浅谈如何做好企业员工的招聘与培训

浅谈如何做好企业员工的招聘与培训

人力资源是指为社会创造物质文化财富，并为社会服务的人。人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力保持动态最佳比例。员工的招聘与培训是人力资源管理的重要内容,具有非常重要的意义。现就如何做好企业员工的招聘与培训谈谈自己一些肤浅的看法。一、招聘1.向外招聘inter内从公司员工招聘渠道多种多样,如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才,现仅就校园招聘与内部机会制度这两种形式加以简单论述。(1)高校是企业最大的人才储备库,没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才。校园招聘应成为企业员工招聘一条重要的途径与渠道。目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向,这种倾向从某种意义来说,无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。校园招聘应考虑以下几点原则:一是学校的专业与公司的技术、产品接近。二是目前公司有来自于这些高校且业绩不错的员工。三是公司在当地有自己的分公司。企业通过校园网、纸质媒体等途径在符合本企业校园招聘几条原则的高校做推广,从这些学校的大四和研三生中为公司各部门招聘人员到企业进行实习,等他们毕业的时候,公司根据业务部门的实际需要和大学生们实习的情况,把他们吸收为公司的正式员工。根据公司发展需要,选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养,在他们大学四年级时就与其签订合同,这些学生可在企业边实习边做毕业论文设计,毕业后就可以直接留在企业。(2)内部机会制度(IOS)。如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话,那么“内部机会制度”(IOS,InternalOpportunitiesSystem)则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当企业内某个部门有职位空缺时,企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上,如果公司内部有合适的人选,优先录用内部员工。IOS可以带来连锁反应:一个部门的人去补另一个空缺,那么这个部门又会出现新的岗位空缺,又需要新的人选来填充,这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新,组织的机能得到有效提升。在人才的内部培养方面,要建立人才发展的供应与输送体系,设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔,确保“适时的适人适岗”。2.筛选用人单位招聘系统的应用(1)获得应聘者简历———通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息,通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。(2)人力资源部初选———获得应聘者的简历资料后,由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。(3)用人部门筛选———人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门,由各相关用人部门做进一步的筛选。(4)测试(面试与笔试)———对于每一个岗位,人力资源部一般提供3名候选人来供用人部门面试,经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格,则重新提供候选人。测试分面试和笔试,来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一,能够反馈给公司面试者一些基本信息,如知识掌握、性格、职业取向等,为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确,公司招聘中心要给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训。只有加强面试和笔试的水平和力度,才能在人才甄选中顺利地贯彻企业的用人标准。3.本职毕业生的学习能力人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。因为在企业为员工设计的职业生涯规划中,会要求员工在发展到某一阶段,就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工,可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本还是实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。在选择员工时要注重硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景,背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现,如是不是做过一些相关的实习工作,参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力,如学习能力,团队合作能力,应变能力,创新能力等。对于外企,必须有一定的语言要求,要对招进的员工有进一步提高英语的安排,可以让外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语,提高员工的英语能力。4.对于岗位的限制容易造成企业招聘的压力招聘速度是衡量人事工作的一个指标,对投递简历的应聘者反应速度越快,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快,而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争,人力资源部要通过面试情况排一个优选级别,排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位,这时候第二位、第三位才能上,所以有时候速度很难掌握。企业招聘人员也给自己一个责任感,希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者,所以在面试中注重尊重对方。5.公司的员工流失制度对于从本企业辞工又要求回来的员工,不同的企业有不同的处理方法,但能做到胸襟宽阔,欢迎他们回来也不失为一种好的方式。不对辞职的员工有成见,用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来,以前在公司的工龄还会延续。许多人都有这种出去看一看的想法,这是年轻人的普遍心态,需要出去看一看,许多人到外面学到了新知识,再回来一方面减少了再招聘员工的成本,另一方面就是这些员工反而会更踏实地工作。还有一些企业的人力资源管理也很是值得借鉴,即应聘者一旦成为正式员工,公司就与他(她)签订无限期合同,这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变,否则一般不会被解雇,这增强了员工对企业的认同感和责任心,也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。二、建立完善的员工培训机构体系人是企业中最宝贵的资源,只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间,才能释放其最大的能量,从而培养成一支同行业的优秀人才队伍,以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。企业要重视员工培训工作及其系统的建立,并将其作为企业发展战略中重要的一部分。可硬性规定每年每位员工至少要接受一定时间与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。企业要设立专门的教育培训机构来从事培训方面的工作。要有提供“及时而准确的知识”的学习方案,建立一套完整、先进的员工培训与培养系统。教育培训系统主要由四部分组成,即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地,培训机构要设置四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行,源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。1.根据“差距”确定培训问题企业培训工作应以客户为导向来进行,客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作,分析组织现状与组织目标之间的差距,判断这些差距中那些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求,并提供组织发展的咨询和培训方案。之后,他们将与各事业部的各级领导合作,制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型,找出各事业部真正想要解决的实际问题,即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析,确定哪些“差距”是培训所应解决的问题,哪些“差距”是培训所解决不了的。比如,某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证,那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作,对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析:首先从理想的状态来看,通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验,熟知该系统认证的过程;然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析,确定他们现有的水平;这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”,制定出相关的培训方案。依据这个模型,客户代表部还根据事业部的发展目标和任务,分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析,并依据找出的“差距”,分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析,在组织发展部的协助下,制定出员工个人的职业发展计划,包括个人教育培训计划(1DP)。应该说,培训需求分析是整个教育培训系统的基础,也是最为关键的环节。没有准确的需求分析,就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后,客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。2.线主管的培训项目当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后,提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中,有些现有的课程即可满足事业部的要求,但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下,课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。例如,某事业部的业务以生产制造为主,加之业务及自身发展迅速,对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制,许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责,但他们不仅要管理产品、质量与费用,而且要振作员工士气,探究工作方法,提供必要培训,并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明,一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识,如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目,在借鉴有关培训项目的基础上,可以自主设计、开发一个主管走向培训项目(SupervisorOrientationProgram,SOP)来开展这方面的培训工作。课程设计部应用ISD(lustructionalSystemDesign)模型设计课程或项目,其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性,在课程设计完成之后,该课程不是直接进入到实际培训阶段,而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议,并据此对课程进行必要的修改,以保证课程的设计达到培训的需求。3.课程运作管理部门的确定一般的,课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理,以及进行核心项目的管理等。课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记,课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等,并配合全球系统,集中信息资源。4.课程评估体系的构建培训结束后,学员的感受是怎样的?培训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培训,学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如何?所有这些问题都是大家非常关系的问题。依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平,即:水平1:考查学员对所学课程的反应如何,其目的在于考查学员对课程的满意度。每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表,其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估,并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担,可采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况做出评估,如通过游戏活动。水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力