第三章 非营利组织的战略管理

非营利组织管理学主讲教师：张江龙第三章非营利组织的战略管理学习目标：本章要求学生掌握非营利组织的战略使命、战略环境分析、战略制定和战略的实施与控制等相关内容，在此基础上，使得学生能够理论联系实际，具体分析中国非营利组织的战略发展问题。重点：非营利组织的战略分析与制定难点：中国非营利组织的战略发展问题第三章非营利组织的战略管理第一节非营利组织的战略使命第二节非营利组织战略环境分析第三节非营利组织的战略制定第四节非营利组织的战略实施与控制主要内容：第三章非营利组织的战略管理进入讲解之前：何为战略管理？一、战略管理的含义与特征二、NPO战略管理的特点三、NPO战略管理的意义四、NPO战略管理的流程一、战略管理的含义与特征战略的概念主要来源于军事。从军事学的角度分析，战略是指对战争全局的策划和指挥战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略的概念被成功地应用于企业管理，渐渐地发展成了一门学科，即战略管理。

一、战略管理的含义与特征战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动基本特征1.战略管理是未来导向的；2.战略管理着重于较长远的、总体的谋略；3.战略管理是一个组织寻求发展机会及识别威胁的过程；4.战略管理是持续性与动态性的过程二、NPO战略管理的特点与企业的战略管理(着眼于扩大市场与利润)相比，NPO更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨；NPO的战略规划制定需要更大的参与度，使各种不同的声音(受益者、捐赠者、志愿者、理事、员工)能反映到组织的战略中，并被吸收和采纳三、NPO战略管理的意义1、明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领2、界定组织的任务，使所有成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位3、树立组织的愿景（vision），唤起成员的奉献精神，使整个组织充满活力4、明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急5、分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新6、密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会四、NPO战略管理的流程战略规划（核心）（关键）第一节NPO的战略使命土房子的使命我們是一群義工，以赤子之心為中國山區貧困兒童爭取機會，協助他們為自己、為家人、為家鄉、為國家開拓更好明天；亦幫助香港的青年人了解國情、自省反思、學習及實踐關愛自己、關愛他人願兩地兒童及青少年能自愛自重、建立自尊自信，日後能自立並貢獻社會。第一节NPO的战略使命鹏星机构的宗旨：通过优秀及具爱心的员工及团队，向有需要的个人及单位提供高质量的社会工作服务，为建设和谐社会贡献力量。探索本土社会工作服务及民间专业社工机构的运作模式，为深圳乃至全国社会工作的发展做出贡献。联合国儿童基金会的使命：保护全世界儿童的权利南都基金会的使命：支持民间公益，即：南都基金会关注转型期的中国社会问题，资助优秀公益项目，推动民间组织的社会创新，促进社会平等和谐。中国移动的使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁诺基亚的使命：创造一个让每个人紧密相联，让整个世界紧密相联的世界第一节NPO的战略使命一、非营利组织使命陈述的重要性二、非营利组织使命的特性三、非营利组织使命陈述的要素一、非营利组织使命陈述的重要性使命来源于英文的mission一词。指重大的责任。组织使命：该组织在社会中所处的地位、起的作用，承担的义务以及扮演的角色。德鲁克认为，使命应包括五个问题：（1）我们的业务是什么？（2）顾客是谁？（3）顾客的价值是什么？（4）未来的业务是什么？（5）我们是如何工作来开展业务的？一、非营利组织使命陈述的重要性对于一个非营利组织而言，使命是非常重要的，它反映了非营利组织存在的理由、奋斗的目标和梦想。非营利组织使命：使其区别于其他同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。使命陈述(missionstatement)就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术和观念等方面的体现。一、非营利组织使命陈述的重要性一个好的使命陈述的基本要求：1、创建一个够宽泛的主题以涵盖组织所希望从事各种可能性活动。2、形成一个明确的足以对组织的项目、服务和行动选择给予具体指导的主题。3、主要的内容必须简单精炼，并能有效激发人们的参与。

国际红十字会：帮助人们避免、预防和处理紧急事件。

世界心理卫生联盟：改善及促进人类心理健康

中国残疾人联合会：弘扬人道主义，发展残疾人事业、保障残疾人的人权，使残疾人以平等的地位、均等的机会参与社会活动，共享社会物质文化成果。一、非营利组织使命陈述的重要性金(King)和克菜兰(Cleland)（1）保证整个组织经营目的的一致性。（目的）（2）为配置组织资源提供基础或标推。（标准）（3）建立统一的组织风气或环境。（风气）（4）通过集中陈述，使员工认识组织的目的和发展方向，防止他们在不明白组织目的和方向的情况下参与组织活动。（方向）（5）有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务。（结构）（6）使组织的经营目的具体化，并将这些目的转变为具体目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。（具体目标）（7）令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向．帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。（展现形象）二、非营利组织使命的功能和任务三、非营利组织使命的特性同一般营利组织的使命一样，非营利组织的使命也具有如下特性：1．非营利组织的使命是对组织态度和展望的描述．而不是对具体细节的阐述；2．非营利组织的使命需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务、市场及采用的技术；3．非营利组织的使命必须考虑到社会政策，凸现社会责任。续与营利组织的使命相比较，非营利组织的使命具有一些特殊的性质：1．使命多元化

2．使命的筹资作用

3．使命的凝聚作用

四、非营利组织使命陈述的要素1．顾客

2．产品及服务3．市场4．技术

5．对生存和增长的关切

6．观念

7．自我认识

8．对公共事业的关心

9．对职员的关心第二节

非营利组织战略环境分析

一、外部分析1、PESTN分析（经常也被缩减至STEP分析）2、利益相关者分析二、内部分析1、内部因素评价矩阵2、行业标准比较法一、外部分析1、一般环境分析—PESTN分析P—政治与法律环境（PoliticalFactors）包括政府政策的稳定性和连续性，非营利组织法、雇佣法、政府预算和货币改革，国家或地方政府特殊的法律规定，国家对非营利组织的态度等。如：●政治环境是否稳定？●国家政策是否会改变法律从而增强对组织的监管并给予更多的优惠措施？●政府所持的市场道德标准和态度是什么？●政府与其他组织的关系如何？●政府的经济政策有哪些？

三中《决定》：坚持计划生育的基本国策，启动实施一方是独生子女的夫妇可生育两个孩子的政策，逐步调整完善生育政策，促进人口长期均衡发展。三中《决定》：废止劳动教养制度，完善对违法犯罪行为的惩治和矫正法律。逐步减少适用死刑罪名。/pc/2013-11-17/27/8005.html一、外部分析1、一般环境分析—PESTN分析E—经济环境(EconomicalFactors)包括宏观层次的经济政策，税收政策。国家人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化状况，以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度；微观层次包括所在地区的收人水平、失业水平，等等。如：●经济结构如何？（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构）●经济发展水平。●银行利率●税收政策一、外部分析1、PESTN分析S—社会与文化环境（SocialandculturalFactors）社会环境指家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增减、组织社会责任感等。文化环境指人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统和行为准则．劳动者的受教育水平。对就业态度的变化，职业分布的变化等。●人口要素●社会流动性●服务对象心理●生活方式●文化传统●价值观PESTN分析1、一般环境分析—PESTN分析T—技术环境（TechnologicalFactors）包括通信技术、管理技术、生产技术和服务技术等。如：●科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？●科技是否为顾客提供了更多的创新产品与服务？●科技是如何改变分销渠道的？●科技是否为组织提供了一种全新的与顾客进行沟通的渠道？

PESTN分析N—自然环境（NaturalFactors）包括组织所处的地理位置及气候条件和资源禀赋，如自然环境的保护，废物污染、水污染、空气污染，生态平衡破坏，土地沙漠化等环境资源恶化状况。练习：谁解中国非营利组织的困境（P73）PESTN分析需要注意的是：PESTN分析法通常要借助除管理学之外的相关学科。它为分析提供了方向，具有具有向导性的作用。因此，在分析一般环境中，我们经常以一级指标为参考系，结合具体组织的特点，进行有重点的，差异化、更为微观的分析。对非营利组织来说，分析一般环境，就是分析外部环境中与所在行业密切相关的因素。因此，我们要对非营利组织一般环境要有很强的敏感性，要在众多的外部环境因素中识别出对本行业和本组织发展有意义的一组因素，进而缩小组织分析外部环境的范围。一、外部分析2、利益相关者分析

●什么是利益相关者●利益相关者有哪些●如何进行利益相关者分析利益相关者分析●什么是利益相关者指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。他们与非营利组织有利益关系，从而能够参与或影响组织战略的制定。利益相关者分析●利益相关者有哪些利益相关者分析（重要）和组织的利害关系谁是利益相关者？他们的行动对组织的好处合作潜力如何●如何进行利益相关者分析利益相关者分析谁是利益相关者？目前积极吗？不积极？潜在的积极者？支持或反对？利益相关者分析他们的行动。他们在做什么，举例说明，他们通过什么途径向组织施加什么压力，他们采取了何种行动，想得到什么东西？他们反应积极和反应冷淡的区别是什么？反应触发因素是什么？敏感区是什么？他们正在要求什么？将要要求什么？他们真正需要什么，如，他们的目标是什么？利益相关者分析对组织的好处他们的执行主任相信什么？他们对本组织的认识正确与否？他们对本组织的假设前提是什么？本组织战略中对他们隐含的假设是什么？他们怎样认为本组织影响他们的成功，他们又怎样影响本组织的成功？相对于本组织而言，他们的力量是什么？相对于他们而言，本组织的力量是什么？他们怎样评价本组织的业绩，本组织又怎样评价他们的业绩？本组织真正想要的是什么，这些目标合法吗，他们满意吗，我们满意吗，他们真正想要的又是什么？时间和发展趋势会对他们的满意度、相对力量和积极性产生怎样的影响？利益相关者分析合作潜力我们的利益者与谁有关，依靠谁？我们与利益相关者之间的区别是什么，或者说不同的利益相关者之间的区别是什么？这些差异是根本性的，还是表面的？他们是怎样被影响，被谁影响，以谁为代价？利益相关者分析利害关系他们在本组织的利害关系是什么，本组织在他们那儿的利害关系又是什么？这些利害关系的重要性如何？他们在本组织事情中的真正力量是什么？他们的利益要求是否公正？他们是否以其他一些理由在施加影响？我们在他们的事情中拥有哪些力量？二、内部分析1、内部因素评价矩阵（IFE）第一步：列出影响组织目标实现的关键因素。第二步：对每个因素的重要程度进行赋值。第三步：对各因素进行分析及评价。第四步：计算每个因素的加权分数。第五步：计算所有因素的总加权分数。

结论：如果总加权分数低于平均值2.5的话，那么此非营利组织在同类组织中处于劣势，反之，则处于优势。内部因素评价矩阵（IFE）的用法例如：谁解中国非营利组织的困境.doc二、内部分析2、行业标准比较法行业标准比较法定义：是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较，进而来明确资源的占有和缺乏状况。作为非营利组织来说，这种方法经常被用来组织内部的分析。如在非营利组织内部，儿童部、老年部、青少年部、残疾人士部等进行比较，来进行业绩比较，进而来明确资源的占有和缺乏状况。第三节非营利组织的战略制定

在对非营利组织的战略环境分析后，我们要将内外因素相互匹配，寻找内外资源的最佳结合，寻找最佳战略组合以及对议题、方案进行优先排序及选择。本节我们了解学习及掌握：●NPO战略分析的工具●NPO常用战略。第三节非营利组织的战略制定一、NPO的战略分析工具战略制定系统中将内外因素进行匹配的常用工具有以下几种：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵。然而由于非营利组织的特殊性——侧重于社会效益而不是经济效益，因此并不是所有的匹配工具都适用，下面我们将介绍非营利组织战略制定中的常见的三种工具：●SWOT矩阵（态势分析法）●BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵）●麦克米兰矩阵一、NPO的战略分析工具1、SWOT矩阵（态势分析法）SWOT分析方法是一种战略分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照组织战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。S+W（能够做的）从资金、人员、物资、服务等内部资源分析组织可能遇到的优势与弱势（1）擅长什么？（2）组织有什么新技术？（3）能做什么别人做不到的？（4）和别人有什么不同的？（5）顾客为什么来？（6）最近因何成功？O+T（可能做的）SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。可以试着将机会想成：｢理想情况｣﹙AuspiciousConditions﹚的描述，这会有助于推出下一步的策略。

（1）市场中有什么适合我们的机会？（2）可以学什么技术？（3）可以提供什么新的技术/服务？（4）可以吸引什么新的顾客？（5）怎样可以与众不同？（6）组织在5-10年内的发展？

SWOT矩阵SWOT矩阵SWOT矩阵由九个格子组成，进行SWOT分析，构建SWOT矩阵的过程有八个步骤：（1）列出组织的关键外部机会（2）列出组织的关键外部威胁（3）列出组织的关键内部优势（4）累出组织的关键内部劣势（5）将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，形成WO战略（7）将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略战略选择（总体态势）思考：

SWOT矩阵=IFE+EFE一、NPO的战略分析工具2、BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵）是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。显示了组织各部分在“市场份额”和“产业增长速度”方面的差异。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。BCG矩阵（营利组织）市场份额产业增长速度高高低明星产品成长期瘦狗产品导入期或衰退期金牛产品成熟期问题（问号）产品导入期BCG矩阵（营利组织）市场份额产业增长速度高高低问题（问号）产品导入期“高增长率”——市场机会大，前景好；“低市场占有率”——在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（黑马）BCG矩阵（营利组织）市场份额产业增长速度高高低明星产品成长期“高增长率”——市场机会大，前景好；“低市场占有率”——市场营销力度大。这类产品需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（坐鸭）BCG矩阵（营利组织）市场份额产业增长速度高高低金牛产品成熟期低增长率、高市场占有率说明产业已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。此时，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。（怒虎）BCG矩阵（营利组织）市场份额产业增长速度高高低瘦狗产品导入期或衰退期也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。（睡狗）BCG矩阵（非营利组织）借鉴：运用BCG矩阵分析的非营利组织一般有多个部门，即可理解为非营利组织通过考察各分部相对于其他分部的相对市场份额和产业增长速度的状况而决定如何管理组织业务组合。由于非营利组织的特殊性，BCG矩阵中的市场份额、销售增长率分别被“利益相关者者支持程度”和“可控性”分别代替。利益相关者支持程度：将要受到影响的人们所持的态度。可控性：组织成功地解决某一议题的可能性，它依赖于技术问题、目标人群

BCG矩阵（非营利组织）利益相关者支持程度可控性高高低坐鸭成长期睡狗导入期或衰退期怒虎成熟期黑马导入期BCG矩阵（非营利组织）利益相关者支持程度可控性高高低黑马导入期这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者支持。因此组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就，BCG矩阵（非营利组织）利益相关者支持程度可控性高高低坐鸭成长期这类议题具有高度可控性和高度的利益相关者支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类问题赢得时间。BCG矩阵（非营利组织）利益相关者支持程度可控性高高低怒虎成熟期虽然这类议题得到的利益相关者吃程度较高，但可控性较低。他们要求立即采取行动，但事实上很难成功。BCG矩阵（非营利组织）利益相关者支持程度可控性高高低睡狗衰退期这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性，建议逐渐取消这类服务（转介服务对象），将资源转向其他议题进行转移，其议题团队与其他团队合并一、NPO的战略分析工具2、麦克米兰矩阵

麦克米兰矩阵是由美国哥伦毕业商业研究所麦克米兰教授，在1983年所写的文章《非营利组织的竞争战略》中提出。该矩阵是根据4项指标评估非营利组织目前的每一方案，并提出相应的战略发展建议。

四个指标分别是，（1）符合使命；（2）竞争地位；（3）吸引潜在的资源和加强现有方案；（4）选择范围。第三节非营利组织的战略制定二、NPO常用战略非营利组织的特殊性决定它的战略选择很有局限性，我们着重讲三种常用的战略：●借力发展战略●兼并战略●联盟战略二、NPO常用战略1、借力发展战略（strategicpiggybacking）根据非营利组织自身的优势，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。它主要解决的是组织资金短缺问题。

例子：美国大都会艺术博物馆的借力发展战略（P61）案例一（思考）案例（文本）：故宫建福宫可能于上月建成会所案例（视频）：..\..\参考\课次\第三章\故宫建私人会所.hlv思考题1、故宫博物馆在发展过程中采取了何种战略？2、联系材料，阐述在采取此种战略的时候，会存在哪些潜在问题？3、为什么故宫博物馆在建福宫会所时遭到人们质疑，你觉得非营利组织在实施此种战略时应注意哪些方面？案例二（反思）九年来，一层阴影始终笼罩着徐永光和他一手创办起来的机构中国青基会。当人们结识这位魅力十足、笑容迷人的“希望工程”缔造者，回到家中搜索他的名字的时候，出来的却是很多负面消息。在谷歌，“徐永光”词条关联的是“慈善”和“贪污”。2002年3月，方进玉采写报道《违规投资玷污希望工程，青基会负责人难辞其咎》，据统计：一份遍布诸多领域的28个投资项目的清单在方进玉面前展开：苏州医学院，168万元和德养殖场，16万元希望月报，100万元

深圳欧密电器，895万元续：钦州希望房地产公司，1025万元大连樱桃园，1000万元……合计1.4639亿元其中烂尾的项目不止一项。在1997年召开的第七次希望工程工作会议上，徐永光的发言充满了忧虑：“希望工程做到今天可以评90分，但一不小心就会直接降到0分……希望工程的成功，是对社会对人民的贡献，失败是对社会对人民的犯罪。”在描述当时的心态时，徐永光用了一连串的成语：“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，惶惶不可终日。”联盟战略在实施的过程