加强员工招聘与离职管理的研究

加强员工招聘与离职管理的研究

中国茂源工业集团蓬勃发展。目前，它有11家子公司，涉及建筑工地、制造、砂浆、信息等行业，员工6000余人。所属企业有的正处在快速成长期,有的已经步入成熟期。在以人为本的时代,人力资源是决定公司未来发展的决定因素,为保证企业健康成长,不仅需要投入相当大的精力和物力,也需要充足的人才支持。如何吸引人、留住人,获得公司所需的人才,是当前每个经理人和人力资源管理者都在认真思索的问题。我们从招聘和离职管理,即人员“入口”、“出口”管理两方面做了以下研究。一、日常招聘管理,日常招聘管理为了获得出色的员工配备,必须根据企业的发展规划,始终关注来自企业内外部的情况变化,将员工招聘管理融入到日常的人力资源管理中去。公开招聘是企业常用的一种普遍而有效的选人方式,规范的招聘工作是保证企业选人、用人科学性和高效率的基础,以下分别从招聘前筹备、招聘实施过程两方面概述招聘工作的全过程。1.招聘计划的编制招聘工作必须具有前瞻性,要未雨绸缪。通过年度企业计划,年中考核培训结果等多种手段,始终关注企业下一阶段需要什么样的人才,只有这样才能使企业的员工招聘适应企业发展,防止因招聘的时滞阻碍企业发展。其次,有效的员工招聘必须建立在对企业业务及所属行业了解的基础上。行业发展要求人员招聘也采取相应的调整,否则不但不能获得优秀的人才,现有人才也留不住。第三,必须具有敏锐的市场洞察力。这就要求人力资源管理部门关注人力市场的变化,如薪资变化,员工培训等,在对人力资源市场做出准确预测后,才能在人才市场上提出具有吸引力的招聘条件,获得企业需要的人才。公开招聘前期准备阶段的工作主要包括招聘计划的编制、招聘渠道的选择、招聘实施方案的设计以及其他辅助性准备等四部分。(1)招聘计划的编制。1)招聘计划的主要内容。招聘计划的内容核心是工作分析和岗位需求,具体包括以下几点内容:(1)工作任务分析和岗位需求确定:有哪些工作任务,需求人员素质、能力、精力等;(2)单位人力资源状况分析:现有人员状况、辞职辞退人员状况、离退休人员状况、岗位空缺情况、数量、空缺岗位名称、空缺岗位的基本要求等;(3)岗位描述:根据工作分析,确定岗位需求,对岗位职责、能力、权限进行详细的界定。但在公司不同级别的岗位招聘中,其适用度不一样。对较低级别的岗位,岗位说明较为适用。对中高级别的岗位,因为他们更多的是向总经理负责,由总经理授权,因而对其岗位的界定就没什么大用。同时,“岗位描述”在公司的不同发展阶段适用度也不同,需要不断调整。2)编制招聘计划的方法。(1)临时应对法:在个别性、临时性、非关键性等岗位缺员时,制定相对简单、快捷并利于操作的招聘计划,只要求根据工作经验编制岗位说明书并提出招聘数量即可。(2)分工协作法:对处于开办期或成长期的企业,在编制具备一定规模的公开招聘计划时,最好采用分工协作的方法。人力资源部初步制定计划框架和要求,由上至下按步骤分解到各级业务部门,其建议和意见由下至上集中到人力资源部,由人力资源部最终分析整理并汇总,形成招聘计划。(3)系统管理法:对进入成熟期的企业,在编制招聘计划时一般考虑实施过程的人力资源整体效益,综合考虑企业文化的要求来编制招聘计划。3)编制招聘计划应注意的问题。(1)招聘计划的编制一定要征求用人部门的意见,了解其具体需求,设定申请资格条件,从而保证招聘效果;(2)招聘计划一定要得到主管领导的认可或支持,这样才能使整个招聘工作顺利进行并取得预期的结果;(3)招聘计划的编制要切忌假、大、空,要力求语言精练、务实、准确。(2)招聘渠道的选择。招聘渠道一般说来有四种,应根据企业特点和招聘岗位性质选择。1)媒体招聘。传统媒体招聘形式可以分为报纸广告招聘、杂志广告招聘、广播广告招聘以及电视广告招聘。使用传统媒体招聘的优势在于它们的覆盖率广,受众面专一,传播速度快,反馈信息也较快。其劣势则在于费用昂贵,篇幅、地域和时效性都受到限制。另一种媒体招聘形式就是利用互联网进行招聘。随着招聘网站的日趋增多,企业上网查询并招聘人才已经很普遍了。网络招聘价格比传统招聘的费用低50%-60%,其篇幅和容量也没有限制,招聘时更没有地域和空间的限制,省时省力。而互联网的资源共享性为企业招聘也提供了很多信息。即便如此,与其他招聘形式相比,网络招聘依然有其劣势,例如,使用网络应聘者的诚意欠佳,履历筛选的工作量较大,大多数应聘者都没有定时维护网上履历的习惯,这就导致招聘者无法及时与其联系等等。我们在选择媒体招聘方式时,要考虑媒体的受众群和发行量,以及版面创意。在选择网络招聘时则要考虑其网站搜索功能,网站数据库的数量和有效性。2)专业顾问咨询公司。专业的顾问咨询公司为企业招聘提供的是猎头服务。专业猎头顾问协助企业招聘效率高且有质量保证,猎头招聘的成功概率也较大,其保密性强,适用于企业招聘高层岗位和技术类岗位。部分顾问公司还能为企业提供培训或提供相关资讯等。在选择猎头招聘时,企业需要考虑到昂贵的服务费用和顾问公司的专业水准。更要了解此顾问公司的市场口碑和成功案例,最为关键的是要确定顾问个人的素质和顾问公司的行业操守。3)现场招聘会和中介企业。招聘会和中介都是企业招聘用得比较多的方式。这种方式直接面对,效率较高,但其时效性强,费用较高,质量也没有保证。在选择招聘会或中介企业时,企业应考虑招聘会层次和中介企业的人才素质等问题。4)员工或朋友推荐。员工或朋友推荐的人才一般信任度较高,成功率相对也较高,又可节省费用和时间,更有利于激励员工,体现信任度。但其适用性和小团体主义的隐患也是企业招聘需要考虑的问题。(3)招聘方案的设计。1)设计招聘方案的原则。(1)务实性原则:力求在方法和环节上简练实用,确保招聘结果的效度;(2)经济性原则:力求以最少的投入获取最大的招聘收益,充分体现招聘效率;(3)可靠性原则:主要指在评价方法和手段的选择和使用上力求科学、公开、公平、公正,提高招聘质量和信度。2)招聘方案的内容。(1)招聘信息发布的方式和时间;(2)招聘岗位的分析、分类:根据拟招聘岗位说明书,经过统计分析,将招聘岗位划分类别;(3)评价方法的选取和匹配。如采取考试与考核相结合的方法进行,则要针对不同的岗位分类,匹配相应的测评内容和测评方法组合,以保证测评具有较强的科学性和针对性。笔试要设计科学并有针对性的考试点,一般应根据以用设考的原则,重点考查报考人员应具备的基本素质和基本技能。面试或面谈要针对招聘岗位的特点和要求,突出重点地设计结构化或非结构化面试方式和面试内容。(4)考务工作的具体规定。确定笔试地点、时间、入围基本原则,确定面试时间、地点,确定面试考官人数、考官匹配及入围原则;确定考试成绩的发布方式和时间;制定相应的考务守则。(5)所需各种表格。例如报名登记表、分数统计表、各种评分表、考核表等。应聘人填写的登记表既是一份联系方式表,也是一份综合性的个人履历表,要求仔细填写个人的活动、技能和成绩。(6)招聘培训及保密措施。对于参加招聘测评工作的考官和工作人员要统一进行培训,在方案设计中应明确培训方式和时间。凡涉及笔试试题、面试测评方法、面试试题或其他的机密事项均应制定保密措施和规定。(4)其他辅助支持。1)人力支持。(1)招聘工作各个环节所需工作人员应该事前做好预测和安排,比如信息发布阶段、报名阶段、筛选阶段、命题阶段、考试阶段、考核阶段、聘用阶段等均需要有相关人员负责。(2)命题专家的聘请和考官的联系和落实。2)物力支持。(1)提前落实招聘工作各个环节所需场所,如报考者信息投递场所、现场报名地点、笔试和面谈地点等等。(2)布置考场,准备试卷、纸笔或相关设备,各种交通工具以及各种辅助性工具等。3)财力支持。对招聘组织实施过程所需经费应做精细的预算,如信息发布费、命题费、印刷费、聘请专家费用、交通费、场地租用费等。小规模的岗位招聘流程相对简化,但也不可轻视。公开招聘工作是一项比较繁琐的系统性工作,要取得好的效果,就应该在工作开始之前将各个环节考虑周到,准备充分,只有这样才能保证不会措手不及,做到应对自如,有条不紊。2.第一次考试的内容要做到有效的员工招聘,还应有一套完整的科学过程,如资料筛选、面试、审核、体检和入职等阶段步骤。根据企业的具体情况应有所变化。(1)资料筛选。为了确保最合适的候选人得到空缺岗位,通常需要一个科学的甄选过程。申请表填写的硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准,人力资源管理者很可能根据其中一些栏目反映的与所申请岗位的相关程度进行加权评分,并依此决定哪些人有资格参加第一次考试。(2)测试。第一次考试通常为笔试。笔试通常要考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识,具体内容根据岗位和公司文化而定。笔试作为一种有效的甄选手段而被广泛应用,一份设计妥当的笔试问卷可以大大减小决策错误的可能性。第二次通常为面试,面试是一种最为普遍使用的甄选手段。事先进行的设计和安排的面试是对获得正确甄选结果的一种保障。笔试和面试的顺序可能颠倒,这由人力资源管理者根据岗位要求和公司习惯而确定。面试和笔试可能不只一次,有时交叉进行。(3)审核。通常人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实,有相当大比例的求职者对他们就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。将这些硬性资料进行核对,是对企业负责的行为。(4)体格检查。体格检查是为适应岗位需求,减少企业额外支出。(5)入职。受聘者在开始劳动之前,或开始劳动的一周之内签订由人力资源管理部门制定的规范合同。以上是一个比较完整的招聘工作全过程,在实际的招聘中,因新增岗位或其他不确定因素可能会有所变动,但是认真把关、保证招聘的科学性和高效率,为中茂集团的发展选好可用之才,始终是人力资源部门工作的重中之重。二、严格控制流失员工目前来看,电力多产企业相对稳定,离职率相对较低。但我们不能看到低离职率而沾沾自喜,以为员工认同企业而高枕无忧。其实,这种员工稳定率的假象,一旦相关行业扩张,需求增加,人才争夺战会随之来,电气设备制造、纸浆生产行业已经在与中茂集团开始争夺人才,如果不加重视,可能会面对人才流失的被动局面。现在我们必须针对目前离职员工的个案,做好离职管理,这是挽留人才的最后努力,不仅防范被竞争同业“挖墙脚”,也可以尽量避免离职人员成为公司未来的敌人。下面探讨一下员工离职管理。1.个人情况不理想,可能导致个人的原因之一是尊重人、关心人首先,也是最重要的一点,公司不论谁收到员工离职申请,必须第一时间反应,放下手头的工作,即时响应,表明公司对其离职的高度重视,这时任何一丝拖延和怠慢都可能会使员工的犹豫变成坚决。尊重人、关心人也是企业用人成功的关键。同时,第一时间与主管沟通,决定是否挽留。企业考虑是否要留人,应该检视该员工在职期间对企业的贡献,以及未来企业经营上有没有能再给他发展的空间而定。其次,要考虑该岗位空缺下来的替代人选。一般岗位,需求的人员素质、经验不高,就业市场充分供给,这种岗位的离去,是良性的更替,不需强留;但掌握企业机密,离职后使企业产生损失的岗位,员工提出离职时,要“善待”,不要让离职人员成为未来公司的敌人。2.规范离职东南角新进员工在录用前要经过面试,而离职时更应该安排离职面谈,通过面试、面谈,用人单位才能知道员工“进”、“出”企业的真正原因。离职面谈包含挽留和了解离职原因双重目的,必须设立轻松和谐的氛围给离职员工,让其感觉公司对他的重视和人情味儿,使其愿意倾诉内心的感受。在人力资源开发日益受到重视的时代,留住人才是用人单位面临的一个非常严峻的挑战,而离职面谈正是留住人才的最后途径。纵使企业留人不成,还可以亡羊补牢,避免重蹈覆辙。离职面谈要把握下列三个步骤,体现、落实“以人为本”的精神。(1)面谈前的准备工作。离职面谈地点应选择轻松、明亮的空间,忌讳在主管办公室内面谈,时间以30分钟为宜。面谈前,要先搜集、研读离职者的个人基本人事动态资料(调动、调薪等)、离职申请书(离职原因)、历年考核及培训资料,并从非正式渠道探听出离职的可能原因,这些信息可以让其感受到面谈者的重视。(2)面谈进行时的咨询技巧。面谈人员应比其职位高或对等,此时离职人员是“客人”,不是“下级”,以全方位的角度,深入探讨其真正离职动机,并针对外在诱因、内部阻力、个人的不可抗力等因素,找出问题症结。面谈人员应以开阔的胸襟,坦然面对离职者表达出来的怨气,尽量多听少说,但也不可当场做任何肯定的承诺。离职者表达的抱怨,或许正是对企业症结的有力剖析,利于企业兴利除弊,或许比聘请顾问来诊断企业更为有效。根据与离职人员会谈情况,请本人填写离职面谈表格,或由面谈人员会后总结填写。(3)告知离职规定。在面谈时,确定员工必须离职后,必须提醒员工,遵守职场规则,办理移交手续,履行“竞业禁止条款”的约束,以及如何办理其他离职事宜等。3.对核心人员的管理以严格的程序进行管理规范地操作员工离职可以尽量减少人员流失的损失和规避相关劳资纠纷和法律风险。员工离职的手续,包括:业务交接、办公用品及公司财产的移交、离职通知、资料存档、档案转移、社保转移等。在办理离职时,应及时结算工资,办理相关手续,填写《员工离职表》,并给付相应补偿金。不要与员工太过于计较,这也是体现公司人性化管理最实质性的一条,还是中国的一句老话:好合好散。要注意以下几点:(1)首先要记住不能为了程序而走程序,依照程序是为了组织目的,即通过对员工离职的管理,了解组织机能的状况,并对组织机能的变革提供相关的数据与意见。必须从管理中得出结论并指导现行的人力资源工作。(2