信息化项目管理制度

附件：信息化项目管理制度总则目的为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，确保项目质量，顺利交付，提高投资效益，特制订本制度。合用范畴本制度合用于集团公司全部自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改造、升级和优化的信息化项目的管理。信息化项目分类集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息化基础设施项目涉及但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防监控、视频会议、调度电话、行政通信设施等；信息化应用系统项目涉及但不限于以信息技术为重要手段建立的各类业务管理的应用系统。承建单位资质由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，含有承当信息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且含有承当有关项目的优势条件，非特殊同意，原则上不允许转包分包。项目负责人须含有下列条件之一：含有高级专业技术职务；从事本行业信息化管理工作三年以上。职责信息中心负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理；协助配合各单位组织建设实施的信息化项目；协助各项目提出单位整顿项目技术需求；负责审核信息化项目技术合同或实施方案；负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决；参加信息化项目的验收确认工作。项目提出单位负责整顿信息化项目技术需求；负责编制信息化项目技术合同或实施方案；负责组织信息化项目建设实施工作；负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完毕。项目承建单位负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案；按照确认后的技术方案组织项目的实施；按合同商定开展项目建设工作；准时向项目委托方报告工作进展状况，重大问题随时报告；负责完毕验收所需的有关材料。企管部参加项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推动提供有关建议与制度资源支持；协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分派及制度流程的优化调节问题；协调项目实施中各部门的业务流程优化和改善；协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和实施经验；配合信息中心制订和完善项目交付之后的运行管理方法，保障信息化系统的正常运行使用。其它有关业务单位主动参加项目实施过程，提出信息化需求，优化和改善本单位的业务流程；主动配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完毕项目所需工作；项目交付之后，严格恪守信息化项目运行管理方法，保障信息化系统的正常运行使用。管理内容项目立项提出立项提出信息化项目建设需求的单位，均需将有关资料报信息中心进行备案。提交备案时还应填写“****集团信息化项目技术合同书”（附件一），一式三份报集团信息中心。立项论证信息中心负责对申报项目进行审核并组织专家对项目可行性进行技术论证。信息中心对审定同意的项目回复意见，项目建设所需的软、硬件材料的采购执行集团公司采购招标有关管理制度。合同订立信息化项目合同，由项目负责单位与项目承建单位双方签定。项目范畴信息化项目在启动前，项目双方都需拟定明确的项目范畴，并订立具体的《项目技术规格书》或《项目工作阐明书》。项目启动项目启动前需要建立对应的组织构造，成立专项项目组，并明确项目组中各角色的职责。视项目需要举办项目启动会议，由项目总监或项目经理主持会议，项目领导小组列席参加。会议议程涉及：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目的或者目的、项目范畴、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发有关资料。项目计划项目整体计划全部信息化项目，双方项目经理要共同制订项目整体计划，项目整体计划中需将项目进度按里程碑节点进行分解，重点体现项目各项任务的时间进度、资源投入状况、项目交付物及项目里程碑。项目整体计划报信息总监审批后，下发项目领导小组和项目组全体组员。项目阶段计划和项目周计划双方项目经理根据项目整体计划的安排，制订项目阶段计划和项目周计划，在确保项目工期和重要里程碑时间的前提下，对项目各项任务的时间进度、资源投入状况、项目交付物分阶段进行具体规划，将项目各阶段的任务分解到每七天，以确保项目如期按整体计划进行。项目计划的调节由双方项目经理协商制订，经规定的审批流程审批后，予以正式公布，计划调节应符合下列规定：计划调节需要阐明因素；计划调节需根据合同商定进行确认：对整体计划的调节，需双方高层确认；对阶段计划的调节，需项目组讨论确认；对周滚动计划的调节，需双方项目经理协商确认。项目控制项目会议全部信息化项目，须由项目双方共同商定项目会议类型，按期开会沟通解决项目实施过程出现的各类事宜。会议类型及召集人、主持人项目各阶段的启动会议：项目经理召集会议，项目总监主持会项目高层报告会议：项目经理召集会议，项目总监主持会议。项目组例会：项目经理召集并主持会议。其它会议：由项目总监或项目经理安排召集人和主持人。会议纪律按照集团《会议管理制度》规定执行。项目执行报告项目经理每七天向项目总监提交《项目执行状况周报告》，书面阐明每七天计划完毕状况（指出未完毕的工作）、存在问题、下周的计划任务和人员分派。每月向项目总监提交《项目执行状况月报告》。项目组在每个阶段结束时，均要形成阶段性工作总结报告，采用报告会的形式，定时向公司信息化决策层领导报告。项目实施过程中出现的涉及实施范畴、上线时间、人员变动等重大问题，双方项目经理应及时向双方的项目总监报告，形式不限。项目风险及控制方法项目风险因素避免方法控制方法计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完毕阶段工作造成这一成果的因素诸多，项目经理有责任找出重要因素。特别注意：对因素的分析，不是为了追究责任。项目经理对采用的方法负责。制订计划时尽量考虑全方面，留有余地。让计划成为公司文献下发执行，贯彻负责人。双方高层的支持和推动，克服障碍。碰到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调节下一步工作计划，并将计划调节因素形成备忘录，提交对方确认。项目组人员变动（涉及外部信息化项目组和顾问）工作调动、缺少激励方法、个人因素等在项目构成立时规定全部项目构组员保持固定。发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。需求、实施范畴的变动公司信息化经营战略、业务、组织机构、核心负责人等发生变化；需求调研不彻底。实施范畴应明拟定义需求调研成果应认真确认需求、实施范畴的调节必须执行项目变动控制程序。项目质量管理项目实施小组内部的质量管理：涉及系统测试、数据校验、培训考核等。项目经理对项目进度、问题解决、风险控制的管理，对项目构组员工作质量的检查。项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险控制进行监督。邀请行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案进行审核。项目里程碑管理：由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有准时完毕的因素，总结前期工作，计划下一步项目内容。项目文档管理文档版本管理项目文档实施原则化管理，创立文档时为版；在未经对方审视前的内部审视和修改，版本总号不变、子号递增，如：、；经对方的审视或修改后，则版本号升级，如：从到；文档保存电子文档的保存：信息中心负责建立文档管理系统，每个项目的负责人将各阶段的电子文档整顿好，上传到文档管理系统的对应目录下，以供项目全体人员查阅。纸质文档的保存：项目组指定专人负责将书面文档按项目进度分类整顿，扉页档案目录整顿，装订成册保管。项目培训培训计划全部信息化项目，项目双方共同制订具体的项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。培训考核凡须参加全程培训学习及考试的信息化项目实施构组员（以项目组告知为准），在规定培训学习和考试的时间内，不得缺勤、迟到、早退。若发现迟到、早退第一次扣50元，第二次扣100元，以这类推累加扣罚。未经项目组负责人（项目经理）同意而发生的缺勤，第一次扣100元，第二次扣200元，以这类推。项目集成每项信息化项目的建设都应考虑与现有的信息系统的集成，涉及项目集成计划的制订，集成接口的测试。项目组人员考勤工作时间规定参加公司各信息化项目建设的全部人员必须严格按集团公司上下班时间及时出勤。项目组根据实际工作需要安排加班时,不得以任何理由请假或不参加(特殊状况除外).个人请假填写请假申请单—项目经理签字—项目总监签字—同意（若有加班调休状况，解决方法同上。项目组绩效考核实施难度高的大型信息化项目，项目经理视项目需要制订对应的《××项目绩效考核管理方法》，明确项目的绩效考核方法，以保障项目顺利实施。考核流程项目经理指定专人于每月初第一种工作日，汇总前一种月项目构组员的考勤及文档提交状况，发送项目组全体，为信息化项目月考核提供根据。考核责任职能组负责人由项目经理直接考核。各职能构组员由职能组负责人直接考核。考核成绩每月在项目组内进行公布，同时抄送有关部门负责人。执行力考核：项目各小组（下列简称项目小组）下达任务，负责人每延误一天处分负责人50-100元，直至任务完毕，重大事项届时企管部有权另行提报处分；项目小组下达任务必须不折不扣完毕(涉及数量、质量等)，打折扣完毕视为未完毕，按第（1）条规定执行；工作成果都要得到项目小组确实认，任何实施小组迟延工作并影响整个项目进度，需要向项目领导小组长做出解释并提出应对和解决方法。同时按对应绩效方法解决。配合度考核任务负责人有义务向项目小组提供有关资料、数据、完毕状况，回绝提供或者迟延提供每次处分负责人100-200元，重大事项根据实际影响程度企管部另行提报处分；任务负责人有义务向其它任务负责人提供必要的协助，回绝提供协助或者无端迟延协助的负责人被提报，每次处分负责人50元；考核成果项目组指定专人每月统计项目组人员考核成果（见附件二、三），经项目总监审核后，提交人力资源部执行。项目完毕信息化项目建设实施完毕后，由双方项目经理完毕项目结束报告，对项目工作进行总结，形成《项目结束报告》。项目经理负责组织项目的验收评审工作，形成《项目验收报告》。项目上线运行信息化项目成功上线运行后，项目组要及时制订《××系统运行管理方法》，明确各有关业务使用单位的操作规程，保障系统的顺利运行和正常使用。附件本制度由信息化项目组负责解释。本制度自下发之日起执行。附件附件一：***集团有限公司项目附件二：人员具体考核内容明细表附件三：集团信息化项目构组员___月考核汇总表

附件一：****集团有限公司项目技术协议书甲方：乙方：一、公司介绍二、项目背景三、项目目的四、项目具体规定1、项目范畴2、项目时间规定3、项目方案规定4、项目实施规定五、项目建设原则1、先进性和成熟性2、安全性和可靠性3、开放性和灵活性4、易用性5、易维护性6、可持续性六、系统功效规定：1、系统涉及到的部门及单位2、系统整体框架3、公司业务流程4、系统功效规定5、系统技术规定6、系统集成规定七、技术支持及售后规定八、培训规定附件二：项目组人员具体考核内容明细表具体考核内容明细表被考核人姓名所属项目组所属单位岗位一、处分项目项目序号（可增行统计）违反管理方法具体内容处分统计时间违反方法地点金额统计人备注参会考核12培训考核12执行力考核12配合度考核12金额累计：二、奖励项目项目序号（可增行统