【XX公司企业内部控制优化研究7900字（论文）】

XX公司企业内部控制优化研究TOC\o"1-2"\h\u66501绪论 1196091.1研究背景及意义 1230951.2文献综述 2104641.3研究方法与设计 2242011.4研究内容 3191.5研究路径 375702内部控制的相关概念及理论依据 386242.1内部控制的相关概念 358112.2内部控制的理论基础 3117821.委托代理理论 4219282.信息不对称理论 4255692.3内部控制五要素 473XX公司采购业务内部控制案例分析 552673.1XX公司基本情况 591243.2产品采购业务现状分析 5146583.3公司采购业务内部控制运行状况 8299933.4XX公司采购业务的内部控制风险产生的原因 9152643.5XX公司采购业务的内部控制的优化建议 10267274结论 111绪论1.1研究背景及意义21世纪到来以后，造假事件在世界范围盛行。在这种前提下，为了制定符合我国国情的标准体系，2006年国家政府机关建立了关于企业独立的内部控制委员会。2008年政府开始对内部控制制度建立提高重视程度，随后国家各官方部门发布了《企业内部控制基本规范》，同时在次年予以实施。在严峻的生存压力下，XX企业为满足自身发展需求，壮大经营规模，采购业务量也随之增加。但没有预料到在建立了应有的内控体系后，收效并不显著，如同水中丢石只有微微水花，惊不起大浪。所以，公司内部制度仍需要加紧修缮。千禧年以来，汽车制造企业蜂拥而至在各国的经济前端，导致行业现状几近饱和。现当下，内部采购控制作为企业生产经营中重要的一环，在整个过程中起着承上启下的作用。对于企业生产产品来说，对上，有助于保障产品质优价廉；对下，可以在最大程度上实现一本万利的目标。文章以XX企业为研究对象，在COSO内部控制的基础上，多角度、广范围分析企业的采购成本。研究得出的结论也可以对其他行业、其他单位的采购节点提供理论意义和价值。1.2文献综述在深入学习了内部控制基本理论后，我国的研究学者针对国家制度现状，在了解国外文献研究的基础上，经过斟酌对比，取其精华去其糟粕。为制定相对于我国合理合规的内部控制理论体系各抒己见。张静（2011）管理者对于采购的认知还存在于早期的基本辅助位置，对采购环节的重视程度远远不够。郭杰（2015）在对美特好超市采购业务内部控制进行了案例研究后，根据其存在的风险，提出了相应的解决方案。王玲（2014）认为，商品质量是企业运营和售后风险的关键点，所以采购质量是零售企业的基本支柱。其他关于国内学者的研究还有张晓庆（2016）以内部控制框架为基础，从五个方面剖析采购环节的重要风险点，并提出相应举措。在19世纪以前国外就有了关于采购方面的内控手段。Sontar.sennk（2010）指出了绩效管理、战略目标、成本效益方面的内部控制也应该被考虑到整体内控范畴，采购不仅仅是购物那样简单。（Warburh、Puarbhn2009）认为，从古至今，不同的人对采购有不同的态度，取决于家庭经济情况、购买商品的习惯还有外部环境的复杂程度等。因此，企业在采购方面也应该做到保质保量保成本。Jerry（2011）指出企业在做出合理的采购战略后，就应当在采购环节的支出上做出改变，所谓牵一发而动全身，要在采购目标的基础上最大程度控制成本。Steeb.snart(2013)采购管理理论也要被提上日程，任何企业、业务都存在潜在的未知的风险，权责分离是最大的风险防范点。在单个细节上出现问题也许不是严重的，但是长此以往就会一发不可收拾。因此，企业文化贯彻到位后员工也会提高思想高度，靠个人职业道德做到全面自律。1.3研究方法与设计本文主要采用案例分析的研究方法，以文献研究为基础，案例分析主要用来学习与分析案例企业现行的采购业务内部控制制度主要包括是否建立了采购内部控制流程，相关管理人员和业务人员是否充分有效地执行了该内控流程，相关人员是否已经真正的理解了该内控流程以及其在实施相关控制流程中的职责，是否建立了有效的控制措施来监督该流程的实施以及管理层是否为实施该内控流程提供的支与帮助，公司的采购合同管理是否规范合理以及供应商档案管理是否科学有效。通过这些方法，对XX企业采购业务内部控制现状进行了合理分析，并对其存在的问题进行解决，最后对案例公司采购业务内部控制经验做出总结。1.4研究内容本文以XX企业采购业务的内部控制为研究对象，以国内外内部控制及采购业务相关理论为基础，采购业务流程作为辅助，对XX企业采购环节内部控制研究学习。1.5研究路径第一部分是采购业务内部控制理论知识概况，主要包括内部控制基本内涵、内部控制COSO框架介绍以及采购管理理论。第二部分首先对XX企业剖析现状及存在的问题，然后总结该业务内部控制流程环节出现问题的原因。第三部分是对XX企业采购业务内部控制环节存在的问题提出针对性的改进建议。2内部控制的相关概念及理论依据2.1内部控制的相关概念内部控制是指在一定环境下，企业为了达到自己的既定目标，提高经营效率，在企业内部实施各种制约的程序、方法、计划。目前世界上关于内部控制的理论，大多是从COSO委员会发布的《内部控制—整合框架》基础上演变而来，COSO对内部控制的定义是：在法律允许范围内，且不影响财务报表真实可靠的基础上，为了提高企业经营效率，公司管理层及全部职工同时遵守的合理保证及实施程序的合集。在《审计准则第5号》文件中，对内部控制的解释是：为了降低风险，由企业权力机构制定的特定程序，在成本可控的条件下实施，这套程序就是企业内部控制。2.2内部控制的理论基础1.委托代理理论委托代理关系是在大规模生产的背景下产生，所有权人受到个人精力或能力的限制，开始聘用代理人经营企业。然而，权利委托人与代理人的根本利益存在矛盾，委托人只有通过不断优化契约条款来对代理人起到激励和监督的效果，用来缓解二者间的利益冲突，这成为了委托代理理论的关键。委托人虽然掌握企业的所有权，但实际经营权由代理人行使，为降低自己的利益损耗，委托人会通过各类监督措施对代理人进行制约，代理人也可借此证明自己的勤勉，独立的外部监督管理制度应运而生，由独立第三方审计公司的财务信息和经营管理情况，内控审计由此诞生。2.信息不对称理论在资本市场中，如何高效、快速、完整的获取交易信息尤为重要，由于各个群体获取信息的渠道、方式各有不同，就会造成交易主体信息获取的不平等，在市场交易中，信息获取的优势方有着充足的信息支撑其经济决策，更容易在市场上获取超额利润，成为交易活动的赢家，而信息获取的劣势方，因为其信息资料的不完整以及滞后性，导致其无法及时做出正确的决策，会与市场的变化趋势发生偏差，最后为整个交易买单。不对称的信息主要可以分为内部和外部两种，内部不对称信息主要是交易的一方获取了相对另一方的信息优势，多为关联方之间的信息交换，在掌握信息优势后，交易双方便处于不平等信息状态，信息优势方可以对完整信息进行处理，隐瞒、曲解交易信息，以实现在交易中获取利益的目的。外部信息不对称是指交易的主体对于交易信息主观理解的偏差，这种偏差会直接影响交易决策的制定，和正确信息理解越偏离，遭受损失的可能性越大。2.3内部控制五要素第一，内部环境。内部环境是内部控制的基础，影响企业组织范围内的所有要素。不同的企业中内部环境设置也不同，内部环境设置的最终目标是将企业管理发展的任务落实到个人，通过对权力有效制约来提高经营效益。只有建立明确的企业目标才能再实施过程中游刃有余。主要包括管理层的管理能力和前瞻性、员工的胜任能力和风险管理控制意识、企业的经营模式和企业文化等，都影响企业的内部环境。第二，风险评估。风险评估是企业参照经营目标，在具体事件中提前控制防范未知的风险，实现企业持续经营的环节。风险评估明确其他人发展过程中存在的内部和外部风险因素，然后用科学的方法控制风险对企业的影响，实现风险合理规避，在整个环节中起到未雨绸缪的作用。第三，控制活动。根据风险评估结果采购的有效的实施措施以应对风险带来的影响。可以说控制活动是风险评估的具体实施过程，根据风险的不同类型来选择不同的应对方法，例如出纳员同时担任会计档案保管工作就需要权责分离，多个管理者共同拥有企业的决策权就需要内部授权审批制度等。第四，信息与沟通。为了使信息在各管理层、各部门、各员工之间流畅传递。在内部控制中，建立和实施内部控制是信息与沟通的充分条件。是企业的生产经营状况的相关真实信息可靠地在财务报告中充分反映，建立有效的内部汇总报告和信息共享平台等，均可以在一定程度上加强企业流通中的信息交流。第五，内部监督。内部监督在企业管控流程中属于压轴地位，可想而知其重要性。在这个环节可以纵观整个流程的完整风貌，清楚地了解到薄弱环节，并对这些不合理之处采取有效的措施进行控制，预防风险的管理目标。同时，有内部监督和专项监督双重监控，使监督效力达到最大。3XX公司采购业务内部控制案例分析3.1XX公司基本情况XX企业于2010年02月在常熟市尚湖镇成立，注册资金8760万元。公司是一家专业生产汽车空调冷凝管、法兰等汽车零部件的精密机械加工企业，主要客户为国内外知名汽车空调生产企业。目前企业占地面积5.2万平方米拥有员工1000人，高档加工中心设备200余台。公司主要经营金属零部件、汽车空调机械零部件的制造、加工、销售；从事货物及技术的进出口业务。公司与多家零售商和代理商建立了合作关系，以多品种经营特色和薄利多销的原则，赢得了广大客户的信任。3.2产品采购业务现状分析制定合采购计划是企业采购正常实施的基础，XX公司在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上，对计划期内物料采购管理活动做的预见性安排和部署，主要流程如下：3.2.1采购流程（1）采购计划由XX公司销售预测，加上采购部人为的判断，可拟订销售计划或目标。销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订的。（2）采购商品/物料清单由于采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由XX公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。（3）存量管制卡若XX公司某种商品有存货，则采购数量不一定要等于销售数量。所以商品采购数量也不一定要等于根据清单所计算的基本商品需用量。XX公司采购员依据实际和计划商品需求数量，并考虑采购的安全在途时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。3.2.2供应商管理XX公司的供应商比较分散，遍布国内八个省，这增大了采购员工作难度，同时加大了公司的采购的时间成本，距离分散也使得XX公司对供应商的实际情况了解不够，采购后由于距离分散，采购的运输成本也随之增加；因为距离原因当企业加紧生产时，原材料采购也往往远水救不了近火，XX公司并没有考虑到距离问题。通过抽样260份采购合同中供应商报价送板多于3家比例只有13.4%，有成本分析报告的合同只占到总合同数量的8%，合同中有比价表的只占到总合同的9.2%，由此可发现XX公司在选取供应商时具有极强的主观性，供应商应有的资料严重不足，XX公司如果在供应商选择上不能认真把握，定会给企业的产经营带来风险。3.2.3采购权限管理XX公司采购管理权限以分级分层形式进行授权，从总经理到采购部部长各级权限都不一样，各级权限如下：表1物资采购业务审批权限根据采购权限，采购部门在当需要采购的原材料到达价格低点时，会向总经理报告做好采购准备。采购量越大，占用企业的资金也越多，所以把握采购价格时机，也为企业的采购成本进行了较好的把握。采购前需要以报告的形式全面分析大宗采购，企业在采购时根据客观情况做出采购决策。报告内容至少涵盖：（1）预判市场价格走势，说明原因；（3）适时采购要企业领导层会议讨论通过后方可推进，当企业采购金额占到公司净资产40%以上时，需提请董事会审批。（2）采购所需资金，所占时间；3.2.4库存管理XX公司目前采购现状是采购过于分散，供应商来自八个省。因此XX公司所购产品往往要由铁路运输，尤其到年前岁尾，铁路运力紧张，XX公司的库存就会告急，所以为了避免这个现象，XX公司常年处于高库存状态；XX公司缺乏对高档原材料定价的话语权，使得XX公司无法有效降低原材料成本，只能高存货，但随着铁路溢出大量的运力，XX公司决定走低库存战略。低库存固然可以减少存货控制成本。然而，如果XX公司的库存过低，同时营销工作的无法准确定位源渠资源，同样会使XX公司遭受巨大的经济损失。3.3公司采购业务内部控制运行状况XX公司在内部控制建设小组的指引下，根据发展需求建立了一套覆盖主要业务的内部控制制度，该制度涵盖了公司经营的全部流程。笔者对公司的资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、合同管理等重要工作流程采用了实地调查，电话咨询，数据调查分析等适当方法，收集到了公司采购业务内部控制的基本状况。（1）资金活动方面笔者从目前了解到的XX公司采购资金的情况来看，所有采购资金的申请和使用都归口至财务部审批和执行，采购部根据采购执行情况提交相对应的合同原件，SAP打印的入库单以及对方公司发票即可申请付款流程，三者缺一不可。财务收到付款申请后对付款总金额进行审核，看看是否是在采购预算内，以及采购价格是否超过原始价格等，如果有价格上浮要提交由总经理签字同意的涨价说明，否则不予付款。其次如果付款额度超过了采购部预算，超过了采购预算部分的货款支付，会有特殊的资金支付流程，但过程十分复杂。（2）采购业务方面采购业务执行过程中，由于QR总部远在安徽，分公司的采购工作由分公司总经理全权负责，总部仅对部分采购交期较长，价格浮动较大，技术含量较高的零部件集中采购，QR只需要做好同总部的对接工作按时签收即可。而剩余部分QR则需要根据公司具体的生产经营计划进行正常的采购业务流程。且只需要每个季度提交采购情况列表至总部进行备案即可。这样的采购方式实际上可以降低因为地域、运输半径、等因素所带来的区域售价偏高的影响，减少了很多不必要的流程的同时放权给了XX公司也是对其管理水平的信任。但是由于采购权限集中于企业内个别高管的手中，无形中导致了部分职权过大的嫌疑，在缺乏应有的流程监督机制下，极易造成企业采购金额的虚增造成浪费。比如采购人员会在采购过程中难以根据采购的基本要求实行三家货比而选择默选，在招投标过程中尤为如此。（3）合同管理方面资产管理和销售业务，由于笔者并未深入参与其中，故不作探究。而合同管理作为采购工作的重要内容，笔者在职期间深刻感受到QR合同管理的随意性，欠缺严格的管理流程，比如合同的起草，就是典型的套用模板外加附带参数表格的固定模式，忽略了合同在指定过程中应当在合同内容部分制定详细的履约条款，特别是部分特殊的车型采购合同，由于产品和量产的产品本身就有很大区别，故合同也应该有所区别，但是QR的合同基本都是千篇一律的固定格式，包含违约条款就是一致的，这就导致了合同存在巨大的漏洞。应该要针对特殊产品的采购做出相对应的特殊条例来进行约束，而不是采用大众条款来进行说明，防止真正发生意外的时候企业没法根据合法条款来维护自己的权益。同时合同也不仅仅只是在完成之后编号存档，合同执行过程中所发生的问题以及同该供货商的更多供货细节包括供货商的合作质量，产品质量等合同详细的细节内容并未体现，这都是为今后的供应商的管理和改进采购方式以及调整采购的占比的重要历史依据，但是这些历史合同所体现的“隐形数据”却没有很好的利用起来。因此，不难看出XX公司的内控体系虽然存在但是并不完善，因为在执行过程中始终存在各种问题，这也就是本篇文章从内部控制五要素的观点去分析这些问题的必要之所在。3.4XX公司采购业务的内部控制风险产生的原因第一，缺乏采购预算。采购预算不足。采购业务风险评估活动主要由公司管理层和采购部负责人领导，采购部负责人组织采购部。通过深入商榷，分析和识别日常运营中的采购流程风险。总经理未收集预算的风险主要与缺乏采购预算有关，专业采购部门每年不为所有产品提供资金支持。如果供应商收到采购订单，则必须填写相应的采购订单，并从主管处购买。如果没有完整的采购清单和相应的计划，在计划中，如果相关采购人员在采购过程中感到困惑，就无法比较不同公司的产品，从而影响采购产品的最佳质量评估。第二，供应商选择不合理。供应商是采购活动的第一任务，选择合适的供应商对降低采购成本、确保采购物资质量和数量、提高企业整体效率有重要意义。通用选择的供应商是与其有购买意向并事前有过沟通的供应商。一方提供相关的资格证明，确定购买的货物。在填写数量、报价、交货期、付款日期等购买合同并批准后，财务人员会追加供应商的文件，制作供应商文件，系统保持一定供应商基本信息，部门经理、副总经理批准采购合同时只有根据购买者的事先判断，才能验证其真实性。由于没有设置绩效考核制度，个人在采购环节会出现不同形式的回扣。长期下去会影响公司效益。第三，公司不同层级之间的信息沟通不通畅。公司没有利用现代化智能设备构建一个系统的信息系统，采购监视管理迅速，信息被歪曲，员工发现内部控制的漏洞故意隐瞒不公开。因为个体在团体格格不入的情况下不好存活，难以保障自身利益。这是公司内部控制完备中信息沟通不畅的重要原因。3.5XX公司采购业务的内部控制的优化建议第一，加强管理层内部控制意识。管理者要注意创新式专业化发展。同时管理者应具备创新性思维，从长远考虑企业发展方向。挖掘优秀人才，加大资金投入，使其攻坚克难，拥有吃苦耐劳精神。同时在自己擅长领域精耕细作，加大与国外优秀企业的合作，巩固毕生所学，为国家做出贡献。此外，在有专业创新的基础上还应该注重与其他层级的职工相配合，查漏补缺。公司高级管理人员也不能坐以待毙，应有终生学习的态度，积极学习国外先进技术，并且在公司管理是采用稳妥运营方式