第2讲发现机会与威胁外部环境分析

第二讲

外部环境分析李艳华北京工商大学商学院2021.春战略管理主要内容三种外部环境及对企业战略的影响宏观环境分析方法五力分析模型战略群组竞争对手分析TOPIC1：外部环境构成及宏观环境分析外部环境分析的目的外部环境分析的目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略时机和威胁。时机：存在于环境中，如果能加以利用，便能帮企业获得竞争优势的情形和条件。威胁：存在于环境中，可能阻碍企业获得竞争优势的情形和条件。企业外部环境的三个层次

externalenvironment宏观环境关注环境变化趋势，应着眼于未来产业环境了解影响所在产业内盈利能力的要素竞争环境预测竞争对手的行为、反响和意图宏观环境分析PEST分析方法产业环境分析波特的五力模型产业生命周期竞争环境分析竞争对手的分析企业外部环境分析的常用方法PEST分析政治要素垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系……经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期……社会人口要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平……技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率……未来的市场及行业变化趋势EconemicTechnologyPoliticsSocietyPEST框架需要增加新的角度：例如自然环境因素、全球化因素人口统计因素人口数量年龄结构地理分布种族构成宏观环境分析-人口统计因素“中国更贵〞，引发的跨国公司转移，劳动人口的减少和薪酬上涨成为重要推动因素。同时，低价值制造业的劳动力缺口持续加大。中国孟加拉柬埔寨来源：?中国制造终结?报告时机？威胁？经济因素：公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和开展趋势。宏观环境分析-经济因素

通胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值宏观环境分析-经济因素金砖国家〔BRICS〕作为增长市场备受关注2001年，美国高盛公司首席经济师JimO‘Neill首次提出“金砖四国〞这一概念金砖国家天然禀赋较好，它们的经济体系大，人口众多，面积广阔，资源丰富。过去十多年间，很多国家逐步开展市场经济，扩大与兴旺国家的交往，积极融入世界经济体系。2003年，奥尼尔在一份题为?与“金砖四国〞一起梦想?的研究报告中预测，到2050年，世界经济格局将重新洗牌，“金砖四国〞将超越包括英国、法国、意大利、德国在内的西方兴旺国家，与美国、日本一起跻身全球新的六大经济体。宏观环境分析-政治/法律因素政治/法律因素政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策〕政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。延伸阅读：中国的创新环境第二大经济体，但任重道远，核心技术受制于人强国之路：市场换技术、FDI、自主创新国家投入巨资，政策频出，但企业不重视，为什么？体制之痛：投入机制大企业小企业宏观环境分析-社会文化因素社会文化因素生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化宏观环境分析-社会文化因素当前，中国有哪些突出的文化特征？这些文化对个人行为产生了什么影响？强势文化的影响功利，权力崇拜，犬儒主义自我价值认知〔工作与地位〕推荐阅读?吾国与吾民?林语堂著短文：其实我们不用那么急不阅读的中国人宏观环境分析-技术因素技术因素国家的研究开发、研发支出民间和政府研发费用的流向专利技术、专利保护新产品、新材料、新技术、新设备中国的举国创新体制研发投入占国内生产总值比重重大工程研发鼓励企业研究开发跨国公司政策宏观环境分析-全球化因素全球化因素：使竞争更加复杂

重要政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治体制宏观环境分析-自然环境因素自然环境因素自然资源环境保护可持续开展目前主要的环境问题有哪些？哪些行业受自然环境因素的影响更大？Canon的全球企业哲学：“共生〞Kyosei〔“共生〞〕指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活〞的社会。从产品开发入手，在包括原料采购、生产、使用、回收再利用直至废物处理等整个产品生命周期可能对环境造成的影响加以评估。开展各种环保公益活动，这包括佳能从1990年开始持续赞助北美地区的“净化地球〞活动，举办面向美国高中学生的“佳能环境保护马拉松〞的全国环境保护科学竞赛活动，以及在欧洲协助世界野生自然基金会〔WWF〕开展活动等等。TOPIC2：产业环境分析：五力模型、战略群组、产业生命周期一个产业内部的竞争状态取决于五种根本竞争作用力。这些作用力聚集起来决定着该产业的最终利润水平。结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最正确定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。找到最有吸引力的行业产业的定义产业产业指的是提供相互间密切替代的产品或效劳、满足相同的根本的顾客需求的一组公司公司最密切的竞争对手，就是产业内的企业细分市场在一个产业内对顾客群体进行区分以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化计算机部门：产业与细分市场产业环境分析工具：五力模型波特的五力竞争模型潜在进入者是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。新进入者的壁垒？

潜在进入者威胁规模经济－－随着产出增加，单位本钱下降本钱降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件本钱优势－－大规模生产分摊固定本钱和营销本钱品牌忠诚通过创立对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额绝对本钱优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险低－－可以获得更廉价的资金顾客转移本钱政府管制对于某些产业构成进入壁垒产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业需求状况需求的增长–将会缓和竞争和减少对抗，否那么将导致对抗竞争本钱状况固定本钱高–赢利能力受销售量影响退出壁垒高度–阻碍企业脱离产业的因素对产业的经济依赖性退出的固定本钱高对产业的情感依赖破产管制－－即使亏损也要保存现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：产业内的购置者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在以下情况下购置者力量强大：购置者讨价还价的力量购置者拥有支配地位购置者的规模大、数量多产业供给商数量众多、规模小购置量采购量很大购置者享有大额折扣的力量产业依赖于购置者购置者的采购量占企业总销售很大比例购置者转移本钱很低购置者可以在供给商之间压价购置者是进入本产业的威胁者之一购置者自己生产和供给供给商是向产业提供投入如物料、效劳和劳动力的企业。在以下情况下供给商力量强：供给商讨价还价的力量供给商的产品对于产业极为重要，替代品很少产业对于供给商而言不是重要的顾客供给商受产业影响不大产业内企业的转移本钱很高产业内企业无法在供给商之间进行压价供给商是进入本产业的威胁者之一供给商可以利用所提供的投入生产产业中的产品同现有企业竞争产业中的企业无法威胁进入供给商的产业替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。替代性产品密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格如果产品的替代性低，那么替代性产品的竞争力量弱产业内的企业将有时机提高价格，获得更大的利润你能举出一个替代性产品的例子吗？并分析是哪些因素使其能够替代已有产品。行业环境分析的重点深入外表现象之后分析竞争压力的来源。五力共同决定产业竞争强度和利润率，但最强的一种或几种作用力占据统治地位，并对企业战略制定起关键作用。五种作用力影响因素进入者威胁进入壁垒（规模经济、产品差异化、转换成本、资金需求、分销渠道、原材料和技术优势）替代品威胁价值、转换成本、顾客使用替代品的倾向来自供应商的压力可替代性、供应商的集中度、购买批量、供应商转换成本来自客户的压力购买批量、对客户的重要性、产品的差异化、客户转换成本竞争对手间的竞争强度产业发展潜力、高固定或库存成本、差异化欠缺、退出壁垒智能的产业结构分析潜在进入者威胁替代品威胁来自供给商的压力来自客户的压力竞争对手的压力向中低端开展开拓中国等市场更加开放新领域：可穿戴向高端扩展，市场渗透稳固中国等市场全产业链关注新领域4G、可穿戴等五力模型应用举例：半导体元件行业分析

潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供给商购置者

步骤1：识别行业吸引力因素企业间竞争销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营进入障碍投资额产品寿命周期R+D本钱产品专利分销渠道要求紧密联系的市场退出障碍退出本钱业务上的战略关系政府与社会的限制供给商议价能力供给商数量供给商分散竞争者后向一体化的威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品集成电路开展转换本钱购置者议价能力买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购置者分散程度批量采购，价格优惠

步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权值吸引力评分进入障碍退出障碍投资额产品寿命周期R+D本钱产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场退出本钱业务上的战略联系政府和社会限制小大长短低高无有小大窄宽是否低高有无高低12345现在未来行业吸引力因素权值吸引力评分12345企业间竞争购置者供给商替代品销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购置力分散程度批量采购，价格优惠供给商数量供给商分散竞争者后向一体化的威胁专利新产品替代旧产品集成电路开展转换本钱周期长期低高有无低高难易大 小低 高大 小小 大

少 多集中 分散存在 不存在

不多 多快 慢低 高

步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购置者供给商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价机会威胁经济开展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类开展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地开展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产步骤4：列出时机、威胁产业内的战略群组(strategicgroup)分析逻辑：在某一行业内可能包括很多企业，企业之间相互竞争的根底可能完全不同，这样就需要在行业与企业之间找到一个中间层次。1972年,Hunt教授首次提出了“战略群组〞概念,为分析企业间绩效差异提供了一种介于宏观行业和微观企业之间的分析工具。M.Porter(1979)在Hunt的研究之上,提出了一套完整的战略群组理论,为战略群组的研究打下了坚实的根底。产业内的战略群组战略群组：实行相似战略模式的企业群体。直接的竞争威胁来源于自己所属的战略群组每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的时机和威胁移动壁垒(mobilitybarriers)：产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒医药产业的战略群组移动壁垒通过技术标准获取先占优势治疗重大疾病〔如癌症〕的新药，开发时间达12~16年，耗资8亿美元，最终通过人体检测上市的新药不到20%。世界汽车行业的战略群组美国华盛顿大学教授CharlesW.L.Hill和德州A&M大学教授GarethR.Jones确定行业内与其他公司区分的关键维度通过数据统计分析，将实施相似战略的公司聚类到同一个群组内，并表现于二维坐标平面上描绘出有相似战略的公司所组成的集团战略维度的一般类型产品或效劳的多样化程度销售渠道地理覆盖程度品牌数目产品或效劳的质量技术领先程度生产能力利用率产品或效劳的价格分析战略群组的方法TOPIC3：竞争对手分析竞争对手分析竞争战略就是要使企业区别于竞争对手。谁是你的竞争对手？只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。〔势均力敌的才是对手〕竞争对手集合站在企业的角度站在用户的角度谁的产品与本企业的产品争夺同一目标用户群体，并且与本企业的能力相当用户在选择产品时，在哪个品牌或产品之间做选择，并且被选择的对象与本企业的能力相当确定竞争对手直接竞争对手替代性竞争对手间接竞争对手竞争对手集合现实竞