员工招聘存在的问题与对策研究

员工招聘存在的问题与对策研究摘要随着经济的不停发展，公司业务规模的不停扩大，人员流动日益频繁，人才招聘工作也越来越成为公司人力资源部门一项长久而繁重的任务。面对激烈的市场竞争，公司人才是其获取竞争力最核心的资源武器，但同时也出现了一系列问题，造成招聘缺口严重。文章以A公司为例，在叙述了公司人才招聘的概念、内容的基础上，通过分析A公司人才招聘的现状，指出其人才招聘存在的诸多问题，并提出了具体的解决对策，从而更加好地推动公司发展。核心词：人才招聘，人力资源管理，资源规划

目录员工招聘存在的问题与对策研究 0摘要 0一、前言 0二、A公司人才招聘现状 0（一）总体状况 1（二）招聘现状分析 21.公司招聘方式选择 22.公司招聘评定现状 33.公司招聘流程概况 3三、A公司人才招聘中存在的问题 4（一）招聘岗位人才需求缺少明拟定位 4（二）人力资源部与用人部门缺少配合 5（三）招聘专人综合素质偏低 5四、A公司人才招聘的改善对策 6（一）合理定位人才需求，明确招聘原则 6（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作 7（三）提高招聘专人的综合素质 8五、结论 8参考文献 10一、前言招聘作为公司人力资源管理中的第一种环节，决定着公司能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是公司赢得和保持竞争力的核心。对于中小公司来说，行业内部的竞争重要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才干生产出高质量的产品和把产品品牌更加好地宣传出去。然而，从现在国内的状况来看，国内诸多公司即使懂得人才的重要性，但仍旧停留在思想和标语上，在实际工作中并没有体现出来；或是懂得人才很重要，但不懂得如何招聘到更加好更适宜的员工，再去哺育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不抱负，这就造成了公司生产效率的低下，团体氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到公司的产品品牌和口碑。为了最大程度地增加本身的竞争力，公司必须根据本身状况，因地制宜地设计出一套适合公司本身的招聘流程。在招聘到适合公司文化的合用人才后，还须根据公司的特点对其进行有关的培训引导，只有这样才干让员工在入职后发挥出自己的潜能和主动性，从而实现员工的发展和公司的发展相结合，获得双赢。二、A公司人才招聘现状A公司位于上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积40，000平方米，为台商独资公司，总投资金额五百万美金，重要营业项目为生产制作阐明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大的印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格（*尺）的彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大的客户群做出最精美、最完善高质量的服务。现有员工人数为1300余人，其中管理及技术人员有200多人，并有十余位台湾资深技师长年在公司严格控制质量。（一）总体状况-A公司共招聘员工181名，其中招聘78人，招聘56人，招聘47人。表公司-招聘人数及招聘周期年份岗位类别招聘岗位数（人）平均招聘周期（天）规定招聘周期（天）一线员工492230办公室职工216560管理类职位810390一线员工372830办公室职工157860管理类职位49790一线员工272630办公室职工187260管理类职位28790从表中能够看出，到A公司所招聘的总人数中一线员工的招聘量最大，但都能够在既定的时间内招聘到新员工。办公室职工类岗位和管理类岗位的平均周期都超出了规定的招聘时间，在所招聘的15个办公室职工岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分都在既定的招聘时间内找到适宜的候选人，而个别岗位的招聘时间却相称长。同样的状况也出现在，每年招聘的职位绝大部分都能在既定的招聘时间内找到适宜的候选人，但有少量岗位却招聘时间相称长。在-间，另一种现象就是新招人员流动过快。根据公司统计的数据，至，A公司共招聘了183位员工，其中入职不满两年期间先后有22人自愿离职，约占招聘总人数的12%；工作岗位调节的人数为9人，占招聘总人数的5%；因绩效考核不合格达不到岗位规定而被公司裁减的人数为15，占招聘总人数的8%，这其中涉及年至间新招聘进来的6名总监中的4名都因绩效考核不合格而被公司辞退。（二）招聘现状分析1.公司招聘方式选择公司常见的招聘方式有：网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及公司平台。这些渠道有着各自的特点，公司在选用时，能够根据招聘岗位的不同，选择对应的组合。根据A公司在-间的数据分析，A公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主，其它方式极少涉及，下面就多个渠道的使用状况进行阐明分析。（1）报纸：先后多次在青年报、东方早报等前途无忧招聘专版发表1/4版和1/8的招聘广告，每次发表后，2周以内会收到大量应聘简历，但是专业性人才岗位简历非常有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络：A公司在广州人才网、前途无忧上公布了招聘信息。由于专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者的职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量极少。（3）内部招聘：公司的中高层管理人员重要以内部招聘为主，通过在内部选拔某些资历长、能力强的人才进行职位晋升，避免外部招聘带来的招聘成本过高、周期过长等不利因素。2.公司招聘评定现状A公司拥有具体的招聘分析报告，但是停留在报表上而，没有与招聘人的绩效考核挂钩，造成的成果是对招聘人员缺少奖惩机制，也缺少分析诊疗并转化为改善方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行，招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决，招聘效果停滞不前，制约了公司人才战略和公司战略。人力资源部的公信力和地位低下，无法获取业务部门的信任和理解。3.公司招聘流程概况A公司有本身一套简朴明确的招聘流程，当一种职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，获得上级主管（普通为部门总监）的同意，然后将招聘申请表连同岗位的岗位阐明书以及招聘规定提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，具体理解该岗位的重要工作职责、报告对象、工作中的难点以及部门经理对任职者的规定和担任该岗位需含有的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网公布该职位的招聘信息，并就此职位与否需要用报纸、猎头等费用较高的招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以拟定所使用的招聘渠道。在A公司有激励员工进行内部职位申请的公司文化，因此普通一种岗位需要招聘时会将该岗位公布在公司内部网站上，激励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评定为达成目的。内部员工申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评定其往年的绩效成绩后，再决定与否安排面试。对于往年绩效达成目的的同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试成果以及该员工往年的绩效成绩提供应用人部门，并同时告知该员工的现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理以及该员工的现任经理进行协商和沟通，已拟定改名员工的转岗日期。对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合规定的人员邀请其来公司参加面试，通过人事部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试的面试评定成果，用人部门在通过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录用。对于拟定的候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完毕体检后则可拟定其上班日期。三、A公司人才招聘中存在的问题随着A公司的不停壮大，公司需要吸纳更多有才之士加入到公司建设和对外发展中，现在A公司的招聘制度上存在某些问题。（一）招聘岗位人才需求缺少明拟定位人力资源规划是公司战略规划的一部分。由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得公司不可能刚好在需要人才的时候就能够获得合用的人才，因此公司人力资源规划变得越来越重要。A公司招聘者对空缺岗位缺少必要、充足的分析，不清晰其工作职责、工作内容、目的，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺少原则，主观感觉成为用人之道。首先，公司没有一种统一、明确的人力资源规划，职务阐明书不完善。甚至不少状况是员工被录用后，还不清晰自己的工作职责是什么。公司普通采用现缺现招的方法进行人员招聘，这种做法使公司对将来人员的需求和配备存在无法预计的严重缺点，甚至在时间急迫的状况下，有时会减少录用原则，从而使公司无法达成人员的合理配备。另首先，公司在招聘时存在临时拟定招聘原则的行为，使得原则出现较大的随意性。这造成在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥多个甄别测评工具的真正效用。例如，A公司在招聘成本分析控制员和银行业务专人时，根本没有进行人力资源规划和岗位分析，而是用人部门觉得需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导同意并负责招聘。（二）人力资源部与用人部门缺少配合对于公司需求人员的招聘工作，普通来说最佳由人力资源部门和用人部门的人员共同参加，这样才干使招聘效果达成最佳。但在A公司，经常是用人部门提出规定，人事部负责招聘，两者间极少就招聘需求与否合理、招聘人才工作实施恰当否、招聘到的人与否适合岗位等问题进行进一步沟通。并且两个部门之间即使有一定的配合，但实施起来却问题诸多，例如，公司在招聘银行业务专人时即使邀请了财务部的人参加，但两者的配合不默契，先是由人力资源部门的人把关，觉得可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后觉得能够就录用，不行就继续谋求其别人员，普通不会过问人员不合格的因素。（三）招聘专人综合素质偏低公司中诸多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘者的感觉，即首见效应，有的时候甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。即使有些招聘专人在实际工作中运用某些当代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但由于掌握不够纯熟，理解不够充足，经常是照搬套用，机械操作，无法达成预期的效果。例如，A公司在招聘人事专人时就是典型的凭个人爱好。现在，诸多公司的招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。根据中国人才网在《人才招聘问题调查报告》中的数据，只有18%的求职者，对其接触过的公司招聘人员的专业素养比较必定。这表明，公司的招聘人员专业化素养欠缺，并给公司的招聘工作带来了负面影响。A公司的行政人事部经理，由于对招聘工作不熟悉，面试时诸多问题都够专业，甚至有时应聘者问到某些专业问题或有关公司方面的问题，他都无法回答。在这种状况下，很难让招聘者对公司的发展有信心。四、A公司人才招聘的改善对策（一）合理定位人才需求，明确招聘原则不同公司的招聘理念和对被招聘者的胜任特性规定是不同的，对于中小公司而言，能够根据本身所处的不同发展阶段和周边的竞争环境特点来拟定员工的胜任特性。公司处在不同的发展阶段，对员工有着不同的规定。例如，当公司的外部环境复杂多变时，员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样才干较好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出对的的判断。因此，公司招聘前最佳就能具体描述出抱负人选的特性，选择适宜的招聘原则。这项工作需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年纪、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭状况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需预测和制订人力资源规划流程两个方面来实现。首先，要进行人力资源供需预测。根据A公司的发展战略及公司内外部变化的状况，采用科学的办法，预测人力资源供求数量，并根据此制订有关政策和方法，确保总体人员需求。然后进行人力资源现状分析，根据以往人力资源的工作总结、资料收集，来整合、分析、统计、评定现有人力资源状况，撰写提交有关人力资源分析报表，为公司领导决策提供根据。最后，在上述两点的基础上制订人力资源发展战略，编制《公司人力资源战略规划书》。另首先，要制订明确的人力资源规划流程。理清公司发展战略，拟定公司现实与将来发展所需的核心能力，拟定公司所需的核心人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在公司人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格员工的基础，是对岗位的用人原则所需的文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体规定，使公司人力资源部门在选人用人方面拥有客观根据。通过这一根据，招聘人员可将求职者的有关信息与之进行比较，得出与岗位原则最吻合的应聘人员信息，寻找适合该岗位的人员。因此，通过工作岗位分析，能够使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作招聘测选是整个招聘工作的核心，是确保招聘人才质量核心的一环，因此面试官要授权分工。首先，让用人部门的负责人及专业人员参加面试并发表意见，由于只有他们最清晰需要招聘什么样的人才，并且只有让用人部门参加招聘决策过程，此后才会爱惜人才、用好人才。另首先，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管与跨级主管以及公司领导同时参加面试过程，由于对招聘工作干扰最大是人情因素，而多人参加共同商讨能够将单个主管面试时的主观性降到最低。总之，工作人员必须秉乘公心，坚持原则，不徇私情，确保招聘质量。（三）提高招聘专人的综合素质A公司应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。另外，要提高从事招聘工作人员的专业化和职业化水平，必须加强培训工作，提高其当代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参加人员进行有关招聘知识的培训与指导工作，这一点在A公司中往往得不到足够重视，应当纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要含有人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。五、结论公司人才招聘是一种综合性很强的活动，招聘工作对于任何公司来说都是十分重要的。在这样一种机遇和挑战并存的时代里，我国公司