中国内地电影产业的商业模式与发展战略五大民营影企的创制作战略及优劣势分析

中国内地电影产业的商业模式与发展战略五大民营影企的创制作战略及优劣势分析

随着体制机制的战略调整和商业化进程的深入，以及产业模式的新潮流和电影创作的活力，中国电影行业进入了一个更加开放和现代性的良好生长期。在产业升级的过程中,一批规模化、专业化的民营影视公司开始在中国电影产业领域中发挥愈益显著的作用,大型民企集团军占据当下中国电影半壁江山的格局已见成形。其中,尤以“华谊兄弟”、“博纳影业”、“小马奔腾”、“光线影业”、“星美影业”等五家企业脱颖而出成为行业中的翘楚。一、爱国国情与企业品牌纵观上述五家大型民营企业的发展轨迹,大多萌芽、成长于市场经济体制在中国内地日益深化的20世纪90年代中后期,起初的主营业务也大多不是影视投资制作。当时间的指针转动到2000年,《关于进一步深化电影业改革的若干意见》这一宏观政策引发的导向转变使中国内地电影市场开始爆发出无限活力。尤其是2003年以来,伴随着中国电影产业日益勃兴的大势所趋,中国内地电影市场为民营企业的登台做好了铺垫。在相继经历了电影领域的转向侧重、业务开拓之后,五家企业在集团化、专业化、品牌化、国际化的道路上愈加成熟,并逐渐创立了各自的企业品牌。虽然五家企业的业务系统、运营机制、品牌文化不尽相同,但在发展战略、道路谋求上,它们又不无一致地呈现出某种共同性。就创作战略而言,主要体现出以下五个方面的共同特征:(一)立体化产业架构众所周知,中国产业结构和布局仍不合理,电影盈利模式过于单一,电影企业不能仅仅依靠几个大项目的盈利来谋求发展,另一方面,在当代消费市场结构中,影片成功与否往往需由生产、发行、营销、放映环节的联动效应所决定。这就意味着,一家企业想要实现长远的生存发展,就必须向跨越产业链上、中、下游的集团化经营推进。上述五家企业虽然各自起步于不同领域的业务专攻,但在经历了初期的成长之后,大都从各自的专业领域向前后端和周边延伸,着力构建垂直整合的产业链条,以加强资源整合、分担经营风险、建立行业壁垒,并以此释放生产影片的最大价值。“华谊兄弟”、“小马奔腾”在影片投资、制作、发行业务之后,已开始推动所属影院院线的建设,“博纳影业”、“星美影业”的创作策略则分别呈现出“以制作巩固发行”、“以放映带动制作”的链条模式,且都涉足影院院线建设。植根于全国最大电视节目内容和演出活动提供商的“光线传媒”在不到十年间得以跃居民企第一军团,也正是得益于立体化产业架构带来的资源联合互动和能量集聚。“光线传媒”打造有“覆盖国内307个地面频道的节目联供网和电影发行网”,已基本形成投资制作与发行、演艺活动三大业务紧密一体的联动效应。“小马奔腾”所创建的产业链条,从广告业务到电视剧,再拓展至电影投资、动漫制作、院线建设、演艺经纪等领域。2012年,“小马奔腾”主导收购国际顶尖特效制作公司“数字王国”(DigitalDomain),显露了以技术投资塑造产业循环、在创制领域维系长久发展的雄心规划。(二)“博纳影”的“创新产品组合”—发展类型多样化与坚持特色优势并举进行市场细分、规划类型化生产之路是电影生产制作的必由之选。在市场竞争机制中成长起来的五家公司,影片类型也是积极迎合各种市场需求,致力于多样化的生产制作。“华谊兄弟”一度以出品冯氏喜剧电影为特色,近年来逐渐摆脱对冯小刚的过度依赖,以多元化类型和规模化量产将企业创制作从贺岁片模式逐渐转向商业大制作模式,同时兼有《心中有鬼》、《鸡犬不宁》等小制作,涵盖了古装片、爱情片、警匪片、动作片、谍战片等。“博纳影业”出品的影片类型较为混杂,既有巨资投入的大型商业片,包括犯罪/警匪与古装武侠类型,也有回归现实的小成本制作,其创作脉系也从内地投资+港帮制作逐渐向内地题材、内地编剧+香港制作班底过渡,在“香港基因”中注入更多的内地新生资源以创新产品类型。“光线影业”的影片以动作片、喜剧片、爱情片为主要品种,古装/历史题材与现实题材兼备。“小马奔腾”主打古装/历史题材和爱情题材,类型上也呈现爱情片、动作片、喜剧片等多样化趋势。“星美影业”虽出品数量不多,但也兼及现实题材如《青红》《、左右》《、最爱》和古装/历史题材如《投名状》、《南京!南京!》、《王的盛宴》等,从《我的唐朝兄弟》、《三笑之才子佳人》等影片中也能看到“星美影业”对喜剧类型的拓展利用。在发展类型多样化的基础之上,为彰显企业传统资源或创意特质,不同企业也在自觉发挥、延伸自身的特色优势。譬如,长期与香港影业界结成战略合作关系的“博纳影业”,近年来通过对传统优势资源更具系统性、层次性的再造工程,继续巩固和扩大差异化竞争优势。而有着近二十年广告业务实践的“小马奔腾”则以不同形式、不同深度的广告植入等手段探索、开发电影创制作与广告资源的多元融合模式。2013—2014年贺岁档,“光线影业”推出根据热门综艺节目转拍的电影版《中国好声音》,可谓企业在综艺领域深耕细作以及娱乐传媒行业15年积累的一次展演。(三)兄弟合作,坚持艺术特色面对当前电影市场中鱼龙混杂的状态,打造精品,推出注重内容、关注电影技巧展现的优质作品逐渐成为各大影企提升企业信誉、打造品牌的重要策略。从冯小刚品牌的打造、《风声》的类型尝试到先后两部“狄仁杰”的推出,“华谊兄弟”努力保持其精品制作的一贯模式,注重以原创为主,全程独立运作,强调“好电影是华谊的立身之本”。“星美影业”也多次申明要“坚持华语原创、追求艺术品质、力求票房口碑双赢”,(1)其掌舵人覃宏明确表示其“作品首先要有艺术价值,要好看,然后在现实价值上我会有很好的营销方式……总的来说就应该更加精耕细作,这是一种态度”。(2)“博纳影业”推出的《十月围城》、《打擂台》和《桃姐》得以连续三年拿下香港电影金像奖最佳影片,企业的精品诉求无疑是内在驱动力。谈及对公司创作架构的调整,王长田坦承“光线影业”所出品的影片品质标准仍存在问题,并表示“有些影片即使我知道它会赚钱,可能也不会再去投拍,我不想再继续毁掉自己的口碑”。(3)(四)“华侨兄弟”的成长之路人才资源是电影企业发展的核心资源,创制团队的理念、素养与技能决定着企业源动力的强弱与生产水准的高下。因此,起用优质专业人才,充分发挥人才的艺术个性与创意能力,对于生产制作至关重要。而在当下中国电影产业结构中,高品质的电影人才仍然属于稀缺资源,因此,广泛吸纳业界精英就成了各大企业高度共识的战略重点。在“华谊兄弟”的旗帜下,集结着诸多国内外的创作精英,如导演冯小刚、滕华弢、张纪中以及制片人李波等,从《没完没了》至近年战争题材、古装题材、都市情感题材的年度焦点之作,可以说,冯小刚的创作之路见证并造就了“华谊兄弟”的成长之路。近年,“华谊兄弟”不断吸引青年导演、境外导演加盟,进而还推动导演(制片人)工作室的建立来满足精英人才的创作需求。后发的“星美影业”同样高度强调人才优势,与华语影坛一线导演保持合作成为“星美”电影在产量和质量上的有力保障。陈可辛、顾长卫、陆川、刘伟强、管虎、曹保平等都先后与“星美”建立了长期合作关系。“小马奔腾”也非常重视依托人才起用推进品牌的创建,“与华谊兄弟更重视演员明星相比,小马奔腾‘圈’下的是一批有竞争力的编剧和导演,包括吴宇森、张一白、宁浩、刘恒、芦苇、兰晓龙、宁财神等”。(4)而在“光线影业”的发展史上,新锐影人鲜活的创作生命力和敏锐的艺术直觉绝对功不可没,实施于2011年的“新导演培养计划”致力于将演员打造成导演,除徐峥携《人再囧途之泰囧》、赵薇携《致我们终将逝去的青春》已带来巨大惊喜外,后续名单中还有吴秀波、邓超和黄渤等人。(五)与外国电影合作五大影企十多年的投资创作之路,已与国际资本、国际人才、国际市场结下不可分割的关联。从早些年的《天地英雄》、《天堂口》、《墨攻》到《拉贝日记》、《全球热恋》、《爱》、《女朋友。男朋友》等影片,“华谊兄弟”不断加强与香港、台湾、美国、德国、韩国等境外、国外导演及公司的合作,成功延伸了“华谊兄弟”在华语圈及海外的影响力和市场空间。2012年,“博纳影业”和20世纪福斯电影公司旗下的福斯国际制作(FIP)正式签署了制片合约,又成功获得来自新闻集团的战略投资,董事长于冬表示:“新闻集团在全球范围内广泛的影响力、投资及发行经验将有助于加速我们实施全球扩张战略的步伐。我们希望借中国电影行业蓬勃发展的契机,与新的合作伙伴共同发掘中国电影国际化的商业机遇。”(5)再看“光线影业”,也同样注重与跨国/跨境资源的联系,与美国、新加坡、澳大利亚的多部联袂作品如《铁三角》、《B+侦探》、《大海啸之鲨口逃生》等均有不菲的影响。而“小马奔腾”在收购“数字王国”之后已联手好莱坞狮门公司投拍科幻大片《安德的游戏》,并有数个中外合拍项目进入了实质性运作阶段。二、这两家公司在创意领域的优势(一)“中影”:从边缘到主流相比于大部分国营电影企业颇为沉重的历史负担和现实羁绊,五大民企可以更为集中地针对市场进行创作而较少受到体制、政治因素的影响,拥有更自由的产业思路、更高的市场敏感性以及更为灵活积极的市场导向战略。“光线影业”曾宣称企业首先会从市场角度分析“第一批观众是谁”,其出品影片必须“符合现代主流受众的需求”。而一些国企如“上影”、“珠影”等,囿于国企的体制限制,每年都会生产一批缺乏观众缘和市场根基的主旋律电影,国企龙头“中影”尽管出品了不少票房上佳的商业电影,但同样担负着生产主旋律电影的使命,除《建国大业》、《建党伟业》、《云水谣》等部分影片外,也有不少在票房和口碑上双重失利。其次,与中小企业盲目跟风的市场定位、产品品位不同,五大民企有着更专业更具战略意识的市场眼光,在生产创作中能够较自觉地做到类型多样、坚持原创。“华谊兄弟”2013年公布的未来一年“H计划”中的十部新作便囊括了战争、动作、都市、文艺、爱情、动画等多个类型。而在原创性方面,“光线影业”从2009年就明确打出“第一原创电影公司”概念,宣称不跟风、不复制,志在成为非理性市场环境中的标杆,(6)并在创作实践中通过《人再囧途之泰囧》等影片引发了众多中小企业的亦步亦趋。据国家新闻出版广电总局电影局官网显示,在2013年1至4月立项公示的剧本中,就有《爱在囧途》等五部冠以“囧”字的影片,全是来自原创力低弱的中小企业。(二)强大的发行和营销力量奠定了电影联盟在进入电影创制领域之前,五家大型民企都在其他领域有着深厚的积累,如“光线传媒”的媒体渠道、“星美传媒”的院线、“小马奔腾”的广告业、“华谊兄弟”的演艺经纪、“博纳影业”的发行业等,这些固有资源使得它们在进入电影制片业时享有自己独特的话语权,获得了进入一线位置的机会。在固有资源的基础上,这五家企业都在进行着优势环节与产业链的充分对接,致力于打造具有综合实力的电影王国。譬如“光线传媒”便一直借助自己强大的驻地网络和媒体渠道,以发行和营销作为核心切入点,通过其“覆盖全国1200个地级市的电视节目和长达四年的活动运营为爆发点,以低成本、高效率实现电影宣传”。此外,“光线传媒”还将发行团队“拓展到全国70多个城市,深入到二三线城市影院,进行零距离触摸式发行”。(7)强大的发行优势不仅促进了自家公司所制作影片的票房成绩,也使得企业在与“中影”等业界巨头合作时能掌握话语主动权。在《致我们终将逝去的青春》运作中,“光线传媒”正是凭借其作为发行宣传方的利好优势,不仅获得了巨额票房利润,也成功地擦亮了企业品牌,实现了名利双赢。再以“华谊兄弟”和“博纳影业”而论。“华谊兄弟”旗下的经纪公司拥有黄晓明等众多一线明星,是国内排名最前的娱乐经纪公司,依托明星的影响力、号召力,公司集聚、链接了大量的业内资源;“博纳影业”则在发行领域积累了十余年的经验,其成熟的营销发行模式不仅有利于提高单片效益,还据此形成了“以制作巩固发行,以发行带动制作”的全产业链布局。(三)资源整合下的校企合作虽然“中影”等大型国企也同样建立了人才战略,在制片人、导演、演员方面颇具凝聚力、号召力以及一定的挖掘培育能力,但在群雄逐鹿、市场化竞争日渐激烈的当下,真正以市场导向为主且机制灵活、财力雄厚的大型民企在抢占优质人才资源上无疑走在了国企的前列。在人才角逐上体现出敏感性强、目光独到、合作共赢、变通多样、规范有序等诸多优势,从而保证了作为核心资源的人才储备。2013年,“华谊兄弟”“H计划”发布的2013—2014年度片单中集合了冯小刚、成龙、徐克、金容华(韩国)、顾长卫、罗启锐、管虎、钮承泽、大卫·阿耶(美国)等13位导演,阵容强大凸显大型民企的人才聚拢优势。而早年在中影华纳横店公司拍出《疯狂的石头》的宁浩,在完成《疯狂的赛车》之后,便离开这个由国企(“中影”)、外企(“华纳”)、以及民企(“横店”)联合成立的公司,转投“小马奔腾”,是为民营企业在人才资源争夺战中的一次标志性事件。上文提及的《致我们终将逝去的青春》事件,再次见证了民营企业在人才战略上的慧眼识珠及善于权变。在与导演的合作上,各大民企也采取了更为灵活变通的方式。例如“华谊兄弟”通过让冯小刚等导演和明星入股公司来深化合作,“星美影业”则通过入股导演的公司或工作室以享有项目优先选择权、最大股东及发行权等行权,“小马奔腾”所采取的“FIRSTLOOK”模式既松散又紧密,在包揽人才的同时也降低了自己的投资风险。三、不利分析(一)电影项目的市场困境随着市场竞争的加剧,以及中国电影盈利模式单一的痼疾,民企收益过度依赖单片票房收入将面临极大的风险,因一两部影片票房受挫而引起公司股价大幅震荡的事实业已被市场所证实。凭借《人再囧途之泰囧》而在民营影企收入排名中跃居首位的“光线影业”,并未因此而卸去风险,从数据上看,《人再囧途之泰囧》票房分账外加网络版权等附加收入占到了“光线”2012年总体收入的73.93%,如此大的比重所折射的正是企业对单片收益的过度依赖。而单片获取高票房的偶然性太大,市场的可预测性较低,使得电影项目的开发带有很强的赌博性质。(8)尽管“光线影业”在起用新导演上尝到了不少甜头,并接连挖掘了邓超、吴秀波等多名演员开展新的导演项目,但这种新人模式能否持续获得市场追捧,连王长田自己都承认存在着巨大的风险。(9)2012年,“华谊兄弟”重磅打造的《一九四二》、2013年寄予厚望的《太极》,均在票房上遭遇失利,前者未能打破文艺片在中国电影市场上的困局,而后者在监制陈国富的力主下起用新人且将影片分为两部上映,这种“实验”性最终也遭受了市场冷遇。由此可见,尽管“华谊兄弟”等大型民企有能力实行多元投资来降低风险,但在当下整体产业结构中,大制作影片的亏损仍会对企业的业绩产生巨大冲击,甚至威胁企业生存。(二)“从来”:从“电影票房”到“中影”除“星美传媒”拥有与“中影”联合控股的中影星美院线外,其他民企均不具备排名进入全国十强的院线。“光线传媒”甚至明确提出不做影院,总裁王长田称:“我不认为影院是电影公司的核心。我是做生产的,不等于我就必须自己建百货店、专卖店。”(10)他也表示,二三线城市影院仍有投资机会但风险已经越来越大,而“光线传媒”之所以不进入影院领域就是缘于影院投资的恶劣环境——电影票房的增长远远低于影院银幕的增长,影院运营难度极大。(11)相反,最有力的竞争者“中影”则拥有七条控股或参股院线,其中中影星美院线、中影南方新干线院线、中影数字院线等三条已跻身全国十大院线行列。与此同时,万达院线也在2013年高调进入了制片行业,从下游终端冲击上游的竞争格局,势必对院线实力不足的五大民营企业有所冲击。(三)企业与大型企业竞争的不平衡及合作必要性缺乏进口片发行权一直是民营企业发展的一块软肋。在中国每年的电影总票房中,进口片票房占到50%左右,2012年达到了88亿元,占全国票房收入的51.54%。(12)而所有进口片的票房收益中都只有由国家政策所规定扶持的“中影”以及后来新增的用以适度平衡的华夏电影公司共同拥有分账获利的权利。这种不完全竞争格局下的不合理的垄断局面导致民营企业在与大型国企竞争时存在先天不足。而在与国外的合作方面,民营企业只能依靠合拍片的形式去嫁接国外电影的先进水平,试图将之转化为自己的国内票房收益以及创制经验,但目前尚缺少获得理想市场反响的合拍模式和合拍巨作。“博纳影业”总裁于冬认为“国家赋予中影以外国影片独家引进权和发行权是不符合WTO谈判时我国对世界市场的承诺的,需要根据国情逐渐改进”。(13)类似言论也间接透露了民企对这种不合理