工作。6、项目验收管理是公司与顾客共同检查项目与否达成预定目的并进行最后确认的重要一环，是直接关系到公司利益的重要工作，每个组员必须高度重视，支持项目验收工作。7、每个项目参加人员都有可能同时承当一项以上的子任务。8、在任务结束后，由项目经理和部门领导对任务参加人员进行考核。在项目结束后，由部门领导对项目经理进行考核。考核方法对各项考核指标进行量化，根据本规范对考核各部分进行打分，结合所完毕任务的比重和项目的成本核算，考核成果体现在项目参加人员的个人效益工资。9、对项目人员的重要考核内容涉及：1）任务完毕状况，与否按期按技术规定完毕2）完毕任务的工作比重3）任务实施成本的考核4）对新产品新技术的掌握程度5）任务有关文档的制作6）工作态度和工作规范7）与同事的协同工作能力8）与顾客、厂商关系的协调9）顾客满意度5．保密管理制度1、严禁在未经上级允许的状况下向任何人提供产品的开发文档、实施工具、需求文档、项目资料和设立参数；2、在任何状况下不得泄露客户的任何资料；3、严禁在公共场合谈论工作中接触到的机密事项；4、妥善保管办公用电脑，并设立密码；5、办公电脑不可转借别人使用，临时离开电脑时必须锁住屏幕；6、严格恪守与公司订立的保密合同。6．出差管理制度1、员工在出差前必须向公司行政告知出差状况。2、员工出差在每达成一目的地当天